minala_love
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI NÓI ĐẦU
Các thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng. để thu hút khách hàng, các Công ty cần đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Ngày nay, hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các Công ty lớn đều mong muốn người cung ứng cung cấp những sản phẩm có chất lượng thoả mãn và vượt sự kỳ vọng của họ. Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng được coi là chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định.
Đối với nước ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh đã được nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trước đây, vấn đề chất lượng chỉ mới được coi là quan trọng trong nhận thức chung, được thể hiện trong các văn bản của Đảng và nhà nước và trong các hoạt động của một vài cơ quan nhà nước và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lượng là chủ yếu, mục tiêu chất lượng và liên quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường bị sao nhãng.
Bước vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chất lượng sản phẩm, bắt đầu thấy được sự sống còn của mình phụ thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt được nhu cầu thị trường, của người tiêu dùng hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Từ sự chuyển hướng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nước ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến đáng kể, bắt đầu lấy lại được sự đồng tình, ủng hộ của người tiêu dùng trong nước, mở rộng được diện xuất khẩu ra nước ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hướng có tính cách mạng và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nước, đảm bảo sự phát triển lành mạnh bền vững.
Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đủ khả năng cạnh tranh được với hàng hoá nước ngoài ngay trên thị trường bản địa không? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vươn tới các thị trường nước ngoài và giữ được vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thương mại hoá toàn cầu không? Và liệu ta có mong muốn ước mơ một ngày nào đó bằng con đường chất lượng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nước giống như những điều mà người Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, người Nhật đã làm vào nửa cuối thế kỷ 20 và người Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽ làm trong thời gian tới?
Công cuộc đổi mới của nước ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bước khởi đầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lượng, và một loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm này để chuẩn bị vươn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21. Nhưng liệu bước khởi đầu tốt đẹp này có được duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất nước hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kết quả trong tương lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách mà chúng ta giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể “điều khiển” được vấn đề này như thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trước.
Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường trong nước cũng như nước ngoài, Công ty cần quan tâm đến vấn đề chất lượng hơn nữa. Chính vì thế mô hình quản lý chất lượng đã được Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 2001. Mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 đã được Công ty xây dựng và áp dụng thành công và bước đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực.
Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bước đầu. Để cho hệ thống đó thực sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty.
Chính vì lý do trên trong quá trình làm việc và xem xét tình hình hoạt động ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát, em đã lựa chọn đề tài:
“ Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát ”
Để nhằm góp phần nhỏ của mình tìm ra những quan điểm, phương hướng và biện pháp để duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 của Công ty.
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương I: Lý thuyết về quản lý chất lượng sản phẩm theo ISO 9000
Chương II: Thực trạng xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại công ty thép Hòa Phát
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở công ty thép Hòa Phát
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THEO ISO 9000
1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000
1.1.1 Khái niệm về chất lượng
Đặt vấn đề:
Một trong những yếu tố cơ bản đảm bảo cho cạnh tranh của một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Để tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh trên qui mô toàn cầu, các doanh nghiệp phải cung cấp dịch vụ:
• Thoả mãn các nhu cầu của khách hàng
• Phù hợp các công dụng, mục đích đã định
• Phù hợp các tiêu chuẩn và quy định
• Luôn sẵn có với giá cạnh tranh
• Giá thành hạ, đảm bảo lợi nhuận để tồn tại và phát triển
Tóm lại doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề cần thiết để nâng cao nhận thức trong quá trình xây dựng nền “văn hoá chất luợng’’ cho tổ chức của mình.
Chất lượng là gì?
Bộ tiêu chuẩn ISO định nghĩa chất lượng là:
“Khả năng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan khác của tập hợp các đặc tính vốn có sủa sản phẩm, hệ thống hay quá trình”
Chất lượng có đặc điểm là:
• Mang tính chủ quan
• Không có chuẩn mực cụ thể
• Thay đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng
• Không đồng nghĩa với “sự hoàn hảo”
Chất lượng gắn liền với sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, vì vậy nên sản phẩm hay dịch vụ nào đó không đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất có hiện đại đến đâu đi nữa.
1.1.2 Các giai đoạn phát triển của chất lượng
Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Tuỳ theo quan điểm, cách nhìn nhận, xem xét mà các chuyên gia chia ra thành 5 giai đoạn phát triển chất lượng.
Giai đoạn thứ nhất: “Kiểm tra sản xuất”:
Thực hiện công việc kiểm tra và đánh giá sản phẩm khi đã hoàn thành, biện pháp này không tìm ra được nguyên nhân sai hỏng sản phẩm và chi phí cho việc kiểm tra rất lớn, độ tin cậy không cao.
Giai đoạn thứ hai: “Kiểm soát chất lượng”
Vào những năm của thế kỷ 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp lẫn quy mô, thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho việc kiểm tra sẽ càng lớn. Từ đó người ta nghĩ ra biện pháp “phòng ngừa” thay cho “phát hiện”. Mỗi Doanh Nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều cơ bản sau:
• Kiểm soát con người
• Kiểm soát phương pháp và quá trình
• Kiểm soát nhà cung ứng
• Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra thử nghiệm.
