Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Lời nói đầu
Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trong điều kiện thị trường mới vấn đề quan điểm Marketing trong sản xuất kinh doanh đã làm các nhà quản trị rất quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi trong thành công của công ty.
Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt hơn trong kinh doanh. Mỗi quyết định trong chiến lược Marketing sẽ quyết định vấn đề sống còn tồn tại thành công của mình. Thị trường càng nhiều người cung ứng kinh doanh càng trở nên khó khăn. Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh nghiệp, các doanh nghiệp, các tập đoàn,... đang trở thành vấn đề quyết liệt. Trên mức độ cạnh tranh ngành đã gay gắt thì trên mức độ cạnh tranh nhãn hiệu giữa các công ty còn gay gắt quyết liệt hơn nhiều.
Trên thị trường bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất nhiều loại nhãn hiệu khác nhau như: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger,... Do vậy mà vấn đề cạnh tranh nhãn hiệu trên thị trường bia là hết sức bưc xuc .
Trong cuộc chạy đua này nhãn hiệu bia Hà Nội của HABECO có dành được thắng lợi không? Họ phải làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây đúng là vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu của mình:
“Chiến lược Marketing -mix cho cạnh tranh nhãn hiệu
của công ty bia Hà Nội”
Trong quá trình nghiên cứu em chỉ xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh của mình. Và giái pháp chiến lược Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của HABECO.
Trong đề tài nghiên cứu này, mặc dù em đã rất cố gắng thu thập dữ liệu, nhưng phần lớn lại là dữ liệu thứ cấp và không tránh khỏi việc mất tính cập nhật. Do vậy em rất mong được sự quan tâm và đánh giá của các thầy (cô) trong Khoa Marketing.
Do trình độ nhận thức còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu chưa dài do đó không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp của các thầy (cô) và các độc giả.
Em xin chân thành Thank thầy giáo và các thầy cô giáo trong Khoa đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này.
Chương I
Cơ sở lý luận chung
I-/ Những vấn đề lý luận về cạnh tranh.
Trong sản xuất kinh doanh hiểu được khách hàng thôi chưa đủ. Nắm và hiểu được đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là cả một vấn đề khó khăn cho các công ty, các doanh nghiệp. Đây là vấn đề quan trọng góp phần quyết định cho sự thành công của các công ty doanh nghiệp. Hiện nay những vấn đề về cạnh tranh là những vấn đề đang được dần hoàn thiện về lý luận nó sẽ góp phần cho sự nhận thức của các doanh nghiệp và các công ty. Để hiểu và nắm vững được những vấn đề về cạnh tranh ta cần thấu hiểu và đề cập đến những vấn đề cụ thể sau:
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty.
- Thông thường người ta lầm tưởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh của mình là một việc đơn giản. Coca-Cola biết rằng đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Pepsi - Cola. Song biết rằng đối thủ của mình là Matsushita. Thế nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty cần tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh”. Các công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh của mình ngấm ngầm “chôn vùi” hơn là các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế sản phẩm.
- Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yago.
- Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô khác.
- Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không đủ với những hãng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
- Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới.
- Cụ thể hơn ta có thể phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường.
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh.
Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,... các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn thành thay thế nhau là những sản phẩm có cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau được. Nếu giá xe ô tô Nhật tăng thì người ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.
Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chuẩn như Hình 1 để tìm hiểu động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở hco cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, như hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Sau đây là chúng ta tập trung vào những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành:
Những điều kiện cơ bản
Cung
Nguyên liệu, công nghệ. Tổ chức công đoàn, tuổi thọ của sản phẩm, trọng số của giá trị, thái độ của doanh nghiệp, chính sách với công chúng. Cầu
Mức co giãn của giá, sản phẩm thay thế tốc độ tăng trưởng, tính chất chu kỳ và thời vụ, phương pháp mua sắm, dạng Marketing.
Cơ cấu ngành
Số người bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, rào cản nhập và độ cơ động, rào cản ra và thu hẹp cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc, vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lược sản phẩm và quảng cáo, đầu tư nhà máy, sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bổ tiến bộ công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm
Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành
1.2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh:
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy những nhà sản xuất máy tính khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng viết” nhu cầu này có thể thoả mãn được bằng bút dù bút máy, máy chữ,... Nói chung quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn.
Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm, thị trường.
2-/ Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định (VD: hình 2).
Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng. Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược. Một công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần vốn đầu tư tối thiểu vào việc nhất thể hoá dọc và vào các thành phần chất lượng và danh tiếng. Ngược lại, công ty đó sẽ khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B nhất. Thứ hai, nếu công ty nhập được vào một trong bốn nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Chẳng hạn như, nếu công ty nhập được vào nhóm B thì nó cần có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool và Sears. Nếu muốn thành công thì nó phải có một số ưu thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược giữa các nhóm vẫn có sự kình địch. Thứ nhất, là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai, là các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ ba, là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khác thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp.
Hình 2: Các nhóm chiến lược trong ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu
Ta giả sử rằng hai tham biến chiến lược quan trọng đó là hình ảnh chất lượng và mức độ nhất thể hoá dọc. Nhóm chiến lược A gồm một đối thủ cạnh tranh (Maytag). Nhóm chiến lược B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, và Sears). Nhóm chiến lược C gồm bốn đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược D gồm hai đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát hiện các nhóm chiến lược một ngành. Người ta còn sử dụng một số tham biến khác nữa như mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất,... Trong thực tế mỗi đối thủ đều định hướng chuyên môn của mình đầy đủ hơn là chỉ theo hai tham
Ket-noi.com kho tài liệu miễn phớ
28
Ngoài ra việc quản lý các thành viên kênh chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cho công ty có được thông tin phản chiều. Đây là điều kiện cho công ty nắm bắt được những thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, để có những phản ứng và hành động hợp lý.
4-/ Chính sách khuyếch trương và giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp).
Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến những vấn đề sau:
+ Quảng cáo
+ Xúc tiến bán hàng
+ Tuyên truyền
+ Bán hàng cá nhân.
Chính sách này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing trong công ty. Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung và cầu gặp nhau (người mua và người bán) và để cho người bán thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời có thể gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng. Với các biện pháp giao tiếp và khuyếch trương các nhà kinh doanh không những chỉ bán hàng hoá sản phẩm của mình mà qua những tác động của chính sách này sẽ làm thay đổi nhận thức tâm lý của khách hàng với sản phẩm. Làm cho họ ưa thích và tâm đắc say mê với sản phẩm của mình bán.
+ Quảng cáo: là bất kỳ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để nhận biết quảng cáo.
Như chúng ta đã biết trên thị trường nói chung và thị trường bia nói riêng thì quảng cáo ngày càng trở lên rầm rộ. Nhưng hiện nay công việc quảng cáo của công ty so với đối thủ cạnh tranh còn sơ sài, chưa sâu vì nó mang nhiều yếu tố.
+ Đây là công ty Nhà nước, nên việc quản lý kinh doanh có nhiều bất lợi chưa hiệu quả.
+ Quan điểm thị trường ở nước ta còn mới mẻ trong các doanh nghiệp.
+ Quan điểm Marketing chưa được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng quan tâm.
Vì vậy công ty phải khắc phục được điều này mới có thể hy vọng thành công trong cạnh tranh.
Đặc biệt trong ngân sách về khuyến mãi của công ty còn ít ỏi mà điều này các đối thủ cạnh tranh của họ rất đề cao.
+ Xúc tiến bán:là hoạt động của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý của người mua. Các biện pháp được sử dụng là: Hội nghị khách hàng, hội thảo, quà tặng, in ấn và phát hành các tài liệu,... Công ty bia Hà Nội cũng đã có những cuộc hội nghị khách hàng và in ấn các ấn phẩm về biểu tượng của công ty.
Hoạt động rất cần thiết trong sản xuất kinh doanh hiện nay. Vì vậy HABECO phải chú trọng đến điều này. Các đối thủ của HABECO tiến hành rất mạnh các hoạt động này. Công ty cần xác lập nguồn quỹ cho hoạt động này mới hy vọng thành công trong cạnh tranh.
+ Yểm trợ bán hàng thông qua các hiệp hội kinh doanh cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ.
Công ty cần có kế hoạch tham gia các hoạt động trưng bày hội chợ để giới thiệu rộng rãi cho người tiêu dùng. Để khẳng định chính mình và xâm nhập tới các thị trường khác nhau. Chính hoạt động này sẽ giúp công ty có được thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh hơn.
Kết luận
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc áp dụng chính sách Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Trong bài viết em chỉ dám mạnh dạn đưa vào chiến lược Marketing - Mix để tạo thêm một số giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty.
Qua đây sẽ thể hiện một phần nào trong cách nhận thức của em với các vấn đề nghiên cứu.
Do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không cho phép nghiên cứu sâu, rộng,... nên còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp của thầy (cô) và độc giả.
Một lần nữa em xin chân thành Thank thầy giáo và các thầy cô trong Khoa đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình làm Đề án môn học.
Danh mục tài liệu tham khảo
1-/ Quản trị Marketing (Philip Kotler).
(Nhà xuất bản Thống kê).
2-/ Marketing căn bản (PGS-PTS Trần Minh Đạo)
(Nhà xuất bản Thống kê: 2/1999).
3-/ Chiến lược cạnh tranh (M.E Porter).
(Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật 1996).
4-/ Niên giám thống kê 1998
5-/ Tạp chí diễn đàn doanh nghiệp.
mục lục
Lời nói đầu 1
Chương I: Cơ sở lý luận chung 2
I-/ Những vấn đề lý luận về cạnh tranh. 2
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty. 2
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh. 3
1.2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh: 4
2-/ Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. 4
3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. 7
4-/ Đánh giá mặc mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. 8
5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. 8
6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. 9
7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. 10
8-/ Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng
và theo đối thủ cạnh tranh. 11
Chương II: Thực trạng cạnh tranh nhãn hiệu bia hà nội 13
I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia Hà Nội. 13
1-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 13
2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bia Hà Nội. 14
2.1. Vị trí địa lý: 14
2.2. Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng. 14
2.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. 15
2.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ. 15
2.5. Đặc điểm về lao động. 15
2.6. Về tổ chức quản lý. 15
2.7. Đặc điểm về vốn sản xuất. 15
3-/ Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được và mục tiêu phát triển
của công ty bia Hà Nội những năm 2000. 16
3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua (94-97). 16
II-/ Thị trường tiêu thụ bia trong những năm gần đây
và một số đối thủ cạnh tranh chính của HABECO. 17
1-/ Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà Nội nói riêng đang tăng lên
cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân. 17
2-/ Tình hình cung cấp bia trên thị trường của các đối thủ. 18
3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh. 18
3.1. Công ty bia Sài Gòn: với nhãn hiệu Sài Gòn, 333. 18
3.2. Nhà máy bia Đông Nam á: với nhãn hiệu Halida 19
4-/ Công ty bia Hà Nội lựa chọn đối thủ để tấn công và né tránh. 19
5-/ Sự cân đối trong chiến lược của công ty bia Hà Nội. 20
III-/ Chiến lược Marketing - Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu
bia Hà Nội. 20
1-/ Chính sách sản phẩm (Product) 21
2-/ Chính sách giá cả (Price). 23
3-/ Chính sách phân phối (Place). 24
4-/ Chính sách khuyếch trương và giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp). 25
Kết luận 27
Danh mục tài liệu tham khảo 28
III-/ Chiến lược Marketing - Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu bia Hà Nội.
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các nhà kinh doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trường hiện tại, làm thoả mãn nhu cầu tối đa của người tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt được điều đó, ngoài việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình sẵn có, mỗi công ty phải biết sử dụng một cách nhuần nhuyễn các công cụ Marketing - Mix thì mới có thể đứng vững trong thương trường. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận dụng các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing sao cho phù hợp với chiến lược chung của công ty mình.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Lời nói đầu
Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trong điều kiện thị trường mới vấn đề quan điểm Marketing trong sản xuất kinh doanh đã làm các nhà quản trị rất quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi trong thành công của công ty.
Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt hơn trong kinh doanh. Mỗi quyết định trong chiến lược Marketing sẽ quyết định vấn đề sống còn tồn tại thành công của mình. Thị trường càng nhiều người cung ứng kinh doanh càng trở nên khó khăn. Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh nghiệp, các doanh nghiệp, các tập đoàn,... đang trở thành vấn đề quyết liệt. Trên mức độ cạnh tranh ngành đã gay gắt thì trên mức độ cạnh tranh nhãn hiệu giữa các công ty còn gay gắt quyết liệt hơn nhiều.
Trên thị trường bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất nhiều loại nhãn hiệu khác nhau như: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger,... Do vậy mà vấn đề cạnh tranh nhãn hiệu trên thị trường bia là hết sức bưc xuc .
Trong cuộc chạy đua này nhãn hiệu bia Hà Nội của HABECO có dành được thắng lợi không? Họ phải làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây đúng là vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu của mình:
“Chiến lược Marketing -mix cho cạnh tranh nhãn hiệu
của công ty bia Hà Nội”
Trong quá trình nghiên cứu em chỉ xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh của mình. Và giái pháp chiến lược Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của HABECO.
Trong đề tài nghiên cứu này, mặc dù em đã rất cố gắng thu thập dữ liệu, nhưng phần lớn lại là dữ liệu thứ cấp và không tránh khỏi việc mất tính cập nhật. Do vậy em rất mong được sự quan tâm và đánh giá của các thầy (cô) trong Khoa Marketing.
Do trình độ nhận thức còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu chưa dài do đó không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp của các thầy (cô) và các độc giả.
Em xin chân thành Thank thầy giáo và các thầy cô giáo trong Khoa đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này.
Chương I
Cơ sở lý luận chung
I-/ Những vấn đề lý luận về cạnh tranh.
Trong sản xuất kinh doanh hiểu được khách hàng thôi chưa đủ. Nắm và hiểu được đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là cả một vấn đề khó khăn cho các công ty, các doanh nghiệp. Đây là vấn đề quan trọng góp phần quyết định cho sự thành công của các công ty doanh nghiệp. Hiện nay những vấn đề về cạnh tranh là những vấn đề đang được dần hoàn thiện về lý luận nó sẽ góp phần cho sự nhận thức của các doanh nghiệp và các công ty. Để hiểu và nắm vững được những vấn đề về cạnh tranh ta cần thấu hiểu và đề cập đến những vấn đề cụ thể sau:
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty.
- Thông thường người ta lầm tưởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh của mình là một việc đơn giản. Coca-Cola biết rằng đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Pepsi - Cola. Song biết rằng đối thủ của mình là Matsushita. Thế nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty cần tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh”. Các công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh của mình ngấm ngầm “chôn vùi” hơn là các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế sản phẩm.
- Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yago.
- Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô khác.
- Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không đủ với những hãng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
- Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới.
- Cụ thể hơn ta có thể phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường.
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh.
Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,... các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn thành thay thế nhau là những sản phẩm có cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau được. Nếu giá xe ô tô Nhật tăng thì người ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.
Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chuẩn như Hình 1 để tìm hiểu động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở hco cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, như hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Sau đây là chúng ta tập trung vào những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành:
Những điều kiện cơ bản
Cung
Nguyên liệu, công nghệ. Tổ chức công đoàn, tuổi thọ của sản phẩm, trọng số của giá trị, thái độ của doanh nghiệp, chính sách với công chúng. Cầu
Mức co giãn của giá, sản phẩm thay thế tốc độ tăng trưởng, tính chất chu kỳ và thời vụ, phương pháp mua sắm, dạng Marketing.
Cơ cấu ngành
Số người bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, rào cản nhập và độ cơ động, rào cản ra và thu hẹp cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc, vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lược sản phẩm và quảng cáo, đầu tư nhà máy, sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bổ tiến bộ công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm
Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành
1.2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh:
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy những nhà sản xuất máy tính khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng viết” nhu cầu này có thể thoả mãn được bằng bút dù bút máy, máy chữ,... Nói chung quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn.
Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm, thị trường.
2-/ Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định (VD: hình 2).
Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng. Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược. Một công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần vốn đầu tư tối thiểu vào việc nhất thể hoá dọc và vào các thành phần chất lượng và danh tiếng. Ngược lại, công ty đó sẽ khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B nhất. Thứ hai, nếu công ty nhập được vào một trong bốn nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Chẳng hạn như, nếu công ty nhập được vào nhóm B thì nó cần có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool và Sears. Nếu muốn thành công thì nó phải có một số ưu thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược giữa các nhóm vẫn có sự kình địch. Thứ nhất, là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai, là các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ ba, là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khác thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp.
Hình 2: Các nhóm chiến lược trong ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu
Ta giả sử rằng hai tham biến chiến lược quan trọng đó là hình ảnh chất lượng và mức độ nhất thể hoá dọc. Nhóm chiến lược A gồm một đối thủ cạnh tranh (Maytag). Nhóm chiến lược B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, và Sears). Nhóm chiến lược C gồm bốn đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược D gồm hai đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát hiện các nhóm chiến lược một ngành. Người ta còn sử dụng một số tham biến khác nữa như mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất,... Trong thực tế mỗi đối thủ đều định hướng chuyên môn của mình đầy đủ hơn là chỉ theo hai tham
Ket-noi.com kho tài liệu miễn phớ
28
Ngoài ra việc quản lý các thành viên kênh chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cho công ty có được thông tin phản chiều. Đây là điều kiện cho công ty nắm bắt được những thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, để có những phản ứng và hành động hợp lý.
4-/ Chính sách khuyếch trương và giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp).
Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến những vấn đề sau:
+ Quảng cáo
+ Xúc tiến bán hàng
+ Tuyên truyền
+ Bán hàng cá nhân.
Chính sách này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing trong công ty. Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung và cầu gặp nhau (người mua và người bán) và để cho người bán thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời có thể gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng. Với các biện pháp giao tiếp và khuyếch trương các nhà kinh doanh không những chỉ bán hàng hoá sản phẩm của mình mà qua những tác động của chính sách này sẽ làm thay đổi nhận thức tâm lý của khách hàng với sản phẩm. Làm cho họ ưa thích và tâm đắc say mê với sản phẩm của mình bán.
+ Quảng cáo: là bất kỳ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để nhận biết quảng cáo.
Như chúng ta đã biết trên thị trường nói chung và thị trường bia nói riêng thì quảng cáo ngày càng trở lên rầm rộ. Nhưng hiện nay công việc quảng cáo của công ty so với đối thủ cạnh tranh còn sơ sài, chưa sâu vì nó mang nhiều yếu tố.
+ Đây là công ty Nhà nước, nên việc quản lý kinh doanh có nhiều bất lợi chưa hiệu quả.
+ Quan điểm thị trường ở nước ta còn mới mẻ trong các doanh nghiệp.
+ Quan điểm Marketing chưa được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng quan tâm.
Vì vậy công ty phải khắc phục được điều này mới có thể hy vọng thành công trong cạnh tranh.
Đặc biệt trong ngân sách về khuyến mãi của công ty còn ít ỏi mà điều này các đối thủ cạnh tranh của họ rất đề cao.
+ Xúc tiến bán:là hoạt động của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý của người mua. Các biện pháp được sử dụng là: Hội nghị khách hàng, hội thảo, quà tặng, in ấn và phát hành các tài liệu,... Công ty bia Hà Nội cũng đã có những cuộc hội nghị khách hàng và in ấn các ấn phẩm về biểu tượng của công ty.
Hoạt động rất cần thiết trong sản xuất kinh doanh hiện nay. Vì vậy HABECO phải chú trọng đến điều này. Các đối thủ của HABECO tiến hành rất mạnh các hoạt động này. Công ty cần xác lập nguồn quỹ cho hoạt động này mới hy vọng thành công trong cạnh tranh.
+ Yểm trợ bán hàng thông qua các hiệp hội kinh doanh cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ.
Công ty cần có kế hoạch tham gia các hoạt động trưng bày hội chợ để giới thiệu rộng rãi cho người tiêu dùng. Để khẳng định chính mình và xâm nhập tới các thị trường khác nhau. Chính hoạt động này sẽ giúp công ty có được thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh hơn.
Kết luận
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc áp dụng chính sách Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Trong bài viết em chỉ dám mạnh dạn đưa vào chiến lược Marketing - Mix để tạo thêm một số giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty.
Qua đây sẽ thể hiện một phần nào trong cách nhận thức của em với các vấn đề nghiên cứu.
Do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không cho phép nghiên cứu sâu, rộng,... nên còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp của thầy (cô) và độc giả.
Một lần nữa em xin chân thành Thank thầy giáo và các thầy cô trong Khoa đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình làm Đề án môn học.
Danh mục tài liệu tham khảo
1-/ Quản trị Marketing (Philip Kotler).
(Nhà xuất bản Thống kê).
2-/ Marketing căn bản (PGS-PTS Trần Minh Đạo)
(Nhà xuất bản Thống kê: 2/1999).
3-/ Chiến lược cạnh tranh (M.E Porter).
(Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật 1996).
4-/ Niên giám thống kê 1998
5-/ Tạp chí diễn đàn doanh nghiệp.
mục lục
Lời nói đầu 1
Chương I: Cơ sở lý luận chung 2
I-/ Những vấn đề lý luận về cạnh tranh. 2
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty. 2
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh. 3
1.2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh: 4
2-/ Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. 4
3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. 7
4-/ Đánh giá mặc mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. 8
5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. 8
6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. 9
7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. 10
8-/ Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng
và theo đối thủ cạnh tranh. 11
Chương II: Thực trạng cạnh tranh nhãn hiệu bia hà nội 13
I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia Hà Nội. 13
1-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 13
2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bia Hà Nội. 14
2.1. Vị trí địa lý: 14
2.2. Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng. 14
2.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. 15
2.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ. 15
2.5. Đặc điểm về lao động. 15
2.6. Về tổ chức quản lý. 15
2.7. Đặc điểm về vốn sản xuất. 15
3-/ Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được và mục tiêu phát triển
của công ty bia Hà Nội những năm 2000. 16
3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua (94-97). 16
II-/ Thị trường tiêu thụ bia trong những năm gần đây
và một số đối thủ cạnh tranh chính của HABECO. 17
1-/ Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà Nội nói riêng đang tăng lên
cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân. 17
2-/ Tình hình cung cấp bia trên thị trường của các đối thủ. 18
3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh. 18
3.1. Công ty bia Sài Gòn: với nhãn hiệu Sài Gòn, 333. 18
3.2. Nhà máy bia Đông Nam á: với nhãn hiệu Halida 19
4-/ Công ty bia Hà Nội lựa chọn đối thủ để tấn công và né tránh. 19
5-/ Sự cân đối trong chiến lược của công ty bia Hà Nội. 20
III-/ Chiến lược Marketing - Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu
bia Hà Nội. 20
1-/ Chính sách sản phẩm (Product) 21
2-/ Chính sách giá cả (Price). 23
3-/ Chính sách phân phối (Place). 24
4-/ Chính sách khuyếch trương và giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp). 25
Kết luận 27
Danh mục tài liệu tham khảo 28
III-/ Chiến lược Marketing - Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu bia Hà Nội.
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các nhà kinh doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trường hiện tại, làm thoả mãn nhu cầu tối đa của người tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt được điều đó, ngoài việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình sẵn có, mỗi công ty phải biết sử dụng một cách nhuần nhuyễn các công cụ Marketing - Mix thì mới có thể đứng vững trong thương trường. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận dụng các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing sao cho phù hợp với chiến lược chung của công ty mình.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: những phương pháp marketing nhãn hiệu bia, chiến lược marketing của bia hà nội, chiến lược marketing mix tra o long tea plus, marketing mix của bia sài gòn, đánh giá chiến lược MARKETING MIX CỦA CÔNG TY TNHH SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CÔNG TY TNHH COCACOLA VIỆT NAM., chiến lược xúc tiến hỗn hợp của kinh đô, chiến lược kinh doanh của habeco những năm gần đây, ĐỀ XUẤT Ý TƯỞNG CHO CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP TH TRUE MILK, ai là đối thủ cạnh tranh hiện tại của trà ô long tea +, hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp cho bia heineken, chính sách xúc tiến hỗn hợp của bia heineken, đánh giá chính sách xúc tiến hỗn hợp đối với sản phẩm bia Heineken, chính sách xúc tiến hỗn hợp bia heineken, chiến lược mkt mix của bia sài gòn, LUẬN VĂN chiến lược marketing bia heineken
Last edited by a moderator: