saobang_no01
New Member
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế nói riêng là xu hướng khách
quan trọng quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến bước vào quá trình
hội nhập đó. Cơ hội mới, thách thức mới, đã đặt các tổ chức trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Trong thời kỳ công nghệ, với những tiềm lực tài chính,
thương hiệu...này, sự thắng thua phụ thuộc rất lớn vào tài năng đội ngũ nhân
viên. Vì họ là người đã nghiên cứu, thiết kế chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ
có chất lượng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là người lựa chọn
tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Hay nói một cách khác, con người chính
là một lợi thế cạnh tranh quyết định sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức chỉ
có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó có được những người lao
động giỏi, có đủ trình độ chuyên môn, tay nghề phù hợp với yêu cầu công
việc. Nếu tổ chức tuyển những người lao động không đủ đáp ứng yêu cầu
công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động, không hoàn thành nhiệm vụ
sản xuất, tổ chức sẽ phát triển trì trệ và có khả năng bị đào thải trong môi
trường cạnh tranh này. Do đó, việc tuyển dụng người lao động thoả mãn đầy
đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác để
đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược có thể nói đó là nhiệm
vụ hết sức quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức. Để
làm tốt nhiệm vụ này mỗi một tổ chức phải có một kế hoạch, một quy trình
tuyển dụng hợp lý mới có thể thu hút được lao động có trình độ cao, phù hợp
với tổ chức đó, tạo bước phát triển mới, đóng góp vào nền kinh tế đất nước.
Trên thực tế, vẫn còn rất nhiều vấn đề bất cập còn tồn đọng trong hoạt
động tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp. Vì vậy,các tổ chức không
ngừng nghiên cứu, học hỏi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ nhân
viên. Việc tuyển dụng lao động không chỉ mang ý nghĩa lựa chọn người mới,
phù hợp với yêu cầu trước mắt mà quan trọng nó còn mang tính định hướng
phát triển và ảnh hưởng đến tình trạng nhân lực của tổ chức.
“Làm thế nào để tuyển được đúng người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Phần lớn các công
ty đều đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực, nhưng việc hoàn thiện
nó luôn phải được chú ý trước những thay đổi của môi trường với nhiều yếu
tố tác động. Qua thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm
TH, em đã được đi sâu tìm hiểu về thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty. Để có thể hiểu một cách sâu sắc hơn, em đã chọn đề tài “Công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Chuỗi thực phẩm TH” để làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH. Từ đó đưa ra giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty, để Công ty có thể
tuyển được đội ngũ nhân lực tốt, góp phần hoàn thành các mục tiêu chiến
lược của Công ty thông qua yếu tố con người.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH, từ việc lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức
việc thực hiện cho đến khi tuyển được đúng người phù hợp với công việc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Sử dụng thông tin tuyển dụng của Công ty Chuỗi thực
phẩm TH.
Về thời gian:Đề tài sử dụng các số liệu thống kê và phân tích từ năm
2010 – 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập xử lý số liệu thống kê, quan sát thực tế quy
trình làm việc.
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp.
6. Kết cấu của bài khóa luận
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng
biểu, danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận tốt nghiệp bao gồm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
Nghiên cứu những cơ sở lý luận và các vấn đề cơ bản về tuyển dụngnhân
lực, làm rõ nội dung cơ bản của hoạt động tuyển dụng nhân lực và các yếu tố
ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Chuỗi thực phẩm TH (2010 – 2012)
Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực
phẩm TH. Phân tích để làm rõ mặt tích cực và những hạn chế còn tồn tại.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH
Từ kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Chuỗi thực phẩm THnhằm đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH.
Vì thời gian có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế cho nên bài viết
của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các Thầy giáo, Cô giáo và các bạn để hoàn thiện hơn nữa khoá
luận này
Em xin chân thành Thank thầy giáo – Thạc sĩ Hoàng Anh Duy đã tận
tình hướng dẫn em trong thời gian vừa qua. Xin chân thành Thank các cán
bộ công tác tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH đã tạo điều kiện giúp
đỡ em tìm hiểu và cung cấp các dữ liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài
khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Việt Đức
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, mục đích và ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển,
doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hay một số người phù hợp nhất với các tiêu
chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển (Hà Văn Hội, 2006, trang 53).
Trong nền kinh tế thị trường, tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng
giữa mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động và được mô tả
theo sơ đồ sau đây:
Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng nhân lực
Doanh nghiệp có nh
Xác định các yêu cầu về
- Đào
Kinh n
Phẩm chấ
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2006, trang 54)
1.1.2. Mục đích và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người
tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hay một số người phù hợp
nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Khi xã hội và sản xuất luôn phát triển cùng với sự tiến bộ không ngừng
của khoa học và kỹ thuật trong các doanh nghiệp, các công việc và vị trí luôn
có sự tiến hoá, cho nên những kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân
cần thiết của người được tuyển dụng nếu phù hợp với sự tiến hoá trong tương
lai thì sự tuyển dụng càng có giá trị hơn.
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó
được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
Vì vậy, tuyển dụng lao động có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với sự phát triển của từng
người lao động. Hay nói một cách khác thì tuyển dụng đóng vai trò rất quan
trọng, góp phần xây dựng một nền móng nhân lực vững chắc cho các doanh
nghiệp.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, chuẩn xác, theo một
quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp chọn được một người tài
giỏi và chắc chắn mang lại những thành công cho doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
1.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng gắn liền với nhu cầu nhân lực của tổ chức, vì vậy,
để xác định được nhu cầu tuyển dụng của tổ chức mình thì trước hết tổ chức
phải xác định được nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần
thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất
kinh doanh).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu
thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
Chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển; Phương hướng; Lộ
trình…) và các định mức tổng hợp.
Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động.
Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực của phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của
các loại lao động (cơ cấu nhân lực).
Để xác định được chính xác nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp cần
phải có các phương pháp xác định nhu cầu lao động sao cho phù hợp, các
phương pháp xác định nhu cầu lao động như:
Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.
Phương pháp đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu
tuyển dụng của từng đơn vị.
Phương pháp đoán xu hướng.
Phương pháp chuyên gia.
Trong quá trình hoạt động, nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn có
sự dịch chuyển, để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu sản
xuất kinh doanh bộ phận quản lý nhân sự trước hết phải xác định được nhu
cầu nhân lực thực sự cho tổ chức. Dựa vào số lao động hiện có và số lao động
cần có và những thay đổi lao động trong kỳ kế hoạch, từ đó nhu cầu tuyển
dụng sẽ được xác lập.
Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu
thay thế số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
1.2.1.2. Cân đối nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Cân đối nhu cầu tuyển dụng là việc phân tích, đánh giá dựa trên những
căn cứ nhất định để xác định xem doanh nghiệp thực sự có nhu cầu tuyển
nhân viên không, tuyển người vào vị trí làm việc cụ thể nào với số lượng là
bao nhiêu để đáp ứng công việc.
* Một nhân viên bất ngờ nghỉ việc cũng giống như sự thiếu hụt một mắt
xích trong dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức. Nhưng
không nên vì thế mà nhà quản lý hấp tấp tìm ngay một nhân viên mới thế chỗ
mà cần cân nhắc cẩn thận.
Do đó, dù là tuyển người thay thế do về hưu, giảm biên chế, từ chức…hay
tuyển người cho một vị trí cần hoàn toàn mới thì doanh nghiệp cũng đều phải
cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm
hiểu bản chất của vị trí công việc cần tuyển người bằng việc: Xác định mục
đích của vị trí công việc cần người là gì, những chuẩn mực hiệu quả công việc
mà tổ chức mong muốn, vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả
chung của toàn doanh nghiệp, điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc
đó, vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào và nó có tồn tại lâu không.
* Để mang lại hiệu quả cao nhất trong chiến lược sử dụng nhân sự, các tổ
chức cần xác định chính xác nhu cầu cho mỗi vị trí cần tuyền thêm. Để
làm được điều này, trước khi tiến hành tuyển dụng, doanh nghiệp cần
xem xét thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu tuyển dụng nhân lực
trong lúc tạm thời không, các giải pháp được các công ty áp dụng như:
Nhận hợp đồng thầu lại.
Làm thêm giờ.
Nhờ giúp tạm thời.
Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Khi các giải pháp trên có thể áp dụng được thì việc tuyển dụng sẽ không
được tiến hành hay có thể được giảm bớt cho hợp lý, tránh lãng phí nguồn
nhân lực của tổ chức.
1.2.1.3. Xác định nguồn tuyển dụng nhân lực
Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
làm việc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức
Ưu điểm:
Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến,
và do đó, họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu, văn hoá và cách
làm việc của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều
kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Do vậy, cái được lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra
liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa các quyết
định sai trong thuyên chuyển và đề bạt lao động.
Ngoài ra, tuyển mộ nội bộ ít tốn kém hơn là tuyển mộ bên ngoài.
Nhược điểm:
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành những “ứng cử viên không thành công”
(đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có
biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý
như chia bè phái, gây mâu thuẫn nộ bộ.
Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Nguồn bên ngoài tổ chức
Ưu điểm:
Những người mới tuyển sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho tổ
chức.
Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, tạo cơ
hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp.
Họcó khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm:
Tuyển người ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian hướng dẫn họ làm
quen với công việc.
Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được
thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục
tiêu của tổ chức.
Nếu tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh
thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không
họ sẽ kiện. Vì còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy
sang đối thủ cạnh tranh thường hay bị lộ bí mật về các thông tin
kinh doanh của họ.
1.2.1.4. Dự toán chi phí tuyển dụng nhân lực
Dự toán chi phí tuyển dụng phải là một bộ phận trong tổng dự toán của
việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng có đảm bảo
tuyển được đúng người, đúng việc nhưng lãng phí các chi phí liên quan cũng
không được đánh giá là hiệu quả. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự tính các chi
phí liên quan phục vụ cho công tác tuyển dụng để định hướng cho việc tổ
chức thực hiện công tác tuyển dụng phải nằm trong những giới hạn nhất định.
Chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng tin quảng cáo, chi phí thuê văn
phòng tuyển dụng, chi phí thù lao cho cán bộ tuyển dụng, chi phí các công cụ,
công cụ phục vụ trong suốt quá trình tuyển dụng…Các chi phí này tổ chức
phải dự tính cho cả thời kỳ kế hoạch dựa trên kế hoạch tuyển dụng tổng thể
hay có thể dự tính chi phí trên đầu người mới tuyển của từng vị trí dựa vào kế
hoạch tuyển dụng cho từng vị trí đó.
1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1. Xác định người thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng
nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ
chức. Tuy nhiên, nên có những ai khác tham gia vào quá trình này để đảm bảo
tính hiệu quả trong công tác tuyển dụng là một vấn để cần quan tâm.
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên. Đó là một việc khó và tốn nhiều thời gian và họ cho rằng bộ
phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng chỉ cho bộ
phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản về trình độ chuyên môn, số năm
kinh nghiệm, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ
để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ
phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản
lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà
quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu cầu đối
với ứng viên, tham gia đánh giá, lựa chọn, và đánh giá nhân viên mới hội
nhập. Bộ phận nhân sự là cơ quan tham mưu cho cho các cấp lãnh đạo, các
nhà quản lý chức năng trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển
dụng như: xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định nguồn tuyển dụng, kinh phí
tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng của tổ chức, khuyến nghị lên các cấp
lãnh đạo về việc thiết kế các chính sách và quy trình tuyển dụng, chuẩn bị các
công cụ tuyển dụng, và thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng
viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực
hiện các thủ tục nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng… để đảm bảo sự hoạt
động thông suốt của quá trình này.
1.2.2.2. Thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.2.2.1. Thu hút người xin việc (tuyển mộ)
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản
trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ
thể.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau (từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên
trong tổ chức) đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Hà Văn Hội, 2006, trang
55).
Quá trình tuyển mộ có ý nghĩa vô cùng to lớn bởi tuyển mộ là thông tin
ban đầu làm căn cứ để đạt được chất lượng cũng như số lượng của quá trình
tuyển chọn nhằm thoả mãn các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả cao. Làm
tốt tiến trình này, nhà quản trị đã thành công một phần rồi.
Hình 1.2 dưới đây cho thấy rõ tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình
phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần
thêm nhân lực. Trước tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có
đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu thực hiện.
Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 155)
Cách thức tuyển mộ từ nguồn nội bộ
Khi doanh nghiệp tuyển mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao
hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những
người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ
làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung
thành của mọi người đối với tổ chức (Hà Văn Hội, 2006, trang 57).
Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần về nhiệm vụ, yêu cầu của
công việc...về các vị trí công việc cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải phù
hợp với nhũng gì mà doanh nghiệp trông đợi ở ứng viên. Bản thông báo này
phải được gửi tới tất cả nhân viên trong tổ chức.
Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của nhân viên cùng
công ty
Đối với một số doanh nghiệp đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm thì
phương pháp này tỏ ra tương đối hữu hiệu. Bởi họ là người thường xuyên làm
việc cùng nhau cho nên có thể phát hiện những tố chất, năng lực phù hợp với
yêu cầu
Phương pháp tuyển mộ dựa vào các thông tin nhân lực
Để xác định được có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ, các doanh nghiệp
thường lập nên “Danh mục các kỹ năng” của nhân viên như: trình độ học vấn,
các lớp đào tạo đã qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên
quan.
Cách thức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển mộ thông qua các văn phòng tuyển dụng
Dịch vụ thông thường của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và
công bố các thông báo tuyển dụng. Điểm mạnh của các văn phòng này là khả
năng định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên, trình độ chuyên nghiệp
cao. Lợi thế của phương pháp này là: tiết kiệm thời gian, tốc độ phản ứng
nhanh nếu doanh nghiệp có quan hệ mật thiết với văn phòng tuyển dụng. Tuy
nhiên, phương pháp này khá tốn kém, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch
vụ, và trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin nội bộ với
văn phòng tuyển dụng.
Tuyển dụng qua internet
Doanh nghiệpcó thể thông báo tuyển dụng qua một trang web trung
gian chuyên nghiệp hay trên trang web của mình. Ứng viên thường gửi lý
lịch và thư xin việc tới địa chỉ đăng trên thông báo qua email hay qua đường
thư tín. Phương pháp này tiết kiệm được nhiều chi phí trung gian nhưng cũng
tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.
Phương pháp nhờ người khác giới thiệu người
Nhờ người thân, bạn bè giới thiệu người vào làm cho vị trí trống là rất
có lợi, vì chúng ta thường tin tưởng vào người được giới thiệu có đủ chuyên
môn và kinh nghiệm. Nhưng mặt không có lợi là khi người được giới thiệu
không phù hợp thì khó từ chối.
Phương pháp quảng cáo
Nội dung và hình thức quảng cáo tuỳ theo số người và công việc cần
tuyển dụng. Nếu cần tuyển người có chuyên môn chuyên ngành thì đăng
quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành. Nói chung thường là quảng cáo
trên các kênh truyền hình, trên các báo xuất bản toàn quốc... Quảng cáo phí
rất đắt nhưng thu hút được nhiều người đăng ký. Nếu tài chính thiếu và không
có nhiều thời gian để thẩm tra nhiều lý lịch người đăng ký thì nên đăng quảng
cáo ở phạm vi nhỏ của tờ báo phát hành hàng ngày, cần xác định quảng cáo
phải xuất hiện nhiều lần. Thuê một công ty chuyên tuyển dụng có thể rất đắt.
Trong hầu hết các trường hợp, những công ty tuyển dụng này sẽ quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông và tất nhiên chi phí này sẽ được tính vào
phí cho công ty.
Phương pháp khác
Tuyển dụng bổ sung, ứng viên quen biết, nhân viên cũ, cộng tác viên
hay đối tác cũ hay có thể xây dựng mối quan hệ hợp tác với các trường và
trung tâm đào tạo, trung tâm nghiên cứu và nhất là các hội chợ việc làm.
Tóm lại, để tìm được những nhân viên mà doanh nghiệp thực sự muốn
có được họ trong đội ngũ của mình thì cần chuẩn bị một chiến lược tuyển
mộ cho tốt. Bởi nói cho cùng thì những người cần thiết cho công việc thường
không bao giờ tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì cuốn hút họ. Vì
vậy, để thu hút được những ứng viên tốt thì doanh nghiệp có thể sử dụng kết
hợp các phương pháp tuyển mộ khác nhau và phải đảm bảo được các yêu cầu
sau:
Giới thiệu thông tin liên quan đến chức vụ cần tuyển với nội
dung xúc tích, ngắn gọn, hấp dẫn.
Đề ra yêu cầu liên quan một cách đầy đủ và chi tiết.
Nhấn mạnh chính sách tuyển dụng bình đẳng.
Để có thể thu hút được các ứng viên, doanh nghiệp nên căn cứ vào ưu,
nhược điểm của các phương pháp tìm thu hút nhân viên để cân nhắc và xem
xét kỹ lưỡng điều kiện của bản thân doanh nghiệp như: quy mô doanh nghiệp,
nội dung nghiệp vụ, số lượng nhân viên, danh tiếng của doanh nghiệp…để lựa
chọn ra phương pháp tìm kiếm nhân viên phù hợp với bản thân doanh nghiệp
(Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 160 - 171).
