“Một lần nữa các anh lại bất hoàn thành kế hoạch ... Giải tán, rặt một lũ lười biếng!”. Trong quá trình kinh doanh, chắc hẳn bất ít người ở vị trí lãnh đạo vừa từng có ý nghĩ này Chúng ta cùng suy ngẫm lại để xem, liệu có phải tất cả nhân viện đều có lỗi khi công ty bất đạt hiệu quả trong bán hàng? Thực tế vừa cho thấy rằng, tất cả việc trả toàn bất phải như vậy. Có thể khẳng định rằng, phần lỗi của bộ phận bán hàng trong chuyện tiêu thụ sản phẩm thực sự ít hơn nhiều so với mức người ta thường đổ vấy cho nó. Công chuyện bán hàng đó chỉ là tấm gương phản ánh tình trạng công chuyện chung của của tổ chức. Hãy thử ngẫm lại lời người xưa: "Đừng trách người trong gương ..." Vậy tại sao chúng ta lại trách cứ, nếu ...
Trong một số trường hợp, vấn đề của công ty được gọi đích danh là điểm yếu của bộ phận bán hàng. Một số người sẽ tiến hành phân tích ngay "hệ quy chiếu" của chiến lược "tổ hợp marketing" (marketing mix) nổi tiếng.
Chiến lược marketing - mix cổ điển "4P" lúc này sẽ được chuyển sang "6P": Product (Sản phẩm), Place (Phân phối), Price (Giá), Promotion (Chiêu thị), People (Con người) và Processes (Quy trình).
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét yếu tố Phân phối ( Place) – yếu tố có liên hệ mật (an ninh) thiết với công chuyện của bộ phận bán hàng. Xét từ khía cạnh này, các đặc tính riêng của nó phụ thuộc trả toàn vào chiến lược kinh doanh của công ty, nhưng từ khía cạnh khác thì nó lại ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của của chiến lược.
Phân phối (Place)
Yếu tố này phản ánh hiệu quả trực tiếp các hoạt động của bộ phận bán hàng, mà công chuyện chủ yếu của họ là cung cấp sản phẩm cho khách hàng muốn mua đúng thời (gian) hạn và số lượng yêu cầu. Chúng ta sẽ nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bộ phận bán hàng dưới cách nhìn của "hệ quy chiếu” tổ hợp marketing.
Kênh phân phối
Việc xác định chính các xác kênh phân phối và quan hệ giữa chúng là một phần chiến lược kinh doanh của công ty và thuộc trách nhiệm của lãnh đạo bộ phận bán hàng. Khái niệm kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các phần hi sinh của chuỗi luân chuyển hàng hóa, được nối với nhau bằng các dấu hiệu chung và đảm bảo chuyện ung ứng hàng hóa cho một phân khúc thị trường nhất định. Có một số kênh phân phối như: mạng lưới bán lẻ, điểm bán hàng ngoài chợ, mua sắm trực tuyến, dịch vụ cung cấp hàng hóa hết nhà, v.v.
Cần phân biệt bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Bán hàng trực tiếp là chuyện bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (ví dụ, hình thức giao hàng hết nơi hay MLM (marketing (nhiều) đa cấp - hình thức tiếp thị theo mạng lưới mà thay mặt là kiểu kinh doanh của một số công ty như Herbalife,Avon, Faberlic, Oriflame, v.v), hay hình thức cửa hàng bán lẻ (mạng lưới kinh doanh bán lẻ). Còn bán hàng gián tiếp (thông qua nhiều cấp độ) yêu cầu có sự có mặt của các nhà phân phối trung gian, số lượng cấp độ được xác định bởi chiến lược kinh doanh trên cơ sở của quan niệm tiếp thị. Hầu hết các công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) chọn sơ đồ bán hàng gián tiếp trải rộng lớn từ phân phối độc quyền đến phân phối mở rộng.
Phân phối độc quyền chỉ sử dụng một đối tác trong một khu vực cụ thể và trong một thời (gian) gian nhất định. Hình thức hợp tác này hay được sử dụng trong ngành buôn bán xe hơi hay hàng hàng hóa chất lượng cao, chẳng hạncoi nhưmỹ phẩm cao cấp, nước hoa, quần áo và rượu đắt tiền, v.v... Tuy nhiên sự phân phối độc quyền vẫn thấy có mặt trên thị trường hàng tiêu dùng.
Không ít trường hợp, các đối tác kiểu này bị hạn chế quyền bán các hàng hóa của các nhà sản xuất khác tuy bất phải là hàng hóa cạnh tranh.Đôi khi, hình thức phân phối độc quyền được sử dụng để đưa hàng hóa vào một thị trường cụ thể.
Ví dụ, ở Nga, hãng sản xuất thuốc lá British American Tobacco (BAT) tấn công vào phân khúc thị trường Ho-Re-Ca (Hotel–Restaurant–Café) bằng các hợp cùng độc quyền với các công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, cá phê như Elki-Palki, Rostik Group hay Vogue Café và điều đó cho phép công ty này vào sâu thành công vào thị trường mà trước đó Philip Morris thống lĩnh.
Những vấn đề mà bộ phận bán hàng có thể gặp phải khi lựa chọn hình thức phân phối này gắn liền với nguồn lực hạn hẹp (trước hết là nguồn tài chính) của tổ chức trung gian. Thường thì năng lực của nhà phân phối (ví dụ như tình trạng sau cần, sự chiếm lĩnh thị trường, nơi đặt ra điều kiện kinh doanh, sự tác động đến người tiêu dùng cuối cùng, các điểm bán lẻ, chất lượng và số lượng thay mặt bán hàng cũng như chiến lược lựa chọn) được đánh giá quá cao, điều này dẫn đến chuyện giảm bớt sự hiện diện của hàng hóa trong cửa hàng về số lượng và chất lượng hay gián đoạn cung ứng, mặt khác, dẫn đến tiềm năng “ngâm vốn” do khách hàng nợ (không đơn giản để có thể có được doanh số từ một khách hàng duy nhất – cá nhân/đơn vị có tiềm năng đảm bảo trọn vẹn chuyện lưu thông hàng hóa và sự hiện diện thực sự của hàng hóa trên thị trường).
Với mục đích giảm thiểu chi phí, một công ty sản xuất qui mô lớn vừa lựa chọn một tổ chức phân phối hàng hóa trung gian và cho phép nó được độc quyền phổ biến thương hiệu kem đánh răng nổi tiếng.
Mặc dù có sự hỗ trợ quảng cáo liên tục từ nhà sản xuất, với sự thành lập “các bộ phận chuyên biệt” cũng như có sự giúp đỡ tích cực của bộ phận bán hàng nhưng sự hiện diện của hàng hóa tại quầy bắt đầu giảm một cách liên tục, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ tại nơi bán hàng bị giảm xuống, và thế là xuất hiện vấn đề với công tác sau cần, còn các khoản trước nợ do khách hàng “ngâm” thì lại tăng lên. Chiến lược sử dụng một nhà phân phối duy nhất để lấp đầy thị trường bán lẻ trong một nước rộng lớn bằng sản phẩm có tính chu chuyển nhanh sức tiêu thụ lớn vừa tỏ ra bất hiệu quả và chứng tỏ công ty bất có tầm nhìn dài hạn. Kết quả là công ty sản xuất vừa mất vị trí dẫn đầu trên thị trường và sau đó bị buộc phải từ bỏ ý tưởng phân phối độc quyền, chuyển sang sử dụng hệ thống phân phối mở rộng lớn có nhiều đơn vị tham gia.
Thông thường, có một nhóm quản lý đặc biệt được thành lập trong cơ cấu của công ty phân phối độc quyền nhằm tập trung nỗ lực để bán một một sản phẩm cụ thể nào đó (nhóm đó được gọi là nhóm "độc lập" hay nhóm "độc quyền" hay một bộ phận chức năng chuyên biệt). Dù có các ưu thế rõ nét (như là tiết kiệm chi phí, dễ điều hành, quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối), cách làm chuyện này vẫn ẩn chứa trong mình một mối đe doạ tiềm tàng, trước nhất là liên quan đến rủi ro tài chính và rủi ro chiến lược (sự phụ thuộc công chuyện kinh doanh vào một đối tác, đối tác này lại ảnh hưởng đến sự hiện diện của hàng hoá và theo đó là vị thế của công ty trên thị trường, làm hạn chế đòn bẩy phát triển kinh doanh v.v…).
Phân phối có lựa chọn được hiểu là sự lựa chọn một số cá nhân/đơn vị trung gian nhất định và/hay các cửa hàng bán lẻ với sự kết hợp tối (nhiều) đa của quan niệm tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ.
Khi xâm nhập thị trường LB Nga, nhãn hiệu Vichy vừa được triển khai thực hiện chỉ bằng một cách duy nhất là thông qua các hiệu thuốc tây vốn bất phải là kênh truyền thống để bán các sản phẩm hóa mỹ phẩm. Quan niệm về sản phẩm, vị thế cao cấp của nó, các tài liệu thông tin quảng cáo kèm theo …coi nhưnhững yếu tố cần và đủ phù hợp với kiểu phân phối này. Việc lựa chọn các điểm bán lẻ trên thị trường dược phẩm theo nội dung của kênh phân phối này cho phép làm ra (tạo) ra hình ảnh của một sản phẩm có chất lượng, vừa có tác dụng chữa bệnh, vừa có tác dụng trang điểm và hiển nhiên chiếm vị trí dẫn đầu trong phân khúc của mình.
Phân phối mở rộng lớn – hình thức sử dụng một số lượng lớn các nhà phân phối trung gian cũng thể hiện một số nhược điểm do cạnh tranh khốc liệt. Và nếu như có sự trời vị, ưu tiên riêng cho một nhóm nhà phân phối nào đó, xung đột sẽ xảy ra là điều tất yếu.
Một điểm quan trọng khác nữa là sự phù hợp của kênh phân phối chọn với quan điểm tiếp thị sản phẩm.
Kem OLAY (P&G) là sản phẩm khá đắt tiền, ban đầu thuộc nhóm hàng hóa có nhu cầu rộng lớn rãi, vừa được công ty định vị lạicoi nhưhàng hóa cao cấp bằng bao bì phù hợp với chiến lược giá cao cùng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Theo cách làm này, trong vài tháng đầu tiên, sản phẩm được đưa ra thị trường bằng hình thức độc quyền thông qua một mạng lưới buôn bán hóa mỹ phẩm nổi tiếng. Tại cửa hàng, công ty cho bố trí thiết bị kỹ thuật cao để truy cập thông tin chuyên ngành, có nhân viên tư vấn làm chuyện thường xuyên v.v... Điều này vừa tạo ra hình ảnh về một loại sản phẩm sang trọng để sau đó có thể đưa vào trong kênh phân phối qui mô lớn. Sự thành công của giải pháp P&G trở nên rõ ràng hơn nếu như nhớ rằng, một vài năm trước đây, công ty này vừa từng thực hiện một cuộc thử nghiệm bất mấy thành công nhằm đưa sản phẩm này ra thị trường.
Nguyên nhân thất bại trong kinh doanh thường là do có sự bất phù hợp ctrong chuyện lựa chọn kênh bán hàng với quan niệm tiếp thị sản phẩm, sự lựa chọn kênh bất chính xác hay là sự kết hợp của các điều kiện này.
Một vài năm trước, một công ty lớn tung ra thị trường một loại mỹ phẩm trang điểm bằng cách sử dụng kênh phân phối qui mô lớn, nghĩa là, cung ứng cho một mạng lưới rộng lớn khắp cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên, công chuyện kinh doanh mỹ phẩm trang điểm đòi hỏi phải tuân thủ mô hình giá cả được xác định, đảm bảo cung cấp cho cửa hàng các trang thiết bị cần thiết và một số phương pháp tiếp cận khác để bán hàng. Việc sử dụng phương pháp phân phối qui mô lớn để bán hàng theo cách này vừa tỏ ra bất hiệu quả. Dự án vừa thất bại do có sự bất phù hợp giữa sản phẩm và kênh phân phối. Sau đó, công ty này vừa từ bỏ hình thức phân phối qui mô lớn và tìm tới sự giúp đỡ của nhà phân phối độc quyền.
Hoạt động của hệ thống bán hàng (nhiều) đa cấp với các kênh bán hàng khác thường gắn liền với sự phức tạp. Hệ thống kiểu này đòi hỏi một cách rõ hơn các điều kiện hoạt động kinh doanh đối với mỗi kênh bán hàng và một sự hiểu biết rõ ràng chiến lược kinh doanh. Sai lầm có thể dẫn đến chuyện nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà phân phối (ví dụ như trên toàn quốc và trong từng khu vực) hay giữa nhà phân phối trung gian và nhà sản xuất sản phẩm, hơn nữa, nhà sản xuất bất phải lúc nào cũng là kẻ thắng cuộc… nếu nói một cách trung thực về thành công trong cuộc chiến giá cả, thì rõ ràng là bất có người chiến thắng.
Cần bao nhiêu nhà phân phối để công chuyện có hiệu quả? Trong năm 2005, Japan Tobacco International vừa cắt giảm số lượng các lớn lý từ 80 xuống còn11; British American Tobacco hợp tác với một số nhà phân phối chuyên về bán hàng trực tiếp. Volkswagen lên kế hoạch mở rộng lớn mạng lưới lớn lý ở LB Nga từ 45 đến 110 điểm, Audi làm chuyện với khoảng 30 lớn lý trung tâm, nhưng Toyota thích có ít nhất là hai lớn lý ở mỗi khu vực với niềm tin rằng điều này cho phép nó duy trì được sự độc lập đối với các đối tác kinh doanh.
Việc điều tiết số lượng khách hàng trực tiếp thường dẫn đến mâu thuẫn với nhà phân phối. Bộ phận bán hàng cần thực hiện quy trình vừa được duyệt một cách cẩn thận nhất. Không có kiến nghị chung nào về số lượng tối ưu các nhà phân phối cũng như số lượng cấp trong hệ thống bán hàng phức tạp. Có lẽ là số lượng cần được giảm thiểu tối (nhiều) đa để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất lượng của các điểm bán lẻ trong một khu vực, hay là phục vụ khách hàng một cách chất lượng và cạnh tranh nhất (trong trường hợp cung cấp dịch vụ). Lúc này chuyện xác định sự lựa chọn của loại hình phân phối chỉ ra loại hình sản phẩm (dịch vụ), tính chất của nó, quan điểm tiếp thị, cũng như tình hình thị trường hiện tại và tình hình cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phần kế hoạch phát triển tổng thể của công ty. Đối với các tổ chức làm chuyện trong ngành FMCG, sự chuyển đổi sang mạng lưới bán lẻ trực tiếp trong thời (gian) gian gần đây trở thành bắt buộc trong cuộc chiến cạnh tranh giành giật thị trường. Đồng thời (gian) sự phát triển của mạng lưới cửa hàng cũng trở thành nguy cơ của chính sự còn tại cách bán lẻ truyền thống.
Không phải ngẫu nhiên mà tỷ trọng cửa hàng kiểu truyền thống từ năm 2003 đến năm 2004 giảm từ 75% xuống còn 67%, trong khi tỷ lệ phần trăm các điểm bán hàng hiện lớn (modern trade) tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Theo dự báo, tỷ trọng của cửa hàng hiện lớn vào năm 2010 là khoảng từ 44 đến 61%.
Rõ ràng, tính chất và tham số các nhà phân phối sẽ thay đổi dưới sự ảnh hưởng của các yếu tố này.
Sự lựa chọn các nhà phân phối
Sau khi vừa xác định chiến lược kinh doanh và kênh bán hàng, bây giờ chúng ta nên phải lựa chọn đối tác. Ở giai đoạn này cũng có thể sẽ xuất hiện những khó khăn dẫn đến thất bại. Sự lựa chọn sai nhà phân phối trung gian, mặc dù chỉ do một trong những tiêu chí liệt kê dưới đây, cũng đem lại sự thiệt hại cho vị thế thị trường bất phải chỉ của một công ty.
Trong chuyện tìm kiếm nhà phân phối, nên phải phụ thuộc vào các tiêu chí sau đây:
Năng lực: khối lượng bán hàng và nhịp độ tăng trưởng, tỷ trọng và thị phần (số lượng người mua, cơ cấu của họ, tỷ lệ của mức bán buôn và bán lẻ), thị phần của các nhóm khách hàng mục tiêu (nhà sản xuất quan tâm), thực trạng cơ cấu bán hàng (số lượng các thay mặt bán hàng, bao gồm cả những người bán hàng theo giá niêm yết, hiệu quả của họ), sự xâm nhập vào thị trường khu vực (số lượng các chi nhánh, vị trí của họ, thị phần của những khách hàng chủ yếu tại thị trường đất phương), v.v.
Chỉ số về công tác sau cần: Diện tích và tình trạng của nhà kho, bao gồm cả tại các đất phương, thể tích chứa hàng, đặc điểm về giao thông vận tải, chu kỳ cung ứng, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng. Thông số này ngày càng trở nên quan trọng hơn trong tình huống khi tình hình thị trường thay đổi các nhà phân phối bắt đầu định vị lại mình tương tự như nhà cung ứng sau cần, mặc dù trong thực tế chức năng của họ rộng lớn lớn hơn nhiều.
Thực trạng các chỉ số tài chính: giá trị và biến động công nợ, độ quay vòng dữ trữ kho; tiềm năng thanh toán; nhu cầu vốn lưu động; điều khoản đối với người mua.
Hình ảnh. Chỉ tiêu quan trọng này thường bị bỏ qua, mặc dù hình ảnh của nhà trung gian là một phần thương hiệu bán hàng của họ. Trong ví dụ vừa nói ở phần trên, người ta sử dụng mạng lưới bán lẻ mỹ phẩm là kênh phân phối sản phẩm xem OLAYcoi nhưmột sản phẩm cao cấp. Hãy thử hình dung nếu như những hộp kem này được bán ngoài chợ bên cạnh bột giặt và dầu gội đầu? Thực sự là điều bất tưởng nếu trên thực tế vừa xảy ra như vậy (với các hàng hóa khác, cũng đúng như vậy)!
Trong một số trường hợp, vấn đề của công ty được gọi đích danh là điểm yếu của bộ phận bán hàng. Một số người sẽ tiến hành phân tích ngay "hệ quy chiếu" của chiến lược "tổ hợp marketing" (marketing mix) nổi tiếng.
Chiến lược marketing - mix cổ điển "4P" lúc này sẽ được chuyển sang "6P": Product (Sản phẩm), Place (Phân phối), Price (Giá), Promotion (Chiêu thị), People (Con người) và Processes (Quy trình).
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét yếu tố Phân phối ( Place) – yếu tố có liên hệ mật (an ninh) thiết với công chuyện của bộ phận bán hàng. Xét từ khía cạnh này, các đặc tính riêng của nó phụ thuộc trả toàn vào chiến lược kinh doanh của công ty, nhưng từ khía cạnh khác thì nó lại ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của của chiến lược.
Phân phối (Place)
Yếu tố này phản ánh hiệu quả trực tiếp các hoạt động của bộ phận bán hàng, mà công chuyện chủ yếu của họ là cung cấp sản phẩm cho khách hàng muốn mua đúng thời (gian) hạn và số lượng yêu cầu. Chúng ta sẽ nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bộ phận bán hàng dưới cách nhìn của "hệ quy chiếu” tổ hợp marketing.
Kênh phân phối
Việc xác định chính các xác kênh phân phối và quan hệ giữa chúng là một phần chiến lược kinh doanh của công ty và thuộc trách nhiệm của lãnh đạo bộ phận bán hàng. Khái niệm kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các phần hi sinh của chuỗi luân chuyển hàng hóa, được nối với nhau bằng các dấu hiệu chung và đảm bảo chuyện ung ứng hàng hóa cho một phân khúc thị trường nhất định. Có một số kênh phân phối như: mạng lưới bán lẻ, điểm bán hàng ngoài chợ, mua sắm trực tuyến, dịch vụ cung cấp hàng hóa hết nhà, v.v.
Cần phân biệt bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Bán hàng trực tiếp là chuyện bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (ví dụ, hình thức giao hàng hết nơi hay MLM (marketing (nhiều) đa cấp - hình thức tiếp thị theo mạng lưới mà thay mặt là kiểu kinh doanh của một số công ty như Herbalife,Avon, Faberlic, Oriflame, v.v), hay hình thức cửa hàng bán lẻ (mạng lưới kinh doanh bán lẻ). Còn bán hàng gián tiếp (thông qua nhiều cấp độ) yêu cầu có sự có mặt của các nhà phân phối trung gian, số lượng cấp độ được xác định bởi chiến lược kinh doanh trên cơ sở của quan niệm tiếp thị. Hầu hết các công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) chọn sơ đồ bán hàng gián tiếp trải rộng lớn từ phân phối độc quyền đến phân phối mở rộng.
Phân phối độc quyền chỉ sử dụng một đối tác trong một khu vực cụ thể và trong một thời (gian) gian nhất định. Hình thức hợp tác này hay được sử dụng trong ngành buôn bán xe hơi hay hàng hàng hóa chất lượng cao, chẳng hạncoi nhưmỹ phẩm cao cấp, nước hoa, quần áo và rượu đắt tiền, v.v... Tuy nhiên sự phân phối độc quyền vẫn thấy có mặt trên thị trường hàng tiêu dùng.
Không ít trường hợp, các đối tác kiểu này bị hạn chế quyền bán các hàng hóa của các nhà sản xuất khác tuy bất phải là hàng hóa cạnh tranh.Đôi khi, hình thức phân phối độc quyền được sử dụng để đưa hàng hóa vào một thị trường cụ thể.
Ví dụ, ở Nga, hãng sản xuất thuốc lá British American Tobacco (BAT) tấn công vào phân khúc thị trường Ho-Re-Ca (Hotel–Restaurant–Café) bằng các hợp cùng độc quyền với các công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, cá phê như Elki-Palki, Rostik Group hay Vogue Café và điều đó cho phép công ty này vào sâu thành công vào thị trường mà trước đó Philip Morris thống lĩnh.
Những vấn đề mà bộ phận bán hàng có thể gặp phải khi lựa chọn hình thức phân phối này gắn liền với nguồn lực hạn hẹp (trước hết là nguồn tài chính) của tổ chức trung gian. Thường thì năng lực của nhà phân phối (ví dụ như tình trạng sau cần, sự chiếm lĩnh thị trường, nơi đặt ra điều kiện kinh doanh, sự tác động đến người tiêu dùng cuối cùng, các điểm bán lẻ, chất lượng và số lượng thay mặt bán hàng cũng như chiến lược lựa chọn) được đánh giá quá cao, điều này dẫn đến chuyện giảm bớt sự hiện diện của hàng hóa trong cửa hàng về số lượng và chất lượng hay gián đoạn cung ứng, mặt khác, dẫn đến tiềm năng “ngâm vốn” do khách hàng nợ (không đơn giản để có thể có được doanh số từ một khách hàng duy nhất – cá nhân/đơn vị có tiềm năng đảm bảo trọn vẹn chuyện lưu thông hàng hóa và sự hiện diện thực sự của hàng hóa trên thị trường).
Với mục đích giảm thiểu chi phí, một công ty sản xuất qui mô lớn vừa lựa chọn một tổ chức phân phối hàng hóa trung gian và cho phép nó được độc quyền phổ biến thương hiệu kem đánh răng nổi tiếng.
Mặc dù có sự hỗ trợ quảng cáo liên tục từ nhà sản xuất, với sự thành lập “các bộ phận chuyên biệt” cũng như có sự giúp đỡ tích cực của bộ phận bán hàng nhưng sự hiện diện của hàng hóa tại quầy bắt đầu giảm một cách liên tục, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ tại nơi bán hàng bị giảm xuống, và thế là xuất hiện vấn đề với công tác sau cần, còn các khoản trước nợ do khách hàng “ngâm” thì lại tăng lên. Chiến lược sử dụng một nhà phân phối duy nhất để lấp đầy thị trường bán lẻ trong một nước rộng lớn bằng sản phẩm có tính chu chuyển nhanh sức tiêu thụ lớn vừa tỏ ra bất hiệu quả và chứng tỏ công ty bất có tầm nhìn dài hạn. Kết quả là công ty sản xuất vừa mất vị trí dẫn đầu trên thị trường và sau đó bị buộc phải từ bỏ ý tưởng phân phối độc quyền, chuyển sang sử dụng hệ thống phân phối mở rộng lớn có nhiều đơn vị tham gia.
Thông thường, có một nhóm quản lý đặc biệt được thành lập trong cơ cấu của công ty phân phối độc quyền nhằm tập trung nỗ lực để bán một một sản phẩm cụ thể nào đó (nhóm đó được gọi là nhóm "độc lập" hay nhóm "độc quyền" hay một bộ phận chức năng chuyên biệt). Dù có các ưu thế rõ nét (như là tiết kiệm chi phí, dễ điều hành, quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối), cách làm chuyện này vẫn ẩn chứa trong mình một mối đe doạ tiềm tàng, trước nhất là liên quan đến rủi ro tài chính và rủi ro chiến lược (sự phụ thuộc công chuyện kinh doanh vào một đối tác, đối tác này lại ảnh hưởng đến sự hiện diện của hàng hoá và theo đó là vị thế của công ty trên thị trường, làm hạn chế đòn bẩy phát triển kinh doanh v.v…).
Phân phối có lựa chọn được hiểu là sự lựa chọn một số cá nhân/đơn vị trung gian nhất định và/hay các cửa hàng bán lẻ với sự kết hợp tối (nhiều) đa của quan niệm tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ.
Khi xâm nhập thị trường LB Nga, nhãn hiệu Vichy vừa được triển khai thực hiện chỉ bằng một cách duy nhất là thông qua các hiệu thuốc tây vốn bất phải là kênh truyền thống để bán các sản phẩm hóa mỹ phẩm. Quan niệm về sản phẩm, vị thế cao cấp của nó, các tài liệu thông tin quảng cáo kèm theo …coi nhưnhững yếu tố cần và đủ phù hợp với kiểu phân phối này. Việc lựa chọn các điểm bán lẻ trên thị trường dược phẩm theo nội dung của kênh phân phối này cho phép làm ra (tạo) ra hình ảnh của một sản phẩm có chất lượng, vừa có tác dụng chữa bệnh, vừa có tác dụng trang điểm và hiển nhiên chiếm vị trí dẫn đầu trong phân khúc của mình.
Phân phối mở rộng lớn – hình thức sử dụng một số lượng lớn các nhà phân phối trung gian cũng thể hiện một số nhược điểm do cạnh tranh khốc liệt. Và nếu như có sự trời vị, ưu tiên riêng cho một nhóm nhà phân phối nào đó, xung đột sẽ xảy ra là điều tất yếu.
Một điểm quan trọng khác nữa là sự phù hợp của kênh phân phối chọn với quan điểm tiếp thị sản phẩm.
Kem OLAY (P&G) là sản phẩm khá đắt tiền, ban đầu thuộc nhóm hàng hóa có nhu cầu rộng lớn rãi, vừa được công ty định vị lạicoi nhưhàng hóa cao cấp bằng bao bì phù hợp với chiến lược giá cao cùng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Theo cách làm này, trong vài tháng đầu tiên, sản phẩm được đưa ra thị trường bằng hình thức độc quyền thông qua một mạng lưới buôn bán hóa mỹ phẩm nổi tiếng. Tại cửa hàng, công ty cho bố trí thiết bị kỹ thuật cao để truy cập thông tin chuyên ngành, có nhân viên tư vấn làm chuyện thường xuyên v.v... Điều này vừa tạo ra hình ảnh về một loại sản phẩm sang trọng để sau đó có thể đưa vào trong kênh phân phối qui mô lớn. Sự thành công của giải pháp P&G trở nên rõ ràng hơn nếu như nhớ rằng, một vài năm trước đây, công ty này vừa từng thực hiện một cuộc thử nghiệm bất mấy thành công nhằm đưa sản phẩm này ra thị trường.
Nguyên nhân thất bại trong kinh doanh thường là do có sự bất phù hợp ctrong chuyện lựa chọn kênh bán hàng với quan niệm tiếp thị sản phẩm, sự lựa chọn kênh bất chính xác hay là sự kết hợp của các điều kiện này.
Một vài năm trước, một công ty lớn tung ra thị trường một loại mỹ phẩm trang điểm bằng cách sử dụng kênh phân phối qui mô lớn, nghĩa là, cung ứng cho một mạng lưới rộng lớn khắp cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên, công chuyện kinh doanh mỹ phẩm trang điểm đòi hỏi phải tuân thủ mô hình giá cả được xác định, đảm bảo cung cấp cho cửa hàng các trang thiết bị cần thiết và một số phương pháp tiếp cận khác để bán hàng. Việc sử dụng phương pháp phân phối qui mô lớn để bán hàng theo cách này vừa tỏ ra bất hiệu quả. Dự án vừa thất bại do có sự bất phù hợp giữa sản phẩm và kênh phân phối. Sau đó, công ty này vừa từ bỏ hình thức phân phối qui mô lớn và tìm tới sự giúp đỡ của nhà phân phối độc quyền.
Hoạt động của hệ thống bán hàng (nhiều) đa cấp với các kênh bán hàng khác thường gắn liền với sự phức tạp. Hệ thống kiểu này đòi hỏi một cách rõ hơn các điều kiện hoạt động kinh doanh đối với mỗi kênh bán hàng và một sự hiểu biết rõ ràng chiến lược kinh doanh. Sai lầm có thể dẫn đến chuyện nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà phân phối (ví dụ như trên toàn quốc và trong từng khu vực) hay giữa nhà phân phối trung gian và nhà sản xuất sản phẩm, hơn nữa, nhà sản xuất bất phải lúc nào cũng là kẻ thắng cuộc… nếu nói một cách trung thực về thành công trong cuộc chiến giá cả, thì rõ ràng là bất có người chiến thắng.
Cần bao nhiêu nhà phân phối để công chuyện có hiệu quả? Trong năm 2005, Japan Tobacco International vừa cắt giảm số lượng các lớn lý từ 80 xuống còn11; British American Tobacco hợp tác với một số nhà phân phối chuyên về bán hàng trực tiếp. Volkswagen lên kế hoạch mở rộng lớn mạng lưới lớn lý ở LB Nga từ 45 đến 110 điểm, Audi làm chuyện với khoảng 30 lớn lý trung tâm, nhưng Toyota thích có ít nhất là hai lớn lý ở mỗi khu vực với niềm tin rằng điều này cho phép nó duy trì được sự độc lập đối với các đối tác kinh doanh.
Việc điều tiết số lượng khách hàng trực tiếp thường dẫn đến mâu thuẫn với nhà phân phối. Bộ phận bán hàng cần thực hiện quy trình vừa được duyệt một cách cẩn thận nhất. Không có kiến nghị chung nào về số lượng tối ưu các nhà phân phối cũng như số lượng cấp trong hệ thống bán hàng phức tạp. Có lẽ là số lượng cần được giảm thiểu tối (nhiều) đa để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất lượng của các điểm bán lẻ trong một khu vực, hay là phục vụ khách hàng một cách chất lượng và cạnh tranh nhất (trong trường hợp cung cấp dịch vụ). Lúc này chuyện xác định sự lựa chọn của loại hình phân phối chỉ ra loại hình sản phẩm (dịch vụ), tính chất của nó, quan điểm tiếp thị, cũng như tình hình thị trường hiện tại và tình hình cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phần kế hoạch phát triển tổng thể của công ty. Đối với các tổ chức làm chuyện trong ngành FMCG, sự chuyển đổi sang mạng lưới bán lẻ trực tiếp trong thời (gian) gian gần đây trở thành bắt buộc trong cuộc chiến cạnh tranh giành giật thị trường. Đồng thời (gian) sự phát triển của mạng lưới cửa hàng cũng trở thành nguy cơ của chính sự còn tại cách bán lẻ truyền thống.
Không phải ngẫu nhiên mà tỷ trọng cửa hàng kiểu truyền thống từ năm 2003 đến năm 2004 giảm từ 75% xuống còn 67%, trong khi tỷ lệ phần trăm các điểm bán hàng hiện lớn (modern trade) tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Theo dự báo, tỷ trọng của cửa hàng hiện lớn vào năm 2010 là khoảng từ 44 đến 61%.
Rõ ràng, tính chất và tham số các nhà phân phối sẽ thay đổi dưới sự ảnh hưởng của các yếu tố này.
Sự lựa chọn các nhà phân phối
Sau khi vừa xác định chiến lược kinh doanh và kênh bán hàng, bây giờ chúng ta nên phải lựa chọn đối tác. Ở giai đoạn này cũng có thể sẽ xuất hiện những khó khăn dẫn đến thất bại. Sự lựa chọn sai nhà phân phối trung gian, mặc dù chỉ do một trong những tiêu chí liệt kê dưới đây, cũng đem lại sự thiệt hại cho vị thế thị trường bất phải chỉ của một công ty.
Trong chuyện tìm kiếm nhà phân phối, nên phải phụ thuộc vào các tiêu chí sau đây:
Năng lực: khối lượng bán hàng và nhịp độ tăng trưởng, tỷ trọng và thị phần (số lượng người mua, cơ cấu của họ, tỷ lệ của mức bán buôn và bán lẻ), thị phần của các nhóm khách hàng mục tiêu (nhà sản xuất quan tâm), thực trạng cơ cấu bán hàng (số lượng các thay mặt bán hàng, bao gồm cả những người bán hàng theo giá niêm yết, hiệu quả của họ), sự xâm nhập vào thị trường khu vực (số lượng các chi nhánh, vị trí của họ, thị phần của những khách hàng chủ yếu tại thị trường đất phương), v.v.
Chỉ số về công tác sau cần: Diện tích và tình trạng của nhà kho, bao gồm cả tại các đất phương, thể tích chứa hàng, đặc điểm về giao thông vận tải, chu kỳ cung ứng, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng. Thông số này ngày càng trở nên quan trọng hơn trong tình huống khi tình hình thị trường thay đổi các nhà phân phối bắt đầu định vị lại mình tương tự như nhà cung ứng sau cần, mặc dù trong thực tế chức năng của họ rộng lớn lớn hơn nhiều.
Thực trạng các chỉ số tài chính: giá trị và biến động công nợ, độ quay vòng dữ trữ kho; tiềm năng thanh toán; nhu cầu vốn lưu động; điều khoản đối với người mua.
Hình ảnh. Chỉ tiêu quan trọng này thường bị bỏ qua, mặc dù hình ảnh của nhà trung gian là một phần thương hiệu bán hàng của họ. Trong ví dụ vừa nói ở phần trên, người ta sử dụng mạng lưới bán lẻ mỹ phẩm là kênh phân phối sản phẩm xem OLAYcoi nhưmột sản phẩm cao cấp. Hãy thử hình dung nếu như những hộp kem này được bán ngoài chợ bên cạnh bột giặt và dầu gội đầu? Thực sự là điều bất tưởng nếu trên thực tế vừa xảy ra như vậy (với các hàng hóa khác, cũng đúng như vậy)!
 |  |  |  |
|  |  |  |  |
| | | |
| | | | |