• Kiểm soát thông tin
Giai đoạn thứ ba “Đảm bảo chất lượng”
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển ở Mỹ vào những năm 50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút khách hàng là “niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất”. Khách hàng luôn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không. Các yếu tố đó chính là tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng họ sẽ “Đảm bảo chất lượng”. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các bằng chứng đó dựa trên: Sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định kỹ thuật, các hướng dẫn công việc, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về bảo đảm chất lượng, phiếu kiểm tra, thử nghiệm, báo cáo kết qủa kiểm tra, qui định về trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm.
Giai đoạn thứ tư “Quản lý chất lượng:
Quá trình hoạt động của mình, các Doanh Nghiệp không chỉ quan tâm đến việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng mà còn phải tính đến hiệu quả kinh tế nhằm có được hiệu quả cao nhất. Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiết kiệm được đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản lý chặt chẽ sẽ giảm bớt tới mức tối đa những chi phí không cần thiết.
Giai đoạn thứ năm “Quản lý chất lượng toàn diện:
Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sỹ Deming truyền bá chất lượng cho người Nhật Bản vào những năm 50. Hiện nay, khái niệm quản lý chất lượng toàn diện đã được phát triển rộng rãi ở Nhật Bản và nhiều nước khác trên thế giới. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ Doanh Nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài.
Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các giai đoạn khác nhau là:
• Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu
• Kiểm soát chất lượng: Tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các quá trình 4M và 1I.
4M: Con người, Máy móc, Nguyên vật liệu, Phươngpháp.
I:Thông tin
• Đảm bảo chất lượng: Tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo niềm tin cho khách hàng.
• Quản lý chất lượng: Đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí.
• Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người làm trung tâm để tạo ra chất lượng
1.1.3 Chi phí chất lượng
Để đánh giá hiệu quả của một hệ thống chất lượng người ta thường dùng mẫu chi phí PAF ( Ngăn ngừa, đánh giá, hỏng hóc). Các chi phí ngăn ngừa và đánh giá được xem như một khoản đầu tư, trong khi chi phí cho sửa chữa các hỏng hóc bị xem là khoản thiệt hại. Chi phí đó bao gồm:
• Chi phí phòng ngừa: Nhằm ngăn ngừa các hỏng hóc
• Chi phí đánh giá: Chi phí thử nghiệm, kiểm tra nhằm xác định sự thỏa mãn của các yêu cầu về mặt chất lượng
• Chi phí hư hỏng nội bộ: Chi phí sửa chữa các sai hỏng của một sản phẩm làm sai nhằm thỏa mãn yêu cầu trước khi chuyển giao.
• Chi phí hư hỏng bên ngoài: Chi phí phát sinh từ việc một sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng sau khi đã giao cho khách hàng. Chi phí do để mất dần khách hàng hay sự ủng hộ của họ là những chi phí đáng kể mà ta không thể đánh giá được.
Các chi phí chất lượng thông thường chiếm từ 10-20% toàn bộ chi phí của một tổ chức nhưng lại không đánh giá được bằng hệ thống kế toán thông thường. Mức phân bổ về chi phí cho chất lượng thường ở mức sau:
• Ngăn ngừa rủi ro: 5% toàn bộ chi phí cho chất lượng
• Chi phí cho đánh giá: 30% của toàn bộ chi phí chất lượng
• Chi phí hỏng hóc: 65% của toàn bộ chi phí chất lượng
Nếu phân bổ phí ngăn ngừa rủi ro hợp lý hơn thì các chi phí trong đánh giá và trong xử lý hư hỏng đều có thể giảm một cách đáng kể, và do đó sẽ đem lại hiệu quả sản xuất lớn hơn.
1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
Các định nghĩa
Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Lập kế hoạch chất lượng: Các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Kiểm soát chất lượng: là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Kiểm tra chất lượng: Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mối đặc tính.
Đảm bảo chất lượng: là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng
Các nguyên tắc của quản lý chất lượng:
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
• Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng: Chất lượng là sự thoả mãn của khách hàng, chính vì vậy việc quản lý chất lượng phải nhằm đáp ứng chỉ tiêu để quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu đó một cách tốt nhất.
• Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo công ty thống nhất mục đích, định hướng và môi trường nội bộ của công ty, huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu của công ty.
• Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên: Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển. Việc huy động con người một cách đầy đủ sẽ làm cho họ có đủ kiến thức, kinh nghiệm thực hiện công việc đóng góp cho sự phát triển của công ty.
• Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình: Hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
• Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống: Việc quản lý một cách có hệ thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của công ty.
• Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này càng trở nên đặc biệt quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay.
• Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Các quyết định và hành động có hiệu lực dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin.
• Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với bên cung ứng sẽ nâng cao khả năng tạo ra giá trị của cả hai bên.
1.1.5 Hệ thống thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000
Khái niệm:
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Hệ thống chất lượng là: “Một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó”.
Hệ thống chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau:
• Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các quy định kỹ thuật nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
• Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương tiện…một cách có hệ thống và theo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn ngừa các điểm không phù hợp.
• Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng
Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hoà các nguồn lực để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000:
Thấy được yêu cầu của quản lý chất lượng và việc cần thiết của việc thống nhất các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa đã soạn thảo ra một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng thống nhất và cho ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống chất lượng là tập hợp những tài liệu quy định những yêu cầu đối với cơ cấu, tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng.
Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ấn hành năm 2000 được mô tả như hình 2 dưới đây:
chất lượng, Công ty đã đề ra một loạt các biện pháp thưởng phạt vật chất. Đây thực sự là biện pháp có hiệu quả. Nó động viên kịp thời các bộ phận, cá nhân làm tốt chất lượng theo các yêu cầu của hệ thống chất lượng. Ngăn chặn ngay các hành động cố ý hay sơ ý vi phạm các yêu cầu.
Trước đây, Công ty đã áp dụng biệp pháp này nhưng việc thưởng, phạt còn chưa nghiêm túc nên tác dụng khuyến khích còn chưa cao. Hệ số xét thưởng của các đơn vị, các bậc thợ như nhau. Vì vậy đã gây tâm lý không tự giác, không có ý thức phấn đấu, ỉ lại, thiếu trách nhiệm,...
Để khắc phục tình trạng này, nhất là từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :2000, để khoản tiền thưởng kích thích người lao động trong sản xuất, trong việc tuân thủ đúng các yêu cầu đã đặt ra của hệ thống, Công ty phải xem xét lại hệ số thưởng phạt dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng của sản phẩm, đến việc duy trì và mở rộng hệ thống cũng như trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000.
Nội dung tiêu chuẩn bình bầu như sau:
Tiêu chuẩn A, B, C theo tháng:
Loại A:
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đảm bảo đủ ngày công chế độ trong tháng (nếu nghỉ ốm, nghỉ không lương 1 ngày đều bị xuống loại). Riêng nghỉ phép 2 ngày trong tháng vẫn đạt loại A.
+ Chấp hành tốt mọi nội qui, qui chế của Công ty, không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào.
Loại B:
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đảm bảo đủ 18 ngày công chế độ trong tháng.
+ Vi phạm một khuyết điểm
+ Những ngày nghỉ phải có lý do chính đáng.
Loại C:
+ Ngày công đạt từ 8 đến dưới 18 công trong tháng.
+ Vi phạm từ 2 khuyết điểm trở lên.
+ Nghỉ 1 ngày không có lý do trở lên.
Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến.
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đạt tiêu chuẩn bình bầu loại A đủ 12 tháng/năm.
+ Không vi phạm bất cứ khuyết điểm gì.
+ Được mọi người suy tôn, bình chọn.
Tiêu chuẩn lao động xuất sắc:
+ Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong lao động sản xuất kinh doanh.
+ Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào.
+ Thực sự gương mẫu được mọi người trong đơn vị ghi nhận.
+ Được mọi người suy tôn, bình chọn.
Tuy nhiên, số lao động tiên tiến không được vượt quá 5% tổng số lao động của đơn vị, số lao động xuất sắc không được vượt quá 40% của số lao động tiên tiến trong đơn vị.
Đối với các đơn vị trực tiếp sản xuất (vào các tháng trái vụ 5, 6, 7, 8) nếu do Công ty, không bố trí đủ việc làm thì có đủ 18 công trở lên vẫn đạt loại A, đủ 12 công trở lên vẫn đạt loại B, từ 6 đến dưới 12 đạt loại C. Đồng thời vào những tháng trọng điểm chính vụ, nhằm động viên cán bộ công nhân viên hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì giám đốc Công ty sẽ quyết định điều chỉnh tiền thưởng trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên hưởng lương thời gian.
Chính sách khuyến khích vật chất này thực sự có hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc duy trì mở rộng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :2000 nói riêng. Nó khuyến khích mọi người tham gia làm đúng trách nhiệm đã được qui định trong các thủ tục cũng như tuân thủ các yêu cầu đã ghi trong hệ thống và phát huy tính sáng tạo cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty.
Trên đây là những biện pháp cơ bản mà Công ty Thép Hòa Phát cần thực hiện để đảm bảo duy trì, phát triển và tiếp tục mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000 đã được xây dựng và áp dụng thành công cách đây 2 năm.
Tất cả các biện pháp đều quan trọng và đòi hỏi phải thực hiện đồng thời. Do vậy các biện pháp này mới chỉ thực hiện ở giai đoạn đầu, có biện pháp đặt ra nhưng còn chưa được thực hiện. Nếu có điều kiện thực hiện đồng thời, nghiêm túc thì chắc chắn sẽ đem lại một mô hình quản lý chất lượng hoàn thiện cho Công ty trong tương lai.
KẾT LUẬN
Để đưa nền kinh tế vào quĩ đạo chất lượng nói chung, cũng như để đưa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế của nước ta vào quĩ đạo chất lượng nói riêng, cần đặc biệt chú ý phát huy 3 nhân tố cơ bản là con người, công nghệ, quản lý chất lượng, đồng thời phải xử lý hài hoà mối quan hệ hữu cơ giữa 3 nhân tố này để có thể tạo nên động lực tổng hợp mạnh mẽ, đưa nước ta thoát khỏi sự trì trệ, yếu kém về chất lượng kéo dài trong nhiều thập niên qua, việc này sẽ mang lại một sức sống mới lành mạnh, đầy sinh lực cho nền kinh tế nhiều thành phần đang khởi sắc của nước ta, giúp ta có điều kiện thuận lợi để đáp ứng một cách kinh tế và kịp thời nhu cầu của xã hội của người tiêu dùng trong nước, cũng như của các thị trường nước ngoài mà ta muốn vươn tới trong tiến trình hội nhập một cách bình đẳng với các nước trên thế giới. Muốn làm được điều này thì các hệ thống quản lý chất lượng phổ biến trên thế giới phải dần dần đi vào nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam.
Đề tài “Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát ” là một ý kiến trong quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Thép Hòa Phát nói riêng.
Với các biện pháp nêu trong đề tài và với tư cách là một cán bộ trong công ty tui hy vọng là ban lãnh đạo Công ty Thép Hòa Phát sẽ có những giải pháp sáng suốt nhất nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, góp phần đảm bảo và cải tiến chất lượng của Công ty nhằm không ngừng nâng cao khả năng để đứng vững và phát triển hơn nữa trên thị trường trong nước và quốc tế.
Đây là đề tài tương đối rộng, bản thân tui cũng là một cán bộ dưới nhà máy, thời gian tìm hiểu chưa nhiều và còn nhiều hạn chế về kiến thức nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa Quản Lý Kinh Tế trường Bách Khoa Hà Nội cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên trong Công ty Thép Hòa Phát để bài viết của tui được hoàn thiện hơn nữa.
Cuối cùng, tui xin chân thành Thank cô giáo Phạm Thị Hạnh Nhân đã tận tình hướng dẫn tui trong suốt thời gian qua để hoàn thành bản đồ án này. Đồng thời tui cũng xin chân thành Thank tới toàn thể các đồng nghiệp trong công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát đã giúp đỡ trong thời gian qua.
1. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Nguyễn Kim Định - Nhà xuất
bản thống kê - 1998.
2. Phiên bản ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000. Phó Đức Trù-Phạm Hồng – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật - 2002
3. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Đặng Minh Trang - Nhà xuất bản giáo dục - 1999.
4. TQM - ISO 9000 - GS. Nguyễn Quang Toản - Nhà xuất bản thống kê - 1996.
5. Quản lý chất lượng đồng bộ - John Oaland - Nhà xuất bản thống kê - 1998.
6. Sổ tay chất lượng, các thủ tục chất lượng và các hồ sơ, tài liệu liên quan đến quản lý chất lượng của Công ty Thép Hòa Phát.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THEO ISO 9000 3
1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 3
1.1.1 Khái niệm về chất lượng 3
1.1.2 Các giai đoạn phát triển của chất lượng 3
1.1.3 Chi phí chất lượng 5
1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng 6
1.1.5 Hệ thống thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 7
1.1.6. Lợi ích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 8
1.2 NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000 10
1.2.1 Các điều kiện về sản xuất kinh doanh 10
1.2.2 Các điều kiện về công nghệ 10
1.2.3 Các điều kiện về nguồn lực 11
1.2.4 Một số điều kiện khác 12
1.3 CÁC BƯỚC ĐỂ TRIỂN KHAI XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 13
1.3.1 Phân tích tình hình và lập kế hoạch triển khai : 13
1.3.2 Viết các tài liệu 14
1.3.3 Thực hiện và cải tiến 14
1.3.4 Chứng nhận 14
1.3.5 Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá hiệu quả 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 17
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty. 17
2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty Cổ Phần Thép Hoà Phát. 17
2.1.3 Cơ sở để công ty lựa chọn và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000 21
2.2 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001 Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HOÀ PHÁT 23
2.2.1 Quá trình xây dựng và nội dung chính bộ tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 tại công ty 23
2.2.2 Nội dung và các điều khoản áp dụng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 25
2.2.3 Nội dung các quy trình và tình hình thực hiện tại công ty cổ phần thép Hòa Phát 27
2.2.4 Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 tại công ty cổ phần thép Hòa Phát . 36
2.3.5 Các điểm không phù hợp tại các bộ phận trong quá trình thực hiện hệ thống quản lý theo ISO 9001-2000 40
2.5.6 Một số nguyên nhân chính đòi hỏi phải tiếp tục nâng cao HTQLCL 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 45
3.1 PHƯƠNG HƯỚNG ĐỂ HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VIỆC ÁP DỤNG HTQLCL ISO 9001 :2000 Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT. 45
3.2 CÁC BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 46
3.2.1 Biện pháp thứ 1: Sửa đổi Quy Trình Phân Tích Dữ Liệu 46
3.1.2 Biện pháp thứ 2: Quan tâm và đẩy mạnh hơn nữa công tác giáo dục, đào tạo lại và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. 51
3.2.3 Biện pháp thứ 3: Kiểm tra, giám sát và đánh giá hệ thống 54
3.2.4 Biện pháp thứ 4: Động viên và thưởng phạt 55
KẾT LUẬN 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
LỜI NÓI ĐẦU
Các thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng. để thu hút khách hàng, các Công ty cần đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Ngày nay, hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các Công ty lớn đều mong muốn người cung ứng cung cấp những sản phẩm có chất lượng thoả mãn và vượt sự kỳ vọng của họ. Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng được coi là chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định.
Đối với nước ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh đã được nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trước đây, vấn đề chất lượng chỉ mới được coi là quan trọng trong nhận thức chung, được thể hiện trong các văn bản của Đảng và nhà nước và trong các hoạt động của một vài cơ quan nhà nước và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lượng là chủ yếu, mục tiêu chất lượng và liên quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường bị sao nhãng.
Bước vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chất lượng sản phẩm, bắt đầu thấy được sự sống còn của mình phụ thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt được nhu cầu thị trường, của người tiêu dùng hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Từ sự chuyển hướng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nước ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến đáng kể, bắt đầu lấy lại được sự đồng tình, ủng hộ của người tiêu dùng trong nước, mở rộng được diện xuất khẩu ra nước ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hướng có tính cách mạng và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nước, đảm bảo sự phát triển lành mạnh bền vững.
Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đủ khả năng cạnh tranh được với hàng hoá nước ngoài ngay trên thị trường bản địa không? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vươn tới các thị trường nước ngoài và giữ được vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thương mại hoá toàn cầu không? Và liệu ta có mong muốn ước mơ một ngày nào đó bằng con đường chất lượng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nước giống như những điều mà người Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, người Nhật đã làm vào nửa cuối thế kỷ 20 và người Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽ làm trong thời gian tới?
Công cuộc đổi mới của nước ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bước khởi đầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lượng, và một loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm này để chuẩn bị vươn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21. Nhưng liệu bước khởi đầu tốt đẹp này có được duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất nước hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kết quả trong tương lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách mà chúng ta giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể “điều khiển” được vấn đề này như thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trước.
Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường trong nước cũng như nước ngoài, Công ty cần quan tâm đến vấn đề chất lượng hơn nữa. Chính vì thế mô hình quản lý chất lượng đã được Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 2001. Mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 đã được Công ty xây dựng và áp dụng thành công và bước đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực.
Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bước đầu. Để cho hệ thống đó thực sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty.
Chính vì lý do trên trong quá trình làm việc và xem xét tình hình hoạt động ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát, em đã lựa chọn đề tài:
“ Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát ”
Để nhằm góp phần nhỏ của mình tìm ra những quan điểm, phương hướng và biện pháp để duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 của Công ty.
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương I: Lý thuyết về quản lý chất lượng sản phẩm theo ISO 9000
Chương II: Thực trạng xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại công ty thép Hòa Phát
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở công ty thép Hòa Phát
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THEO ISO 9000
1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000
1.1.1 Khái niệm về chất lượng
Đặt vấn đề:
Một trong những yếu tố cơ bản đảm bảo cho cạnh tranh của một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Để tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh trên qui mô toàn cầu, các doanh nghiệp phải cung cấp dịch vụ:
• Thoả mãn các nhu cầu của khách hàng
• Phù hợp các công dụng, mục đích đã định
• Phù hợp các tiêu chuẩn và quy định
• Luôn sẵn có với giá cạnh tranh
• Giá thành hạ, đảm bảo lợi nhuận để tồn tại và phát triển
Tóm lại doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề cần thiết để nâng cao nhận thức trong quá trình xây dựng nền “văn hoá chất luợng’’ cho tổ chức của mình.
Chất lượng là gì?
Bộ tiêu chuẩn ISO định nghĩa chất lượng là:
“Khả năng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan khác của tập hợp các đặc tính vốn có sủa sản phẩm, hệ thống hay quá trình”
Chất lượng có đặc điểm là:
• Mang tính chủ quan
• Không có chuẩn mực cụ thể
• Thay đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng
• Không đồng nghĩa với “sự hoàn hảo”
Chất lượng gắn liền với sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, vì vậy nên sản phẩm hay dịch vụ nào đó không đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất có hiện đại đến đâu đi nữa.
1.1.2 Các giai đoạn phát triển của chất lượng
Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Tuỳ theo quan điểm, cách nhìn nhận, xem xét mà các chuyên gia chia ra thành 5 giai đoạn phát triển chất lượng.
Giai đoạn thứ nhất: “Kiểm tra sản xuất”:
Thực hiện công việc kiểm tra và đánh giá sản phẩm khi đã hoàn thành, biện pháp này không tìm ra được nguyên nhân sai hỏng sản phẩm và chi phí cho việc kiểm tra rất lớn, độ tin cậy không cao.
Giai đoạn thứ hai: “Kiểm soát chất lượng”
Vào những năm của thế kỷ 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp lẫn quy mô, thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho việc kiểm tra sẽ càng lớn. Từ đó người ta nghĩ ra biện pháp “phòng ngừa” thay cho “phát hiện”. Mỗi Doanh Nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều cơ bản sau:
• Kiểm soát con người
• Kiểm soát phương pháp và quá trình
• Kiểm soát nhà cung ứng
• Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra thử nghiệm.
• Kiểm soát thông tin
Giai đoạn thứ ba “Đảm bảo chất lượng”
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển ở Mỹ vào những năm 50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút khách hàng là “niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất”. Khách hàng luôn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không. Các yếu tố đó chính là tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng họ sẽ “Đảm bảo chất lượng”. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các bằng chứng đó dựa trên: Sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định kỹ thuật, các hướng dẫn công việc, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về bảo đảm chất lượng, phiếu kiểm tra, thử nghiệm, báo cáo kết qủa kiểm tra, qui định về trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm.
Giai đoạn thứ tư “Quản lý chất lượng:
Quá trình hoạt động của mình, các Doanh Nghiệp không chỉ quan tâm đến việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng mà còn phải tính đến hiệu quả kinh tế nhằm có được hiệu quả cao nhất. Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiết kiệm được đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản lý chặt chẽ sẽ giảm bớt tới mức tối đa những chi phí không cần thiết.
Giai đoạn thứ năm “Quản lý chất lượng toàn diện:
Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sỹ Deming truyền bá chất lượng cho người Nhật Bản vào những năm 50. Hiện nay, khái niệm quản lý chất lượng toàn diện đã được phát triển rộng rãi ở Nhật Bản và nhiều nước khác trên thế giới. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ Doanh Nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài.
Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các giai đoạn khác nhau là:
• Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu
• Kiểm soát chất lượng: Tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các quá trình 4M và 1I.
4M: Con người, Máy móc, Nguyên vật liệu, Phươngpháp.
I:Thông tin
• Đảm bảo chất lượng: Tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo niềm tin cho khách hàng.
• Quản lý chất lượng: Đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí.
• Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người làm trung tâm để tạo ra chất lượng
1.1.3 Chi phí chất lượng
Để đánh giá hiệu quả của một hệ thống chất lượng người ta thường dùng mẫu chi phí PAF ( Ngăn ngừa, đánh giá, hỏng hóc). Các chi phí ngăn ngừa và đánh giá được xem như một khoản đầu tư, trong khi chi phí cho sửa chữa các hỏng hóc bị xem là khoản thiệt hại. Chi phí đó bao gồm:
• Chi phí phòng ngừa: Nhằm ngăn ngừa các hỏng hóc
• Chi phí đánh giá: Chi phí thử nghiệm, kiểm tra nhằm xác định sự thỏa mãn của các yêu cầu về mặt chất lượng
• Chi phí hư hỏng nội bộ: Chi phí sửa chữa các sai hỏng của một sản phẩm làm sai nhằm thỏa mãn yêu cầu trước khi chuyển giao.
• Chi phí hư hỏng bên ngoài: Chi phí phát sinh từ việc một sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng sau khi đã giao cho khách hàng. Chi phí do để mất dần khách hàng hay sự ủng hộ của họ là những chi phí đáng kể mà ta không thể đánh giá được.
Các chi phí chất lượng thông thường chiếm từ 10-20% toàn bộ chi phí của một tổ chức nhưng lại không đánh giá được bằng hệ thống kế toán thông thường. Mức phân bổ về chi phí cho chất lượng thường ở mức sau:
• Ngăn ngừa rủi ro: 5% toàn bộ chi phí cho chất lượng
• Chi phí cho đánh giá: 30% của toàn bộ chi phí chất lượng
• Chi phí hỏng hóc: 65% của toàn bộ chi phí chất lượng
Nếu phân bổ phí ngăn ngừa rủi ro hợp lý hơn thì các chi phí trong đánh giá và trong xử lý hư hỏng đều có thể giảm một cách đáng kể, và do đó sẽ đem lại hiệu quả sản xuất lớn hơn.
1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
Các định nghĩa
Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Lập kế hoạch chất lượng: Các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Kiểm soát chất lượng: là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Kiểm tra chất lượng: Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mối đặc tính.
Đảm bảo chất lượng: là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng
Các nguyên tắc của quản lý chất lượng:
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
• Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng: Chất lượng là sự thoả mãn của khách hàng, chính vì vậy việc quản lý chất lượng phải nhằm đáp ứng chỉ tiêu để quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu đó một cách tốt nhất.
• Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo công ty thống nhất mục đích, định hướng và môi trường nội bộ của công ty, huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu của công ty.
• Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên: Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển. Việc huy động con người một cách đầy đủ sẽ làm cho họ có đủ kiến thức, kinh nghiệm thực hiện công việc đóng góp cho sự phát triển của công ty.
• Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình: Hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
• Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống: Việc quản lý một cách có hệ thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của công ty.
• Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này càng trở nên đặc biệt quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay.
• Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Các quyết định và hành động có hiệu lực dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin.
• Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với bên cung ứng sẽ nâng cao khả năng tạo ra giá trị của cả hai bên.
1.1.5 Hệ thống thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000
Khái niệm:
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Hệ thống chất lượng là: “Một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó”.
Hệ thống chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau:
• Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các quy định kỹ thuật nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
• Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương tiện…một cách có hệ thống và theo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn ngừa các điểm không phù hợp.
• Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng
Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hoà các nguồn lực để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000:
Thấy được yêu cầu của quản lý chất lượng và việc cần thiết của việc thống nhất các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa đã soạn thảo ra một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng thống nhất và cho ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống chất lượng là tập hợp những tài liệu quy định những yêu cầu đối với cơ cấu, tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng.
Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ấn hành năm 2000 được mô tả như hình 2 dưới đây:
chất lượng, Công ty đã đề ra một loạt các biện pháp thưởng phạt vật chất. Đây thực sự là biện pháp có hiệu quả. Nó động viên kịp thời các bộ phận, cá nhân làm tốt chất lượng theo các yêu cầu của hệ thống chất lượng. Ngăn chặn ngay các hành động cố ý hay sơ ý vi phạm các yêu cầu.
Trước đây, Công ty đã áp dụng biệp pháp này nhưng việc thưởng, phạt còn chưa nghiêm túc nên tác dụng khuyến khích còn chưa cao. Hệ số xét thưởng của các đơn vị, các bậc thợ như nhau. Vì vậy đã gây tâm lý không tự giác, không có ý thức phấn đấu, ỉ lại, thiếu trách nhiệm,...
Để khắc phục tình trạng này, nhất là từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :2000, để khoản tiền thưởng kích thích người lao động trong sản xuất, trong việc tuân thủ đúng các yêu cầu đã đặt ra của hệ thống, Công ty phải xem xét lại hệ số thưởng phạt dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng của sản phẩm, đến việc duy trì và mở rộng hệ thống cũng như trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000.
Nội dung tiêu chuẩn bình bầu như sau:
Tiêu chuẩn A, B, C theo tháng:
Loại A:
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đảm bảo đủ ngày công chế độ trong tháng (nếu nghỉ ốm, nghỉ không lương 1 ngày đều bị xuống loại). Riêng nghỉ phép 2 ngày trong tháng vẫn đạt loại A.
+ Chấp hành tốt mọi nội qui, qui chế của Công ty, không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào.
Loại B:
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đảm bảo đủ 18 ngày công chế độ trong tháng.
+ Vi phạm một khuyết điểm
+ Những ngày nghỉ phải có lý do chính đáng.
Loại C:
+ Ngày công đạt từ 8 đến dưới 18 công trong tháng.
+ Vi phạm từ 2 khuyết điểm trở lên.
+ Nghỉ 1 ngày không có lý do trở lên.
Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến.
+ Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Đạt tiêu chuẩn bình bầu loại A đủ 12 tháng/năm.
+ Không vi phạm bất cứ khuyết điểm gì.
+ Được mọi người suy tôn, bình chọn.
Tiêu chuẩn lao động xuất sắc:
+ Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong lao động sản xuất kinh doanh.
+ Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào.
+ Thực sự gương mẫu được mọi người trong đơn vị ghi nhận.
+ Được mọi người suy tôn, bình chọn.
Tuy nhiên, số lao động tiên tiến không được vượt quá 5% tổng số lao động của đơn vị, số lao động xuất sắc không được vượt quá 40% của số lao động tiên tiến trong đơn vị.
Đối với các đơn vị trực tiếp sản xuất (vào các tháng trái vụ 5, 6, 7, 8) nếu do Công ty, không bố trí đủ việc làm thì có đủ 18 công trở lên vẫn đạt loại A, đủ 12 công trở lên vẫn đạt loại B, từ 6 đến dưới 12 đạt loại C. Đồng thời vào những tháng trọng điểm chính vụ, nhằm động viên cán bộ công nhân viên hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì giám đốc Công ty sẽ quyết định điều chỉnh tiền thưởng trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên hưởng lương thời gian.
Chính sách khuyến khích vật chất này thực sự có hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc duy trì mở rộng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :2000 nói riêng. Nó khuyến khích mọi người tham gia làm đúng trách nhiệm đã được qui định trong các thủ tục cũng như tuân thủ các yêu cầu đã ghi trong hệ thống và phát huy tính sáng tạo cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty.
Trên đây là những biện pháp cơ bản mà Công ty Thép Hòa Phát cần thực hiện để đảm bảo duy trì, phát triển và tiếp tục mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000 đã được xây dựng và áp dụng thành công cách đây 2 năm.
Tất cả các biện pháp đều quan trọng và đòi hỏi phải thực hiện đồng thời. Do vậy các biện pháp này mới chỉ thực hiện ở giai đoạn đầu, có biện pháp đặt ra nhưng còn chưa được thực hiện. Nếu có điều kiện thực hiện đồng thời, nghiêm túc thì chắc chắn sẽ đem lại một mô hình quản lý chất lượng hoàn thiện cho Công ty trong tương lai.
KẾT LUẬN
Để đưa nền kinh tế vào quĩ đạo chất lượng nói chung, cũng như để đưa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế của nước ta vào quĩ đạo chất lượng nói riêng, cần đặc biệt chú ý phát huy 3 nhân tố cơ bản là con người, công nghệ, quản lý chất lượng, đồng thời phải xử lý hài hoà mối quan hệ hữu cơ giữa 3 nhân tố này để có thể tạo nên động lực tổng hợp mạnh mẽ, đưa nước ta thoát khỏi sự trì trệ, yếu kém về chất lượng kéo dài trong nhiều thập niên qua, việc này sẽ mang lại một sức sống mới lành mạnh, đầy sinh lực cho nền kinh tế nhiều thành phần đang khởi sắc của nước ta, giúp ta có điều kiện thuận lợi để đáp ứng một cách kinh tế và kịp thời nhu cầu của xã hội của người tiêu dùng trong nước, cũng như của các thị trường nước ngoài mà ta muốn vươn tới trong tiến trình hội nhập một cách bình đẳng với các nước trên thế giới. Muốn làm được điều này thì các hệ thống quản lý chất lượng phổ biến trên thế giới phải dần dần đi vào nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam.
Đề tài “Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát ” là một ý kiến trong quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Thép Hòa Phát nói riêng.
Với các biện pháp nêu trong đề tài và với tư cách là một cán bộ trong công ty tui hy vọng là ban lãnh đạo Công ty Thép Hòa Phát sẽ có những giải pháp sáng suốt nhất nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, góp phần đảm bảo và cải tiến chất lượng của Công ty nhằm không ngừng nâng cao khả năng để đứng vững và phát triển hơn nữa trên thị trường trong nước và quốc tế.
Đây là đề tài tương đối rộng, bản thân tui cũng là một cán bộ dưới nhà máy, thời gian tìm hiểu chưa nhiều và còn nhiều hạn chế về kiến thức nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa Quản Lý Kinh Tế trường Bách Khoa Hà Nội cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên trong Công ty Thép Hòa Phát để bài viết của tui được hoàn thiện hơn nữa.
Cuối cùng, tui xin chân thành Thank cô giáo Phạm Thị Hạnh Nhân đã tận tình hướng dẫn tui trong suốt thời gian qua để hoàn thành bản đồ án này. Đồng thời tui cũng xin chân thành Thank tới toàn thể các đồng nghiệp trong công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát đã giúp đỡ trong thời gian qua.
1. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Nguyễn Kim Định - Nhà xuất
bản thống kê - 1998.
2. Phiên bản ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000. Phó Đức Trù-Phạm Hồng – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật - 2002
3. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Đặng Minh Trang - Nhà xuất bản giáo dục - 1999.
4. TQM - ISO 9000 - GS. Nguyễn Quang Toản - Nhà xuất bản thống kê - 1996.
5. Quản lý chất lượng đồng bộ - John Oaland - Nhà xuất bản thống kê - 1998.
6. Sổ tay chất lượng, các thủ tục chất lượng và các hồ sơ, tài liệu liên quan đến quản lý chất lượng của Công ty Thép Hòa Phát.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THEO ISO 9000 3
1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 3
1.1.1 Khái niệm về chất lượng 3
1.1.2 Các giai đoạn phát triển của chất lượng 3
1.1.3 Chi phí chất lượng 5
1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng 6
1.1.5 Hệ thống thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 7
1.1.6. Lợi ích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 8
1.2 NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000 10
1.2.1 Các điều kiện về sản xuất kinh doanh 10
1.2.2 Các điều kiện về công nghệ 10
1.2.3 Các điều kiện về nguồn lực 11
1.2.4 Một số điều kiện khác 12
1.3 CÁC BƯỚC ĐỂ TRIỂN KHAI XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 13
1.3.1 Phân tích tình hình và lập kế hoạch triển khai : 13
1.3.2 Viết các tài liệu 14
1.3.3 Thực hiện và cải tiến 14
1.3.4 Chứng nhận 14
1.3.5 Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá hiệu quả 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 17
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty. 17
2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty Cổ Phần Thép Hoà Phát. 17
2.1.3 Cơ sở để công ty lựa chọn và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000 21
2.2 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001 Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HOÀ PHÁT 23
2.2.1 Quá trình xây dựng và nội dung chính bộ tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 tại công ty 23
2.2.2 Nội dung và các điều khoản áp dụng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 25
2.2.3 Nội dung các quy trình và tình hình thực hiện tại công ty cổ phần thép Hòa Phát 27
2.2.4 Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 tại công ty cổ phần thép Hòa Phát . 36
2.3.5 Các điểm không phù hợp tại các bộ phận trong quá trình thực hiện hệ thống quản lý theo ISO 9001-2000 40
2.5.6 Một số nguyên nhân chính đòi hỏi phải tiếp tục nâng cao HTQLCL 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 45
3.1 PHƯƠNG HƯỚNG ĐỂ HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VIỆC ÁP DỤNG HTQLCL ISO 9001 :2000 Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT. 45
3.2 CÁC BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 46
3.2.1 Biện pháp thứ 1: Sửa đổi Quy Trình Phân Tích Dữ Liệu 46
3.1.2 Biện pháp thứ 2: Quan tâm và đẩy mạnh hơn nữa công tác giáo dục, đào tạo lại và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. 51
3.2.3 Biện pháp thứ 3: Kiểm tra, giám sát và đánh giá hệ thống 54
3.2.4 Biện pháp thứ 4: Động viên và thưởng phạt 55
KẾT LUẬN 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: Mô hình quản trị chất lượng giáo dục theo ISO 9000 – 2000, hệ thống kiểm soát chất lượng của hòa phát, phân tích chuỗi cung ứng của thép Hòa Phát, tìm hiểu việc thực hiện nguyên tắc quản trị chất lượng theo iso 2000 - nguyên tắc định hướng khách hàng - tại một doanh nghiệp cụ thể, Phân tích Hệ thống kiểm soát của Công Ty Cổ Phần Thép Hoà Phát Hải Dương, công ty cổ phần hòa phát hệ thống quản lí
Last edited by a moderator: