Làm thế nào để biến vấn đề bỏ chuyện của nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh của mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên tham gia (nhà) hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, thời cơ đào tạo, thời cơ thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ chuyện lên bàn ...”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ việc. Người mới đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng bất một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời (gian) mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng trả toàn với họ?
Đơn giản là thế giới vừa thay đổi
Mười lăm, hai mươi năm gần đây vừa làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?
Nghề nghề mới. Siêu nghề nghề xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây bất phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm chuyện chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động vàphòng chốnghọp. Không quan trọng chuyện nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia (nhà) bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia (nhà) trong lĩnh vực sau cần, người làm công tác sau cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ làm ra (tạo) thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".
Môi trường bất có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên vănphòng chốngtại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm chuyện trong một môi trường trả toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là bất có ranh giới. Theo thời (gian) gian, rào cản về đất lý bị rạn nứt. Con người vừa không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công chuyện thích hợp để làm. Ranh giới của chuyện đào làm ra (tạo) bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ tiềm năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các cùng nghiệp của họ trong công ty.
“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính cùng nhất tổ chức như trước đây, bất còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó bất thuộc về công ty. Nó thuộc về bất gian thông tin. Vị trí làm chuyện thực sự của nó ở tại một vănphòng chống«chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và cùng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong đất chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
Di chuyển cũng là một cách của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu trả toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời (gian) gian rỗi rãi”, "Bạn gái tui đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ bất phải vì tất cả việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ chuyện làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.
Những giá trị cũ vừa trở thành ảo tưởng
Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển vừa trở thành tư tưởng đối lập.
Chúng ta được dạy rằng:
1. Tổ chức là một gia (nhà) đình lớn. hay ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời (gian) gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó tương tự như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.
2. Nhân viên nên phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.
3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tui – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển việc làm cách đây bất lâu, những người vừa kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm giác mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.
4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, thời cơ nghề nghề - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì chuyện đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.
5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ chuyện của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho chuyện kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và nên phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.
Chúng ta sẽ nghiên cứu rõ hơn hơn.
Tuyển chọn nhân viên
Như vậy, công chuyện kinh doanh đang thay đổi. Nó ít tương tự với khu vườn phì nhiêu mà bạn nên phải chăm nom, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó tương tự hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.
Việc quản lý các dòng loại này là công chuyện kinh doanh trong thời (gian) hiện đại. Nhà quản trị - bất phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.
Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, bất phụ thuộc vào các động thái làm ra (tạo) ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, chuyện quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên trả toàn tự nhiên tương tự như là hơi thở vậy.
Nhưng bất dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời (gian) hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây tất cả thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của trời niên kỷ mới vừa được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc sau trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới phụ thuộc trên một hệ biến hóa trả toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.
Những công cụ quản lý dòng nhân lực
Tính chu kỳ của chuyện lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm chuyện trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hay chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm chuyện mới.
Thương thảo chu kỳ làm chuyện là chuyện hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, nên phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:
- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm chuyện cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm chuyện có thể cùng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời (gian) điểm, và bất đồng bộ, khi chu kỳ làm chuyện của các nhân viên chồng chéo lên nhau.
- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công chuyện của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà bất còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm chuyện trong chu kỳ tiếp theo.
- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “tui bất thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả bất phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.
- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu vừa thiết lập. Sự bất thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, cùng thời làm ra (tạo) quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tui đã có thể nhận được kết quả như vừa cam kết”.
Sự thụ động của chuyện lựa chọn
Trong quản trị dòng nhân lực, bất cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của chuyện lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây bất lâu, chúng tui có dịp tham gia (nhà) vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời (gian) gian ngắn nhất phải tuyển việc làm được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có tiềm năng giải thích với khách hàng bất được hút thuốc lá trên xe. Chúng tui quyết định thông báo cho các lái xe bất chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau không lăng, nhưng tại thời (gian) điểm này đang làm chuyện trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tui đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu bay công tiêm kích - người sau khi thôi chuyện đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – vừa thu được thành công trong cộng cùng độc giả và là một câu chuyện có thật trả toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, chuyện đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.
Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời (gian) gian thử việc. Trong tháng làm chuyện đầu tiên nhân viên tiến hành thử chuyện trong lĩnh vực được tuyển việc làm. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm chuyện của mình, bao gồm mục tiêu, thời (gian) hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.
Triết lý của hạnh phúc
Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ bất bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ chuyện của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia (nhà) đình vừa ổn định, khi mất một người trong số họ tương tự như mất một phần cơ thể.
Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm chuyện chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời (gian) gian làm chuyện cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ chuyện đó là thời cơ cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta./.
Theo Kiến Thức Kinh Tế
You must be registered for see links
Đơn giản là thế giới vừa thay đổi
Mười lăm, hai mươi năm gần đây vừa làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở đâu?
Nghề nghề mới. Siêu nghề nghề xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây bất phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm chuyện chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động vàphòng chốnghọp. Không quan trọng chuyện nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia (nhà) bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia (nhà) trong lĩnh vực sau cần, người làm công tác sau cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ làm ra (tạo) thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".
Môi trường bất có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên vănphòng chốngtại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm chuyện trong một môi trường trả toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là bất có ranh giới. Theo thời (gian) gian, rào cản về đất lý bị rạn nứt. Con người vừa không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công chuyện thích hợp để làm. Ranh giới của chuyện đào làm ra (tạo) bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ tiềm năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các cùng nghiệp của họ trong công ty.
“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính cùng nhất tổ chức như trước đây, bất còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó bất thuộc về công ty. Nó thuộc về bất gian thông tin. Vị trí làm chuyện thực sự của nó ở tại một vănphòng chống«chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và cùng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong đất chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
Di chuyển cũng là một cách của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu trả toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời (gian) gian rỗi rãi”, "Bạn gái tui đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ bất phải vì tất cả việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ chuyện làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.
Những giá trị cũ vừa trở thành ảo tưởng
Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển vừa trở thành tư tưởng đối lập.
Chúng ta được dạy rằng:
1. Tổ chức là một gia (nhà) đình lớn. hay ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời (gian) gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó tương tự như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông.
2. Nhân viên nên phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.
3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tui – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển việc làm cách đây bất lâu, những người vừa kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm giác mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.
4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, thời cơ nghề nghề - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì chuyện đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.
5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ chuyện của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho chuyện kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và nên phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.
Chúng ta sẽ nghiên cứu rõ hơn hơn.
Tuyển chọn nhân viên
Như vậy, công chuyện kinh doanh đang thay đổi. Nó ít tương tự với khu vườn phì nhiêu mà bạn nên phải chăm nom, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó tương tự hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.
Việc quản lý các dòng loại này là công chuyện kinh doanh trong thời (gian) hiện đại. Nhà quản trị - bất phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.
Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, bất phụ thuộc vào các động thái làm ra (tạo) ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, chuyện quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên trả toàn tự nhiên tương tự như là hơi thở vậy.
Nhưng bất dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời (gian) hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây tất cả thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của trời niên kỷ mới vừa được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc sau trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới phụ thuộc trên một hệ biến hóa trả toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.
Những công cụ quản lý dòng nhân lực
Tính chu kỳ của chuyện lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm chuyện trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hay chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm chuyện mới.
Thương thảo chu kỳ làm chuyện là chuyện hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, nên phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:
- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm chuyện cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm chuyện có thể cùng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời (gian) điểm, và bất đồng bộ, khi chu kỳ làm chuyện của các nhân viên chồng chéo lên nhau.
- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công chuyện của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà bất còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm chuyện trong chu kỳ tiếp theo.
- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “tui bất thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả bất phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.
- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu vừa thiết lập. Sự bất thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, cùng thời làm ra (tạo) quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tui đã có thể nhận được kết quả như vừa cam kết”.
Sự thụ động của chuyện lựa chọn
Trong quản trị dòng nhân lực, bất cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của chuyện lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây bất lâu, chúng tui có dịp tham gia (nhà) vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời (gian) gian ngắn nhất phải tuyển việc làm được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có tiềm năng giải thích với khách hàng bất được hút thuốc lá trên xe. Chúng tui quyết định thông báo cho các lái xe bất chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau không lăng, nhưng tại thời (gian) điểm này đang làm chuyện trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tui đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu bay công tiêm kích - người sau khi thôi chuyện đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – vừa thu được thành công trong cộng cùng độc giả và là một câu chuyện có thật trả toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, chuyện đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.
Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời (gian) gian thử việc. Trong tháng làm chuyện đầu tiên nhân viên tiến hành thử chuyện trong lĩnh vực được tuyển việc làm. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm chuyện của mình, bao gồm mục tiêu, thời (gian) hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.
Triết lý của hạnh phúc
Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ bất bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ chuyện của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia (nhà) đình vừa ổn định, khi mất một người trong số họ tương tự như mất một phần cơ thể.
Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm chuyện chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời (gian) gian làm chuyện cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ chuyện đó là thời cơ cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta./.
Theo Kiến Thức Kinh Tế