1.2.2.2.2 .Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng
viên
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
Sau khi đã thu hút được nhiều ứng viên, tổ chức đang đứng trước một núi
hồ sơ. Bước tiếp theo là tổ chức phải làm gì để xác định được các ứng viên
phù hợp nhất.
Bản yêu cầu ứng sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh
giá ứng viên - một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan.
Bản yêu cầu công việc đối với ứng viên bao gồm bao gồm các nội dung:
Yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm.
Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
Những yêu cầu khác (chẳng hạn như các chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính).
Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ
ràng).
Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).
Khả năng giao tiếp.
Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên
marketing phải có yêu cầu là ăn mặc đẹp, lịch sự).
Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá doanh nghiệp, có
mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc…).
Xác định phương pháp đánh giá
Có hai phương pháp thường được sử dụng để so sánh các ứng viên là xếp
hạng và chấm điểm.
Phương pháp xếp hạng
Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng. Ví dụ, trước khi
phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư ký giám đốc, ta phải liệt kê một số tiêu
chuẩn cần đánh giá như: khả năng làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinh
nghiệm,... Sau khi kết thúc phỏng vấn, với mỗi tiêu chuẩn các ứng viên sẽ
được sắp xếp theo thứ tự đánh giá cao nhất đến thấp nhất hay ngược lại.
Tuy nhiên, ở phương pháp này có trở ngại là phải xác định được mức độ
quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Tất nhiên, sẽ dễ dàng
hơn nếu có một ứng viên xuất sắc, và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu
chuẩn.
Phương pháp chấm điểm
Chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển, các ứng viên sẽ
được so sánh dựa vào số điểm họ được đánh giá.
Không có một phương pháp nào là hoàn hảo để áp dụng cho mọi tình
huống tuyển dụng, điều quan trọng là tổ chức phải biết kết hợp giữa các
phương pháp nhằm lựa chọn được những ứng viên thể hiện ra được những
khả năng, năng lực tốt nhất.
1.2.2.2.3. Đánh giá và tuyển chọn ứng viên (tuyển chọn)
Tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ
các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác
tốt.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là một khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản
trị nhân lực đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ
chức. Bởi tuyển chọn đúng đắn đồng nghĩa với việc có được những người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm được các
chi phí liên quan khác, tránh những rủi ro trong hiện tại cũng như tương lai và
tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới cho tổ chức.
Hình 1.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Ứ
V
Phỏngvấnsâu
Thamkhảovàsưutralýlịch
Phỏngvấnsơbộ
Quyếtđịnhtuyểnchọn
Trắcnghiệm
Khámsứckhỏe
Tuyểndụngbổnhiệm
Xéthồsơxinviệc
B
(Lo
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 186)
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng
xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không đề từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá
nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy
nhiên để ra được các quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng
một cách kỹ lưỡng. Bởi khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là
có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không
nên dùng nó để loại người xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng
viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào
tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng
như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả
phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp không đạt
yêu cầu.
Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng.
Thường thì đơn xin việc của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách, hình
thức trình bày rất khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin
cần thiết (nhất là khi tổ chức không có yêu cầu rõ ràng). Điều đó khiến cho
quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ
động cung cấp những thông tin mà họ muốn tổ chức biết chứ không nhất thiết
là những thông tin mà tổ chức cần. Vì thế, doanh nghiệp nên có mẫu đơn xin
việc được thiết kế tốt để buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần
thiết. Một mẫu đơn xin viêc được thiết kế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu
thập được đầy đủ những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp
cho việc so sánh ứng viên dễ dàng hơn. Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này
thay đổi theo từng công ty và tùy loại hình kinh doanh. Thông tin mà các ứng
viên điền vào khoảng trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả công việc
và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem xét các tiêu chuẩn của ứng
viên có phù hợp với yêu cầu của công ty không.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Để có được những thông tin về các ứng viên một cách khách quan giúp
cho việc tuyển dụng tuyển được đúng người đáp ứng yêu cầu mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các
nhà tuyển dụng phải tiến hành kiểm tra trắc nghiệm. Trắc nghiệm được phân
thành các loại như:
Trắc nghiệm kiến thức tổng quát
Giúp tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng
viên có thể đạt đến trình độ nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm
này khi cần tuyển chọn các ứng viên thuộc cấp quản trị.
Trắc nghiệm tâm lý
Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người.
Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm
chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét
về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của
ứng viên...
Trắc nghiệm về mức độ thông minh
Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học
vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ
theo các đặc điểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, khái niệm không
gian, đặc điểm trí nhớ...), test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy
luận, so sánh sự vật và sự việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... Ngoài
ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ,
dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.
Trắc nghiệm về cá tính
Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết
luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hay điều hành bị thất bại trong
khi thực thi nhiệm vụ quản trị không phải vì họ thiếu khả năng mà vì cá tính
của họ phức tạp và sai lệch. Bởi vậy, người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá
tính có tầm quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.
Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu
Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại
hình công việc và ngành nghề. Chẳng hạn đối với thư ký, nhân viên hành
chính có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt
có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng
nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); đối với vị trí
giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng
test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng
thông tin lớn); đối với nhà thiết kế lại cần chú ý đến tư duy về không gian và
khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...
Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng
hoàn thành công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc
lựa chọn các ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này
ra làm nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và
khả năng lý luận.
Trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp
Trắc nghiệm này cho biêt nghề nghiệp mà một người yêu thích nhất và
khả năng người đó thỏa mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc nghiệm này so
sánh sở thích cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với
một công việc nào đó.
1. Lý do chọn đề tài
Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế nói riêng là xu hướng khách
quan trọng quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến bước vào quá trình
hội nhập đó. Cơ hội mới, thách thức mới, đã đặt các tổ chức trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt. Trong thời kỳ công nghệ, với những tiềm lực tài chính,
thương hiệu...này, sự thắng thua phụ thuộc rất lớn vào tài năng đội ngũ nhân
viên. Vì họ là người đã nghiên cứu, thiết kế chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ
có chất lượng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là người lựa chọn
tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Hay nói một cách khác, con người chính
là một lợi thế cạnh tranh quyết định sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức chỉ
có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó có được những người lao
động giỏi, có đủ trình độ chuyên môn, tay nghề phù hợp với yêu cầu công
việc. Nếu tổ chức tuyển những người lao động không đủ đáp ứng yêu cầu
công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động, không hoàn thành nhiệm vụ
sản xuất, tổ chức sẽ phát triển trì trệ và có khả năng bị đào thải trong môi
trường cạnh tranh này. Do đó, việc tuyển dụng người lao động thoả mãn đầy
đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác để
đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược có thể nói đó là nhiệm
vụ hết sức quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức. Để
làm tốt nhiệm vụ này mỗi một tổ chức phải có một kế hoạch, một quy trình
tuyển dụng hợp lý mới có thể thu hút được lao động có trình độ cao, phù hợp
với tổ chức đó, tạo bước phát triển mới, đóng góp vào nền kinh tế đất nước.
Trên thực tế, vẫn còn rất nhiều vấn đề bất cập còn tồn đọng trong hoạt
động tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp. Vì vậy,các tổ chức không
ngừng nghiên cứu, học hỏi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ nhân
viên. Việc tuyển dụng lao động không chỉ mang ý nghĩa lựa chọn người mới,
phù hợp với yêu cầu trước mắt mà quan trọng nó còn mang tính định hướng
phát triển và ảnh hưởng đến tình trạng nhân lực của tổ chức.
“Làm thế nào để tuyển được đúng người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Phần lớn các công
ty đều đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực, nhưng việc hoàn thiện
nó luôn phải được chú ý trước những thay đổi của môi trường với nhiều yếu
tố tác động. Qua thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm
TH, em đã được đi sâu tìm hiểu về thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty. Để có thể hiểu một cách sâu sắc hơn, em đã chọn đề tài “Công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Chuỗi thực phẩm TH” để làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH. Từ đó đưa ra giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty, để Công ty có thể
tuyển được đội ngũ nhân lực tốt, góp phần hoàn thành các mục tiêu chiến
lược của Công ty thông qua yếu tố con người.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH, từ việc lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức
việc thực hiện cho đến khi tuyển được đúng người phù hợp với công việc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Sử dụng thông tin tuyển dụng của Công ty Chuỗi thực
phẩm TH.
Về thời gian:Đề tài sử dụng các số liệu thống kê và phân tích từ năm
2010 – 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập xử lý số liệu thống kê, quan sát thực tế quy
trình làm việc.
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp.
6. Kết cấu của bài khóa luận
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng
biểu, danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận tốt nghiệp bao gồm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
Nghiên cứu những cơ sở lý luận và các vấn đề cơ bản về tuyển dụngnhân
lực, làm rõ nội dung cơ bản của hoạt động tuyển dụng nhân lực và các yếu tố
ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Chuỗi thực phẩm TH (2010 – 2012)
Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực
phẩm TH. Phân tích để làm rõ mặt tích cực và những hạn chế còn tồn tại.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH
Từ kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Chuỗi thực phẩm THnhằm đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH.
Vì thời gian có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế cho nên bài viết
của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các Thầy giáo, Cô giáo và các bạn để hoàn thiện hơn nữa khoá
luận này
Em xin chân thành Thank thầy giáo – Thạc sĩ Hoàng Anh Duy đã tận
tình hướng dẫn em trong thời gian vừa qua. Xin chân thành Thank các cán
bộ công tác tại Công ty Cổ phần Chuỗi thực phẩm TH đã tạo điều kiện giúp
đỡ em tìm hiểu và cung cấp các dữ liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài
khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Việt Đức
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, mục đích và ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển,
doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hay một số người phù hợp nhất với các tiêu
chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển (Hà Văn Hội, 2006, trang 53).
Trong nền kinh tế thị trường, tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng
giữa mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động và được mô tả
theo sơ đồ sau đây:
Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng nhân lực
Doanh nghiệp có nh
Xác định các yêu cầu về
- Đào
Kinh n
Phẩm chấ
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2006, trang 54)
1.1.2. Mục đích và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người
tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hay một số người phù hợp
nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Khi xã hội và sản xuất luôn phát triển cùng với sự tiến bộ không ngừng
của khoa học và kỹ thuật trong các doanh nghiệp, các công việc và vị trí luôn
có sự tiến hoá, cho nên những kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân
cần thiết của người được tuyển dụng nếu phù hợp với sự tiến hoá trong tương
lai thì sự tuyển dụng càng có giá trị hơn.
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó
được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
Vì vậy, tuyển dụng lao động có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với sự phát triển của từng
người lao động. Hay nói một cách khác thì tuyển dụng đóng vai trò rất quan
trọng, góp phần xây dựng một nền móng nhân lực vững chắc cho các doanh
nghiệp.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, chuẩn xác, theo một
quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp chọn được một người tài
giỏi và chắc chắn mang lại những thành công cho doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
1.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng gắn liền với nhu cầu nhân lực của tổ chức, vì vậy,
để xác định được nhu cầu tuyển dụng của tổ chức mình thì trước hết tổ chức
phải xác định được nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần
thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất
kinh doanh).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu
thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
Chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển; Phương hướng; Lộ
trình…) và các định mức tổng hợp.
Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động.
Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực của phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của
các loại lao động (cơ cấu nhân lực).
Để xác định được chính xác nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp cần
phải có các phương pháp xác định nhu cầu lao động sao cho phù hợp, các
phương pháp xác định nhu cầu lao động như:
Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.
Phương pháp đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu
tuyển dụng của từng đơn vị.
Phương pháp đoán xu hướng.
Phương pháp chuyên gia.
Trong quá trình hoạt động, nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn có
sự dịch chuyển, để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu sản
xuất kinh doanh bộ phận quản lý nhân sự trước hết phải xác định được nhu
cầu nhân lực thực sự cho tổ chức. Dựa vào số lao động hiện có và số lao động
cần có và những thay đổi lao động trong kỳ kế hoạch, từ đó nhu cầu tuyển
dụng sẽ được xác lập.
Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện,
hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu
thay thế số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
1.2.1.2. Cân đối nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Cân đối nhu cầu tuyển dụng là việc phân tích, đánh giá dựa trên những
căn cứ nhất định để xác định xem doanh nghiệp thực sự có nhu cầu tuyển
nhân viên không, tuyển người vào vị trí làm việc cụ thể nào với số lượng là
bao nhiêu để đáp ứng công việc.
* Một nhân viên bất ngờ nghỉ việc cũng giống như sự thiếu hụt một mắt
xích trong dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức. Nhưng
không nên vì thế mà nhà quản lý hấp tấp tìm ngay một nhân viên mới thế chỗ
mà cần cân nhắc cẩn thận.
Do đó, dù là tuyển người thay thế do về hưu, giảm biên chế, từ chức…hay
tuyển người cho một vị trí cần hoàn toàn mới thì doanh nghiệp cũng đều phải
cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm
hiểu bản chất của vị trí công việc cần tuyển người bằng việc: Xác định mục
đích của vị trí công việc cần người là gì, những chuẩn mực hiệu quả công việc
mà tổ chức mong muốn, vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả
chung của toàn doanh nghiệp, điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc
đó, vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào và nó có tồn tại lâu không.
* Để mang lại hiệu quả cao nhất trong chiến lược sử dụng nhân sự, các tổ
chức cần xác định chính xác nhu cầu cho mỗi vị trí cần tuyền thêm. Để
làm được điều này, trước khi tiến hành tuyển dụng, doanh nghiệp cần
xem xét thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu tuyển dụng nhân lực
trong lúc tạm thời không, các giải pháp được các công ty áp dụng như:
Nhận hợp đồng thầu lại.
Làm thêm giờ.
Nhờ giúp tạm thời.
Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Khi các giải pháp trên có thể áp dụng được thì việc tuyển dụng sẽ không
được tiến hành hay có thể được giảm bớt cho hợp lý, tránh lãng phí nguồn
nhân lực của tổ chức.
1.2.1.3. Xác định nguồn tuyển dụng nhân lực
Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
làm việc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức
Ưu điểm:
Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến,
và do đó, họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu, văn hoá và cách
làm việc của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều
kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Do vậy, cái được lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra
liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa các quyết
định sai trong thuyên chuyển và đề bạt lao động.
Ngoài ra, tuyển mộ nội bộ ít tốn kém hơn là tuyển mộ bên ngoài.
Nhược điểm:
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành những “ứng cử viên không thành công”
(đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có
biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý
như chia bè phái, gây mâu thuẫn nộ bộ.
Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Nguồn bên ngoài tổ chức
Ưu điểm:
Những người mới tuyển sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho tổ
chức.
Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, tạo cơ
hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp.
Họcó khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm:
Tuyển người ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian hướng dẫn họ làm
quen với công việc.
Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được
thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục
tiêu của tổ chức.
Nếu tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh
thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không
họ sẽ kiện. Vì còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy
sang đối thủ cạnh tranh thường hay bị lộ bí mật về các thông tin
kinh doanh của họ.
1.2.1.4. Dự toán chi phí tuyển dụng nhân lực
Dự toán chi phí tuyển dụng phải là một bộ phận trong tổng dự toán của
việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng có đảm bảo
tuyển được đúng người, đúng việc nhưng lãng phí các chi phí liên quan cũng
không được đánh giá là hiệu quả. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự tính các chi
phí liên quan phục vụ cho công tác tuyển dụng để định hướng cho việc tổ
chức thực hiện công tác tuyển dụng phải nằm trong những giới hạn nhất định.
Chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng tin quảng cáo, chi phí thuê văn
phòng tuyển dụng, chi phí thù lao cho cán bộ tuyển dụng, chi phí các công cụ,
công cụ phục vụ trong suốt quá trình tuyển dụng…Các chi phí này tổ chức
phải dự tính cho cả thời kỳ kế hoạch dựa trên kế hoạch tuyển dụng tổng thể
hay có thể dự tính chi phí trên đầu người mới tuyển của từng vị trí dựa vào kế
hoạch tuyển dụng cho từng vị trí đó.
1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1. Xác định người thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng
nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ
chức. Tuy nhiên, nên có những ai khác tham gia vào quá trình này để đảm bảo
tính hiệu quả trong công tác tuyển dụng là một vấn để cần quan tâm.
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên. Đó là một việc khó và tốn nhiều thời gian và họ cho rằng bộ
phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng chỉ cho bộ
phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản về trình độ chuyên môn, số năm
kinh nghiệm, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ
để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ
phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản
lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà
quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu cầu đối
với ứng viên, tham gia đánh giá, lựa chọn, và đánh giá nhân viên mới hội
nhập. Bộ phận nhân sự là cơ quan tham mưu cho cho các cấp lãnh đạo, các
nhà quản lý chức năng trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển
dụng như: xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định nguồn tuyển dụng, kinh phí
tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng của tổ chức, khuyến nghị lên các cấp
lãnh đạo về việc thiết kế các chính sách và quy trình tuyển dụng, chuẩn bị các
công cụ tuyển dụng, và thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng
viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực
hiện các thủ tục nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng… để đảm bảo sự hoạt
động thông suốt của quá trình này.
1.2.2.2. Thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.2.2.1. Thu hút người xin việc (tuyển mộ)
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản
trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ
thể.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau (từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên
trong tổ chức) đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Hà Văn Hội, 2006, trang
55).
Quá trình tuyển mộ có ý nghĩa vô cùng to lớn bởi tuyển mộ là thông tin
ban đầu làm căn cứ để đạt được chất lượng cũng như số lượng của quá trình
tuyển chọn nhằm thoả mãn các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả cao. Làm
tốt tiến trình này, nhà quản trị đã thành công một phần rồi.
Hình 1.2 dưới đây cho thấy rõ tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình
phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần
thêm nhân lực. Trước tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có
đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu thực hiện.
Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 155)
Cách thức tuyển mộ từ nguồn nội bộ
Khi doanh nghiệp tuyển mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao
hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những
người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ
làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung
thành của mọi người đối với tổ chức (Hà Văn Hội, 2006, trang 57).
Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần về nhiệm vụ, yêu cầu của
công việc...về các vị trí công việc cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải phù
hợp với nhũng gì mà doanh nghiệp trông đợi ở ứng viên. Bản thông báo này
phải được gửi tới tất cả nhân viên trong tổ chức.
Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của nhân viên cùng
công ty
Đối với một số doanh nghiệp đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm thì
phương pháp này tỏ ra tương đối hữu hiệu. Bởi họ là người thường xuyên làm
việc cùng nhau cho nên có thể phát hiện những tố chất, năng lực phù hợp với
yêu cầu
Phương pháp tuyển mộ dựa vào các thông tin nhân lực
Để xác định được có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ, các doanh nghiệp
thường lập nên “Danh mục các kỹ năng” của nhân viên như: trình độ học vấn,
các lớp đào tạo đã qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên
quan.
Cách thức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển mộ thông qua các văn phòng tuyển dụng
Dịch vụ thông thường của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và
công bố các thông báo tuyển dụng. Điểm mạnh của các văn phòng này là khả
năng định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên, trình độ chuyên nghiệp
cao. Lợi thế của phương pháp này là: tiết kiệm thời gian, tốc độ phản ứng
nhanh nếu doanh nghiệp có quan hệ mật thiết với văn phòng tuyển dụng. Tuy
nhiên, phương pháp này khá tốn kém, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch
vụ, và trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chia sẻ thông tin nội bộ với
văn phòng tuyển dụng.
Tuyển dụng qua internet
Doanh nghiệpcó thể thông báo tuyển dụng qua một trang web trung
gian chuyên nghiệp hay trên trang web của mình. Ứng viên thường gửi lý
lịch và thư xin việc tới địa chỉ đăng trên thông báo qua email hay qua đường
thư tín. Phương pháp này tiết kiệm được nhiều chi phí trung gian nhưng cũng
tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.
Phương pháp nhờ người khác giới thiệu người
Nhờ người thân, bạn bè giới thiệu người vào làm cho vị trí trống là rất
có lợi, vì chúng ta thường tin tưởng vào người được giới thiệu có đủ chuyên
môn và kinh nghiệm. Nhưng mặt không có lợi là khi người được giới thiệu
không phù hợp thì khó từ chối.
Phương pháp quảng cáo
Nội dung và hình thức quảng cáo tuỳ theo số người và công việc cần
tuyển dụng. Nếu cần tuyển người có chuyên môn chuyên ngành thì đăng
quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành. Nói chung thường là quảng cáo
trên các kênh truyền hình, trên các báo xuất bản toàn quốc... Quảng cáo phí
rất đắt nhưng thu hút được nhiều người đăng ký. Nếu tài chính thiếu và không
có nhiều thời gian để thẩm tra nhiều lý lịch người đăng ký thì nên đăng quảng
cáo ở phạm vi nhỏ của tờ báo phát hành hàng ngày, cần xác định quảng cáo
phải xuất hiện nhiều lần. Thuê một công ty chuyên tuyển dụng có thể rất đắt.
Trong hầu hết các trường hợp, những công ty tuyển dụng này sẽ quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông và tất nhiên chi phí này sẽ được tính vào
phí cho công ty.
Phương pháp khác
Tuyển dụng bổ sung, ứng viên quen biết, nhân viên cũ, cộng tác viên
hay đối tác cũ hay có thể xây dựng mối quan hệ hợp tác với các trường và
trung tâm đào tạo, trung tâm nghiên cứu và nhất là các hội chợ việc làm.
Tóm lại, để tìm được những nhân viên mà doanh nghiệp thực sự muốn
có được họ trong đội ngũ của mình thì cần chuẩn bị một chiến lược tuyển
mộ cho tốt. Bởi nói cho cùng thì những người cần thiết cho công việc thường
không bao giờ tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì cuốn hút họ. Vì
vậy, để thu hút được những ứng viên tốt thì doanh nghiệp có thể sử dụng kết
hợp các phương pháp tuyển mộ khác nhau và phải đảm bảo được các yêu cầu
sau:
Giới thiệu thông tin liên quan đến chức vụ cần tuyển với nội
dung xúc tích, ngắn gọn, hấp dẫn.
Đề ra yêu cầu liên quan một cách đầy đủ và chi tiết.
Nhấn mạnh chính sách tuyển dụng bình đẳng.
Để có thể thu hút được các ứng viên, doanh nghiệp nên căn cứ vào ưu,
nhược điểm của các phương pháp tìm thu hút nhân viên để cân nhắc và xem
xét kỹ lưỡng điều kiện của bản thân doanh nghiệp như: quy mô doanh nghiệp,
nội dung nghiệp vụ, số lượng nhân viên, danh tiếng của doanh nghiệp…để lựa
chọn ra phương pháp tìm kiếm nhân viên phù hợp với bản thân doanh nghiệp
(Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 160 - 171).
1.2.2.2.2 .Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng
viên
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
Sau khi đã thu hút được nhiều ứng viên, tổ chức đang đứng trước một núi
hồ sơ. Bước tiếp theo là tổ chức phải làm gì để xác định được các ứng viên
phù hợp nhất.
Bản yêu cầu ứng sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh
giá ứng viên - một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan.
Bản yêu cầu công việc đối với ứng viên bao gồm bao gồm các nội dung:
Yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm.
Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
Những yêu cầu khác (chẳng hạn như các chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính).
Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ
ràng).
Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).
Khả năng giao tiếp.
Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên
marketing phải có yêu cầu là ăn mặc đẹp, lịch sự).
Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá doanh nghiệp, có
mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc…).
Xác định phương pháp đánh giá
Có hai phương pháp thường được sử dụng để so sánh các ứng viên là xếp
hạng và chấm điểm.
Phương pháp xếp hạng
Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng. Ví dụ, trước khi
phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư ký giám đốc, ta phải liệt kê một số tiêu
chuẩn cần đánh giá như: khả năng làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinh
nghiệm,... Sau khi kết thúc phỏng vấn, với mỗi tiêu chuẩn các ứng viên sẽ
được sắp xếp theo thứ tự đánh giá cao nhất đến thấp nhất hay ngược lại.
Tuy nhiên, ở phương pháp này có trở ngại là phải xác định được mức độ
quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Tất nhiên, sẽ dễ dàng
hơn nếu có một ứng viên xuất sắc, và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu
chuẩn.
Phương pháp chấm điểm
Chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển, các ứng viên sẽ
được so sánh dựa vào số điểm họ được đánh giá.
Không có một phương pháp nào là hoàn hảo để áp dụng cho mọi tình
huống tuyển dụng, điều quan trọng là tổ chức phải biết kết hợp giữa các
phương pháp nhằm lựa chọn được những ứng viên thể hiện ra được những
khả năng, năng lực tốt nhất.
1.2.2.2.3. Đánh giá và tuyển chọn ứng viên (tuyển chọn)
Tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ
các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác
tốt.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là một khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản
trị nhân lực đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ
chức. Bởi tuyển chọn đúng đắn đồng nghĩa với việc có được những người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm được các
chi phí liên quan khác, tránh những rủi ro trong hiện tại cũng như tương lai và
tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới cho tổ chức.
Hình 1.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Ứ
V
Phỏngvấnsâu
Thamkhảovàsưutralýlịch
Phỏngvấnsơbộ
Quyếtđịnhtuyểnchọn
Trắcnghiệm
Khámsứckhỏe
Tuyểndụngbổnhiệm
Xéthồsơxinviệc
B
(Lo
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2011, trang 186)
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng
xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không đề từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá
nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy
nhiên để ra được các quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng
một cách kỹ lưỡng. Bởi khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là
có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không
nên dùng nó để loại người xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng
viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào
tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng
như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả
phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp không đạt
yêu cầu.
Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng.
Thường thì đơn xin việc của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách, hình
thức trình bày rất khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin
cần thiết (nhất là khi tổ chức không có yêu cầu rõ ràng). Điều đó khiến cho
quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ
động cung cấp những thông tin mà họ muốn tổ chức biết chứ không nhất thiết
là những thông tin mà tổ chức cần. Vì thế, doanh nghiệp nên có mẫu đơn xin
việc được thiết kế tốt để buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần
thiết. Một mẫu đơn xin viêc được thiết kế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu
thập được đầy đủ những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp
cho việc so sánh ứng viên dễ dàng hơn. Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này
thay đổi theo từng công ty và tùy loại hình kinh doanh. Thông tin mà các ứng
viên điền vào khoảng trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả công việc
và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem xét các tiêu chuẩn của ứng
viên có phù hợp với yêu cầu của công ty không.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Để có được những thông tin về các ứng viên một cách khách quan giúp
cho việc tuyển dụng tuyển được đúng người đáp ứng yêu cầu mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các
nhà tuyển dụng phải tiến hành kiểm tra trắc nghiệm. Trắc nghiệm được phân
thành các loại như:
Trắc nghiệm kiến thức tổng quát
Giúp tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng
viên có thể đạt đến trình độ nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm
này khi cần tuyển chọn các ứng viên thuộc cấp quản trị.
Trắc nghiệm tâm lý
Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người.
Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm
chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét
về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của
ứng viên...
Trắc nghiệm về mức độ thông minh
Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học
vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ
theo các đặc điểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, khái niệm không
gian, đặc điểm trí nhớ...), test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy
luận, so sánh sự vật và sự việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... Ngoài
ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ,
dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.
Trắc nghiệm về cá tính
Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết
luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hay điều hành bị thất bại trong
khi thực thi nhiệm vụ quản trị không phải vì họ thiếu khả năng mà vì cá tính
của họ phức tạp và sai lệch. Bởi vậy, người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá
tính có tầm quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.
Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu
Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại
hình công việc và ngành nghề. Chẳng hạn đối với thư ký, nhân viên hành
chính có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt
có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng
nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); đối với vị trí
giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng
test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng
thông tin lớn); đối với nhà thiết kế lại cần chú ý đến tư duy về không gian và
khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...
Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng
hoàn thành công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc
lựa chọn các ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này
ra làm nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và
khả năng lý luận.
Trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp
Trắc nghiệm này cho biêt nghề nghiệp mà một người yêu thích nhất và
khả năng người đó thỏa mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc nghiệm này so
sánh sở thích cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với
một công việc nào đó.
Last edited by a moderator: