nhox_woany_thix_nhox_hok
New Member
Download miễn phí Đề tài Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội
Ngoài sự cải thiện trong công tác đào tạo của mình tổng công ty Dệt-May Việt Nam cần có nhiều biện pháp khác để khuyến khích người lao động trong toàn ngành luôn luôn hăng hái, tích cực tham gia sản xuất, tự đào tạo và tự nâng cao tay nghề. Hàng năm công ty mở những đợt thi đua từ cấp cơ sở tới toàn ngành như: hội thi cán bộ quản lý giỏi, các cuộc thi sáng tạo thiết kế mẫu và thời trang, lao động giỏi toàn ngành trong công nhân trực tiếp sản xuất. Kèm theo đó là những hình thức khen thưởng kịp thời xứng đáng để kịp thời động viên, khích lệ người lao động phát huy những thành tích tốt của mình.
Bên cạnh đó phải phát động các cuộc thi đua sản xuất giỏi, phải chỉ đạo các công ty thành viên xây dựng được các tổ đội sản xuất mẫu, phải luôn đi đầu trong phong trào sản xuất, lao động sáng tạo. Các hình thức sinh hoạt tập thể như: văn nghệ, thể thao được tổ chức thường xuyên hơn.
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
You must be registered for see links
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
hợ bậc cao còn thiếu nhiều đặc biệt là đội ngũ thiết kế thiếu trầm trọng; số hiện có thì tay nghề lại không cao, thường là chuyển một số thợ bậc 4 sang đảm nhận công việc. Lý do là một số công ty may có tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp còn nhỏ, chủ yếu là hàng gia công nên đội ngũ thiết kế bị xem nhẹ, nay một số công ty đã tìm được thị trường xuất khẩu trực tiếp như Tây Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ. Do vậy nhu cầu đội ngũ thiết kế rất lớn và đòi hỏi có trình độ tay nghề cao.
Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực của ngành cũng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bình quân chưa phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1). Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng như một số công ty trên địa bàn Hà Nội nói chung đã tìm kiếm được thị trường xuất khẩu theo cách FOB chiếm tỷ lệ lớn thì đòi hỏi trình độ tay nghề của lao động sản xuất và đội ngũ thiết kế càng lớn, và đó là yêu cầu bắt buộc đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Tại 4 công ty này sự biến động lao động hàng năm diễn ra rất lớn, số lao động giảm hàng năm tại mỗi công ty thường khoảng 60-70 % số lao động tăng trong năm đó, Thậm chí bằng 80 %. Mức độ biến động lớn chủ yếu là công nhân may, đối với công nhân dệt mức độ này nhỏ hơn. Nguyên nhân chính là công nhân dệt thường có công việc ổn định hơn, tay nghề cao hơn nên thu nhập cao hơn, do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn. Ngoài ra công việc của công nhân may mang tính chất thời vụ nhiều hơn và đơn đặt hàng không được đều đặn thường xuyên giữa các tháng trong năm và giữa các năm. Chính nguyên nhân này làm cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các công ty Dệt May còn nhiều khó khăn và hạn chế. Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máy móc hiện đại, với tốc độ đầu tư hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranh trong tương lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờ và đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn hà nội.
1. Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Các công ty tiến hành khảo sát hầu như đều chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cụ thể kế hoạch đào tạo đều dựa trên nhu cầu hiện tại, trước mắt thiếu đến đâu thì cho đi đào tạo đến đó. Kế hoạch đào tạo thường được vạch ra theo năm chứ chưa có dự báo một cách khoa học nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng trong tương lai do vậy chưa có kế hoạch dài hạn. Cả 4 công ty Dệt- May trên trong 3 năm qua (từ 2000 đến 2002) hầu hết công nhân được đào tạo và tuyển mới đều dựa trên thế bị động luẩn quẩn theo vòng như sau: Khi lượng công việc ở mức trung bình thì công ty không có chương trình đào tạo và dự trữ nhân lực, khi kí kết được hợp đồng và khối lượng công việc lớn thì bắt đầu ồ ạt tuyển mộ rồi đào tạo thông qua kèm cặp 1-2 tháng rồi bố trí vào dây chuyền sản xuất. Như vậy là không có kế hoạch đào tạo và không có dự báo nhu cầu đào tạo trước tuyển mộ cũng như đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, dự trữ. Mỗi khi công việc tăng lên thì quá trình tiếp tục lặp lại.
Một phần nguyên nhân gây ra tình trạng đào tạo không có kế hoạch là sự bị động của công ty về khối lượng công việc do phụ thuộc vào số lượng và khối lượng hàng hoá trong đơn đặt hàng. Điều đó càng khó khăn hơn trong khi các công ty Dệt- May hầu hết là làm hàng gia công, nên khó dự báo nhu cầu lao động. Song nguyên nhân chính vẫn là ở do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể và chi tiết nên các công ty đều lúng túng trong khâu dự báo để xác định nhu cầu lao động cần đào tạo từ đó bỏ qua việc lập kế hoạch đào tạo.
Tình hình dự báo nhu cầu đào tạo cũng còn nhiều hạn chế, trong khi chưa xác định được về số lượng người cần đào tạo hàng năm, các công ty tiến hành khảo sát cũng chưa xác định rõ ràng nhu cầu về trình độ những người sau đào tạo. Như thế sau khi đào tạo trình độ của người lao động không khớp với yêu cầu của công việc thực tế.
Tóm lại công tác xác định nhu cầu ở 4 công ty trên địa bàn Hà Nội còn nhiều tồn tại và hạn chế, có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhưng cái chính vẫn là do các công ty chưa hề xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo dài hơi và do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể chi tiết nên luôn luôn bị động trong việc dự báo.
1.2. Các hình thức đào tạo
Các hình thức đào tạo ở nhóm 4 công ty này không phong phú đa dạng, chỉ có hai hình thức chính là cử đi học tại các trường và kèm cặp tại doanh nghiệp, Không hề có hình thức nào khác. Nguyên nhân là do:
Thứ nhất: Đối với cán bộ quản lý các công ty đã thực hiện hình thức đào tạo là cho đi học tại các trường lớp chính quy tại các trường đại học như kinh tế, tài chính hay các trung tâm liên kết đào tạo về quản lý kinh tế. Hình thức này chủ yếu là do cá nhân tự đề xuất xin đi học, công ty chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ tối đa 50% kinh phí đào tạo. Ngoài ra một số cá nhân được cử đi học để nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh doanh trong đó bao gồm lãnh đạo chủ chốt, trưởng phòng và những cán bộ cần thiết; những cá nhân này được hỗ trợ 100% kinh phí. Đây là một trong những dấu hiệu tốt về tình hình kết hợp giữa cá nhân người đi học và công ty nhằm nâng cao trình độ quản lý của cán bộ.Tuy nhiên hàng năm số lượng người được đào tạo ở những công ty này chưa nhiều, trong năm 2002 số cán bộ quản lý đang đi học tại các trường của 4 công ty là 9 người (may Thăng Long có 3 người ).
Ngành Dệt- May nói chung và nhóm 4 công ty nói riêng, trong công tác đào tạo cán bộ quản lý chưa có sự liên kết đào tạo hay cử người có năng lực tham gia đào tạo ở nứơc ngoài để học hỏi những kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật mới của họ.
Thứ hai: Về đội ngũ công nhân kỹ thuật: Từ năm 2000 trở về trước công tác đào tạo công nhân kỹ thuật mà các công ty cử đi học nâng cao tay nghề là rất hạn chế. Hầu hết họ tuyển mới hàng năm theo kiểu tuyển bổ sung từ các học sinh mới ra trường của các trường công nhân kỹ thuật. Tại công ty cũng không có hình thúc đào tạo nâng cao tay nghề cho đối tượng này mà chỉ tổ chức thi tay nghề hàng năm.
Có một vấn đề rất mới trong công tác liên kết đào tạo giữa công ty và cơ sở đào tạo. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã thuê trường Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đào tạo một khoá gồm 32 người theo hợp đồng đã kí, theo đó trường CĐ Công nghiệp Hà Nội tự tuyển chọn và đào tạo 32 học sinh này ra trường đều được công ty tiếp nhận và bổ trí lao động tại dây chuyền " dệt vải địa kĩ thuật" vừa nhập về năm 2002. Đây là một hình thức liên kết đào tạo mới mẻ và thích hợp đối với cá...
Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực của ngành cũng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bình quân chưa phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1). Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng như một số công ty trên địa bàn Hà Nội nói chung đã tìm kiếm được thị trường xuất khẩu theo cách FOB chiếm tỷ lệ lớn thì đòi hỏi trình độ tay nghề của lao động sản xuất và đội ngũ thiết kế càng lớn, và đó là yêu cầu bắt buộc đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Tại 4 công ty này sự biến động lao động hàng năm diễn ra rất lớn, số lao động giảm hàng năm tại mỗi công ty thường khoảng 60-70 % số lao động tăng trong năm đó, Thậm chí bằng 80 %. Mức độ biến động lớn chủ yếu là công nhân may, đối với công nhân dệt mức độ này nhỏ hơn. Nguyên nhân chính là công nhân dệt thường có công việc ổn định hơn, tay nghề cao hơn nên thu nhập cao hơn, do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn. Ngoài ra công việc của công nhân may mang tính chất thời vụ nhiều hơn và đơn đặt hàng không được đều đặn thường xuyên giữa các tháng trong năm và giữa các năm. Chính nguyên nhân này làm cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các công ty Dệt May còn nhiều khó khăn và hạn chế. Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máy móc hiện đại, với tốc độ đầu tư hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranh trong tương lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờ và đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn hà nội.
1. Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Các công ty tiến hành khảo sát hầu như đều chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cụ thể kế hoạch đào tạo đều dựa trên nhu cầu hiện tại, trước mắt thiếu đến đâu thì cho đi đào tạo đến đó. Kế hoạch đào tạo thường được vạch ra theo năm chứ chưa có dự báo một cách khoa học nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng trong tương lai do vậy chưa có kế hoạch dài hạn. Cả 4 công ty Dệt- May trên trong 3 năm qua (từ 2000 đến 2002) hầu hết công nhân được đào tạo và tuyển mới đều dựa trên thế bị động luẩn quẩn theo vòng như sau: Khi lượng công việc ở mức trung bình thì công ty không có chương trình đào tạo và dự trữ nhân lực, khi kí kết được hợp đồng và khối lượng công việc lớn thì bắt đầu ồ ạt tuyển mộ rồi đào tạo thông qua kèm cặp 1-2 tháng rồi bố trí vào dây chuyền sản xuất. Như vậy là không có kế hoạch đào tạo và không có dự báo nhu cầu đào tạo trước tuyển mộ cũng như đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, dự trữ. Mỗi khi công việc tăng lên thì quá trình tiếp tục lặp lại.
Một phần nguyên nhân gây ra tình trạng đào tạo không có kế hoạch là sự bị động của công ty về khối lượng công việc do phụ thuộc vào số lượng và khối lượng hàng hoá trong đơn đặt hàng. Điều đó càng khó khăn hơn trong khi các công ty Dệt- May hầu hết là làm hàng gia công, nên khó dự báo nhu cầu lao động. Song nguyên nhân chính vẫn là ở do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể và chi tiết nên các công ty đều lúng túng trong khâu dự báo để xác định nhu cầu lao động cần đào tạo từ đó bỏ qua việc lập kế hoạch đào tạo.
Tình hình dự báo nhu cầu đào tạo cũng còn nhiều hạn chế, trong khi chưa xác định được về số lượng người cần đào tạo hàng năm, các công ty tiến hành khảo sát cũng chưa xác định rõ ràng nhu cầu về trình độ những người sau đào tạo. Như thế sau khi đào tạo trình độ của người lao động không khớp với yêu cầu của công việc thực tế.
Tóm lại công tác xác định nhu cầu ở 4 công ty trên địa bàn Hà Nội còn nhiều tồn tại và hạn chế, có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhưng cái chính vẫn là do các công ty chưa hề xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo dài hơi và do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể chi tiết nên luôn luôn bị động trong việc dự báo.
1.2. Các hình thức đào tạo
Các hình thức đào tạo ở nhóm 4 công ty này không phong phú đa dạng, chỉ có hai hình thức chính là cử đi học tại các trường và kèm cặp tại doanh nghiệp, Không hề có hình thức nào khác. Nguyên nhân là do:
Thứ nhất: Đối với cán bộ quản lý các công ty đã thực hiện hình thức đào tạo là cho đi học tại các trường lớp chính quy tại các trường đại học như kinh tế, tài chính hay các trung tâm liên kết đào tạo về quản lý kinh tế. Hình thức này chủ yếu là do cá nhân tự đề xuất xin đi học, công ty chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ tối đa 50% kinh phí đào tạo. Ngoài ra một số cá nhân được cử đi học để nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh doanh trong đó bao gồm lãnh đạo chủ chốt, trưởng phòng và những cán bộ cần thiết; những cá nhân này được hỗ trợ 100% kinh phí. Đây là một trong những dấu hiệu tốt về tình hình kết hợp giữa cá nhân người đi học và công ty nhằm nâng cao trình độ quản lý của cán bộ.Tuy nhiên hàng năm số lượng người được đào tạo ở những công ty này chưa nhiều, trong năm 2002 số cán bộ quản lý đang đi học tại các trường của 4 công ty là 9 người (may Thăng Long có 3 người ).
Ngành Dệt- May nói chung và nhóm 4 công ty nói riêng, trong công tác đào tạo cán bộ quản lý chưa có sự liên kết đào tạo hay cử người có năng lực tham gia đào tạo ở nứơc ngoài để học hỏi những kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật mới của họ.
Thứ hai: Về đội ngũ công nhân kỹ thuật: Từ năm 2000 trở về trước công tác đào tạo công nhân kỹ thuật mà các công ty cử đi học nâng cao tay nghề là rất hạn chế. Hầu hết họ tuyển mới hàng năm theo kiểu tuyển bổ sung từ các học sinh mới ra trường của các trường công nhân kỹ thuật. Tại công ty cũng không có hình thúc đào tạo nâng cao tay nghề cho đối tượng này mà chỉ tổ chức thi tay nghề hàng năm.
Có một vấn đề rất mới trong công tác liên kết đào tạo giữa công ty và cơ sở đào tạo. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã thuê trường Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đào tạo một khoá gồm 32 người theo hợp đồng đã kí, theo đó trường CĐ Công nghiệp Hà Nội tự tuyển chọn và đào tạo 32 học sinh này ra trường đều được công ty tiếp nhận và bổ trí lao động tại dây chuyền " dệt vải địa kĩ thuật" vừa nhập về năm 2002. Đây là một hình thức liên kết đào tạo mới mẻ và thích hợp đối với cá...