LINK TẢI LUẬN VĂN MIỄN PHÍ CHO AE KET-NOI
Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 2018 cho công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế (gas shipping)
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa 1
Lời Thank 2
Mục lục 3
Danh mục các từ viết tắt 7
Danh mục các bảng 9
Danh mục các hình vẽ, đồ thị 10
Mở đầu 11
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược……………………………...13
1.1.1 Chiến lược 13
1.1.2 Quản trị chiến lược 13
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách 13
1.1.4 Môi trường bên ngoài 14
1.1.5 Môi trường bên trong 14
1.1.6 Lợi thế cạnh tranh 14
1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững 14
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược 14
1.3 Quy trình quản trị chiến lược 15
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 15
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 15
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 15
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược 17
1.5 Nghiên cứu môi trường bên ngoài 20
1.6 Phân tích nội bộ 24
1.7 Các công cụ trong việc hoạch định chiến lược công ty. 27
1.7.1 Ma trận SWOT 27
1.7.2 Ma trận SPACE 28
1.7.3 Ma trận GE 29
1.7.4 Ma trận BCG 30
1.7.5 Ma trận IE 32
1.7.6 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 32
1.8 Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược 34
1.8.1 Một số công ty xây dựng chiến lược thành công. 34
1.8.2 Một số công ty xây dựng chiến lược thất bại. 35
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) 37
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. 39
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 42
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012. 44
2.2.1 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong ngành 44
2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 44
2.2.2.1 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo sản lượng 47
2.2.2.2 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo doanh thu 49
2.2.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo chi phí 52
2.2.2.4 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo lợi nhuận 55
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2013-2018 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)
3.1 Đánh giá tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chính sách của công ty Gas Shipping 59
3.2 Phân tích những yếu tố bên ngoài 59
3.2.1 Môi trường vĩ mô (macro environment) 59
3.2.1.1 Yếu tố kinh tế 59
3.2.1.2 Yếu tố chính trị- Pháp luật 60
3.2.1.3 Yếu tố xã hội 61
3.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 61
3.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ. 62
3.2.2 Môi trường vi mô (micro environment) 62
3.2.2.1 Phân tích nhu cầu tiêu thụ LPG và nhu cầu vận tải LPG 62
3.2.2.2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 65
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 71
3.3 Phân tích những yếu tố bên trong 72
3.3.1 Những yếu tố bên trong 72
3.3.1.1 Tình hình nguồn nhân lực 72
3.3.1.2 Công tác quản lý 74
3.3.1.3 Hoạt động Marketing 75
3.3.1.4 Hoạt động quản lý tài chính 75
3.3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty 77
3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 78
3.4 Xây dựng chiến lược cho công ty 79
3.4.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty và đề xuất chiến lược thực hiện 80
3.4.1.1 Nhóm chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): Chiến lược đầu tư thêm tàu & Chiến lược quảng bá thương hiệu 81
3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ):chiến lược tăng năng lực cạnh tranh & chiến lược mở rộng thị trường 81
3.4.1.3 Nhóm chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội): chiến lược đẩy mạnh marketing & chiến lược phát triển sản phẩm mới 82
3.4.1.4 Nhóm chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): chiến lược phát triển nguồn nhân lực & chiến lược tăng cường nguồn nhân lực marketing 82
3.4.2 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 83
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 89
3.5.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 89
3.5.2 Giải pháp mở rộng thị trường 89
3.5.3 Giải pháp tăng cường hoạt động marketing 90
3.5.4 Giải pháp tăng năng lực cạnh tranh 90
3.5.5 Giải pháp mở rộng phát triển vận tải sản phẩm khí khác. 91
KẾT LUẬN-KIẾN NGHỊ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC ….. 96
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Diễn giải bằng tiếng Anh
Diễn giải bằng tiếng Việt
AS
Attractiveness Score
số điểm hấp dẫn
BCG
Boston Consulting Group
DWT
Dead Weight Ton
Tổng trọng tải
ĐVT
Đơn vị tính
EFE
External Factor Evaluation
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP
Gross Domestic Product
Tổng sản phẩm Quốc nội
GE
General Electric
HĐQT
Hội đồng quản trị
IE
Internal-External matrix
Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài.
IFE
Internal Factor Evaluation
Đánh giá các yếu tố bên trong
LPG
Liquefied Petroleum Gas
Khí hóa lỏng
LNG
Liquefied Natural Gas
Khí thiên nhiên hóa lỏng
CNG
Compressed Natural Gas
Khí thiên nhiên nén.
NXB
Nhà xuất bản
QSPhần mềm
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận ra chiến lược có thể định lượng
SPACE
Strategic Position Action Evaluation Matrix
Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động.
SWOT
Strengths – Weaknesses, Opportunities-Threads
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa.
Từ viết tắt
Diễn giải bằng tiếng Anh
Diễn giải bằng tiếng Việt
SCA
Sustainable Competitive Advantage
Lợi thế cạnh tranh bền vững
SBU
Strategic Bussiness Unit
Đơn vị kinh doanh chiến lược
TAS
Total Attractiveness Score
Tổng số điểm hấp dẫn
VNĐ
Việt Nam Đồng
WTO
World Trade Organization):
Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
1. Bảng 2.1: Đội tàu của Gas Shipping 42
2. Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012 45
3. Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008-2012 46
4. Bảng 2.4: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 47
5. Bảng 2.5: So sánh sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012. 47
6. Bảng 2.6: Doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………………. 49
7. Bảng 2.7: So sánh doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ………… 50
8. Bảng 2.8: Chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………………… 52
9. Bảng 2.9: So sánh chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………… 53
10 .Bảng 2.10: Lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………………… 55
11 .Bảng 2.11: So sánh lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………… 56
12 .Bảng 3.1: Năng lực đội tàu vận tải LPG Việt Nam…………………………… 66
13 .Bảng 3.2: Danh sách một số nhà cung cấp nhiên liệu cho Gas Shipping……… 69
14 .Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)………………………. 71
15 .Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của Gas Shipping…………………………………. 73
16 .Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính công ty Gas Shipping…………………….. 76
17 .Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………….. 78
18 .Bảng 3.7: Ma trận SWOT……………………………………………………… 80
19. Bảng 3.8: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược SO…. 84
20. Bảng 3.9: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược ST….. 85
21. Bảng 3.10: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WO...86
22. Bảng 3.11: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WT 87
23. Bảng 3.12: Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn……………………………… 88
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
1. Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ……………………………… 16
2. Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược……………………………………... 16
3. Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter………………………………… 22
4. Hình 1.4: Ma trận SWOT……………………………………………………….. 28
5. Hình 1.5: Ma trận SPACE……………………………………………………….. 29
6. Hình 1.6: Ma trận GE……………………………………………………………. 30
7. Hình 1.7: Ma trận BCG………………………………………………………….. 31
8. Hình 1.8: Ma trận IE……………………………………………………………... 32
9. Hình 1.9: Ma trận QSPM…………………………………………………………34
10. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Gas Shipping………………………………… 40
11. Hình 2.2: Một số hình ảnh về tàu của Gas Shipping…………………………… 43
12. Biểu đồ 2.1: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…….... 48
13. Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………….. 50
14. Biểu đồ 2.3: Chi phí của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……………………… 53
15. Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận sau thuế của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 57
16. Biểu đồ 3.1: Năng lực vận tải của đội tàu LPG tại Việt Nam………………… 67
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Công ty cổ phần vận tài sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) là công ty trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được nhà nước và Tập đoàn giao nhiệm vụ bao tiêu vận tải sản phẩm LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất và một số nhà máy lọc dầu sẽ hình thành trong những năm tới đây như Nhà máy lọc Dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa), Nhà máy lọc dầu Long Sơn (Bà Rịa-Vũng Tàu)… nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội và tránh tình trạng các tàu nước ngoài vào Việt Nam cạnh tranh dẫn đến mất thị phần. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Gas Shipping trong thời gian tới đây để đáp ứng vận chuyển LPG cho cả nước theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam là hết sức cần thiết. Từng là nhân viên của công ty với vị trí Chuyên viên Phòng khai thác thương mại và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn như trên, tui quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho Công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)” cho luận văn cao học của mình để phần nào hiểu rõ hơn và có thể đóng góp chút ít công sức cho xã hội nói chung và cho công ty nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, luôn có những cơ hội, nguy cơ bên ngoài công ty, tác động trực tiếp đến công ty, bên cạnh đó là những điểm mạnh mà công ty đang có tiếp tục phát huy và khắc phục những điểm yếu đang tồn tại để giúp công ty tồn tại và phát triển hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trong tương lại. Vì vậy mục tiêu nghiên cứu sẽ đi sâu vào những vấn đề sau:
- Phân tích nhu cầu sử dụng LPG và môi trường kinh doanh vận tải LPG tại Việt Nam
- Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2013-2018
- Đề xuất các giải pháp và lựa chọn chiến lược triển khai thực hiện cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung vào việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm xác định những điểm mạnh – điểm yếu những cơ hội – nguy cơ đối với công ty. Trên cơ sở đó sẽ tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty và đưa ra giải pháp, đề xuất chiến lược thực hiện cho công ty giai đoạn 2013-2018.
Đối tượng nghiên cứu: tập trung vào Công ty cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping), một số định hướng kế hoạch của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và một số công ty cạnh tranh trong cùng ngành.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ năm 2008 đến hết năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp điều tra thu thập số liệu từ Công ty Gas Shipping.
Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp số liệu đã thu thập được
cách khảo sát được sử dụng thông qua bảng câu hỏi được gửi cho nhân viên công ty và khách hàng bằng hình thức khảo sát trực tuyến (online servey)
Phương pháp thu thập thông tin từ báo chí, diễn đàn, thời sự.
Áp dụng các ma trận SWOT, QSPhần mềm để phân tích điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ từ đó đưa ra giải pháp và đề xuất thực hiện chiến lược.
5. Kết cấu của đề tài:
Gồm 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận
+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
+ Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược:
Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
1.1.2 Quản trị chiến lược:
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách
* Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hay lâu hơn nữa) và con đường tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. [7,20]
* Sứ mạng (Mission)
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những niềm tin của công ty. [7,27]
* Mục tiêu (Goal/objective)
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mạng của mình. [7,28]
* Chính sách (policy)
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. [7,30]
1.1.4 Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài (external environment) gồm những yếu tố, những năng lực, những thể chế… xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.5 Môi trường bên trong
Là những yếu tố liên quan đến những hoạt động bên trong công ty bao gồm nguồn nhân lực, tài sản, công tác quản lý, hoạt động marketing, cơ sở vật chất kỹ thuật…[7,177]
1.1.6 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) của doanh nghiệp
Là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp. Cũng có tác giả cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. [7,179]
1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage – SCA)
Là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Cũng theo quan điểm lợi nhuận, người ta cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong một thời gian dài. [7,179-180]
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược:
Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.
Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức
Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn.
Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. [7,55-56]
1.3 Quy trình quản trị chiến lược:
Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn hoạch định chiến lược.
Giai đoạn thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược. [7,47]
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
Là giai đoạn đầu tiên đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh. [7,47- 48]
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược:
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực. [7,49]
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Để thấy rõ hơn về quy trình hoạch định chiến lược, xem hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện và hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của Fred. R.David.
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, trang 48
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh trạnh
(CPM)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động.
(SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON
(BCG)
Ma trận bên trong – bên ngoài.
(IE)
Ma trận chiến lược chính
(Grand strategy matrix)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, trang 50
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược:
1.4.1 Cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng trên 4 cấp độ khác nhau:
Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
Chiến lược đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU)
Chiến lược bộ phận hay chức năng (Functional strategy)
Chiến lược toàn cầu (Global strategy) [7, 30]
1.4.1.1 Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. [7,31]
1.4.1.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership Strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định (focus Strategy). [7,31]
Đối với kho bồn LPG, cần cải tiến xây dựng kho có sức chứa lớn hơn để phù hợp với khối lượng tàu vận chuyển do các tàu LPG hiện nay trên thế giới chỉ sản xuất tàu có trọng tải 3000 DWT trở lên và sức chứa là từ 1800 MT LPG. Vì vậy việc đầu tư tàu mới đối với Gas Shipping khi các kho bồn của khách hàng không được nâng cấp sẽ ảnh hưởng đến khả năng khai thác tàu.
Đối với cầu cảng đặc biệt là cảng Đình Vũ, Hải Phòng là cảng hàng tổng hợp có rất nhiều tàu ra vào trong khi chỉ có 1 cầu cảng nên tình trạng kẹt cầu xảy ra liên tục ảnh hưởng đến lịch trình cũng như chi phí khai thác tàu của Gas Shipping. Vì vậy Nhà nước nên sớm có chủ trương xây dựng thêm cầu cảng đặc biệt là cầu cảng tiếp nhận mặt hàng Dầu khí riêng biệt để tránh tình trạng này xảy ra.
Nhà nước cần ổn định tỷ giá hơn và bình ổn giá xăng dầu.
Cải cách các thủ tục và hỗ trợ Gas Shipping về chính sách trong việc đầu tư tàu mới để tăng năng lực đội tàu.
Đối với công ty
Sớm triển khai thực hiện các chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược được đề xuất.
Hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức và cách quản lý để việc ra quyết định chuyên môn của các phòng ban được kịp thời.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 2018 cho công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế (gas shipping)
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa 1
Lời Thank 2
Mục lục 3
Danh mục các từ viết tắt 7
Danh mục các bảng 9
Danh mục các hình vẽ, đồ thị 10
Mở đầu 11
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược……………………………...13
1.1.1 Chiến lược 13
1.1.2 Quản trị chiến lược 13
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách 13
1.1.4 Môi trường bên ngoài 14
1.1.5 Môi trường bên trong 14
1.1.6 Lợi thế cạnh tranh 14
1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững 14
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược 14
1.3 Quy trình quản trị chiến lược 15
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 15
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 15
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 15
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược 17
1.5 Nghiên cứu môi trường bên ngoài 20
1.6 Phân tích nội bộ 24
1.7 Các công cụ trong việc hoạch định chiến lược công ty. 27
1.7.1 Ma trận SWOT 27
1.7.2 Ma trận SPACE 28
1.7.3 Ma trận GE 29
1.7.4 Ma trận BCG 30
1.7.5 Ma trận IE 32
1.7.6 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 32
1.8 Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược 34
1.8.1 Một số công ty xây dựng chiến lược thành công. 34
1.8.2 Một số công ty xây dựng chiến lược thất bại. 35
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) 37
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 38
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. 39
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 42
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012. 44
2.2.1 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong ngành 44
2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 44
2.2.2.1 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo sản lượng 47
2.2.2.2 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo doanh thu 49
2.2.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo chi phí 52
2.2.2.4 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo lợi nhuận 55
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2013-2018 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)
3.1 Đánh giá tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chính sách của công ty Gas Shipping 59
3.2 Phân tích những yếu tố bên ngoài 59
3.2.1 Môi trường vĩ mô (macro environment) 59
3.2.1.1 Yếu tố kinh tế 59
3.2.1.2 Yếu tố chính trị- Pháp luật 60
3.2.1.3 Yếu tố xã hội 61
3.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 61
3.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ. 62
3.2.2 Môi trường vi mô (micro environment) 62
3.2.2.1 Phân tích nhu cầu tiêu thụ LPG và nhu cầu vận tải LPG 62
3.2.2.2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 65
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 71
3.3 Phân tích những yếu tố bên trong 72
3.3.1 Những yếu tố bên trong 72
3.3.1.1 Tình hình nguồn nhân lực 72
3.3.1.2 Công tác quản lý 74
3.3.1.3 Hoạt động Marketing 75
3.3.1.4 Hoạt động quản lý tài chính 75
3.3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty 77
3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 78
3.4 Xây dựng chiến lược cho công ty 79
3.4.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty và đề xuất chiến lược thực hiện 80
3.4.1.1 Nhóm chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): Chiến lược đầu tư thêm tàu & Chiến lược quảng bá thương hiệu 81
3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ):chiến lược tăng năng lực cạnh tranh & chiến lược mở rộng thị trường 81
3.4.1.3 Nhóm chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội): chiến lược đẩy mạnh marketing & chiến lược phát triển sản phẩm mới 82
3.4.1.4 Nhóm chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): chiến lược phát triển nguồn nhân lực & chiến lược tăng cường nguồn nhân lực marketing 82
3.4.2 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 83
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 89
3.5.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 89
3.5.2 Giải pháp mở rộng thị trường 89
3.5.3 Giải pháp tăng cường hoạt động marketing 90
3.5.4 Giải pháp tăng năng lực cạnh tranh 90
3.5.5 Giải pháp mở rộng phát triển vận tải sản phẩm khí khác. 91
KẾT LUẬN-KIẾN NGHỊ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC ….. 96
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Diễn giải bằng tiếng Anh
Diễn giải bằng tiếng Việt
AS
Attractiveness Score
số điểm hấp dẫn
BCG
Boston Consulting Group
DWT
Dead Weight Ton
Tổng trọng tải
ĐVT
Đơn vị tính
EFE
External Factor Evaluation
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP
Gross Domestic Product
Tổng sản phẩm Quốc nội
GE
General Electric
HĐQT
Hội đồng quản trị
IE
Internal-External matrix
Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài.
IFE
Internal Factor Evaluation
Đánh giá các yếu tố bên trong
LPG
Liquefied Petroleum Gas
Khí hóa lỏng
LNG
Liquefied Natural Gas
Khí thiên nhiên hóa lỏng
CNG
Compressed Natural Gas
Khí thiên nhiên nén.
NXB
Nhà xuất bản
QSPhần mềm
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận ra chiến lược có thể định lượng
SPACE
Strategic Position Action Evaluation Matrix
Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động.
SWOT
Strengths – Weaknesses, Opportunities-Threads
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa.
Từ viết tắt
Diễn giải bằng tiếng Anh
Diễn giải bằng tiếng Việt
SCA
Sustainable Competitive Advantage
Lợi thế cạnh tranh bền vững
SBU
Strategic Bussiness Unit
Đơn vị kinh doanh chiến lược
TAS
Total Attractiveness Score
Tổng số điểm hấp dẫn
VNĐ
Việt Nam Đồng
WTO
World Trade Organization):
Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
1. Bảng 2.1: Đội tàu của Gas Shipping 42
2. Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012 45
3. Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008-2012 46
4. Bảng 2.4: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 47
5. Bảng 2.5: So sánh sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012. 47
6. Bảng 2.6: Doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………………. 49
7. Bảng 2.7: So sánh doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ………… 50
8. Bảng 2.8: Chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………………… 52
9. Bảng 2.9: So sánh chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 …………… 53
10 .Bảng 2.10: Lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………………… 55
11 .Bảng 2.11: So sánh lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………… 56
12 .Bảng 3.1: Năng lực đội tàu vận tải LPG Việt Nam…………………………… 66
13 .Bảng 3.2: Danh sách một số nhà cung cấp nhiên liệu cho Gas Shipping……… 69
14 .Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)………………………. 71
15 .Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của Gas Shipping…………………………………. 73
16 .Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính công ty Gas Shipping…………………….. 76
17 .Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………….. 78
18 .Bảng 3.7: Ma trận SWOT……………………………………………………… 80
19. Bảng 3.8: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược SO…. 84
20. Bảng 3.9: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược ST….. 85
21. Bảng 3.10: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WO...86
22. Bảng 3.11: Ma trận QSPhần mềm của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WT 87
23. Bảng 3.12: Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn……………………………… 88
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
1. Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ……………………………… 16
2. Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược……………………………………... 16
3. Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter………………………………… 22
4. Hình 1.4: Ma trận SWOT……………………………………………………….. 28
5. Hình 1.5: Ma trận SPACE……………………………………………………….. 29
6. Hình 1.6: Ma trận GE……………………………………………………………. 30
7. Hình 1.7: Ma trận BCG………………………………………………………….. 31
8. Hình 1.8: Ma trận IE……………………………………………………………... 32
9. Hình 1.9: Ma trận QSPM…………………………………………………………34
10. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Gas Shipping………………………………… 40
11. Hình 2.2: Một số hình ảnh về tàu của Gas Shipping…………………………… 43
12. Biểu đồ 2.1: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…….... 48
13. Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………….. 50
14. Biểu đồ 2.3: Chi phí của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……………………… 53
15. Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận sau thuế của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 57
16. Biểu đồ 3.1: Năng lực vận tải của đội tàu LPG tại Việt Nam………………… 67
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Công ty cổ phần vận tài sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) là công ty trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được nhà nước và Tập đoàn giao nhiệm vụ bao tiêu vận tải sản phẩm LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất và một số nhà máy lọc dầu sẽ hình thành trong những năm tới đây như Nhà máy lọc Dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa), Nhà máy lọc dầu Long Sơn (Bà Rịa-Vũng Tàu)… nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội và tránh tình trạng các tàu nước ngoài vào Việt Nam cạnh tranh dẫn đến mất thị phần. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Gas Shipping trong thời gian tới đây để đáp ứng vận chuyển LPG cho cả nước theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam là hết sức cần thiết. Từng là nhân viên của công ty với vị trí Chuyên viên Phòng khai thác thương mại và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn như trên, tui quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho Công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)” cho luận văn cao học của mình để phần nào hiểu rõ hơn và có thể đóng góp chút ít công sức cho xã hội nói chung và cho công ty nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, luôn có những cơ hội, nguy cơ bên ngoài công ty, tác động trực tiếp đến công ty, bên cạnh đó là những điểm mạnh mà công ty đang có tiếp tục phát huy và khắc phục những điểm yếu đang tồn tại để giúp công ty tồn tại và phát triển hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trong tương lại. Vì vậy mục tiêu nghiên cứu sẽ đi sâu vào những vấn đề sau:
- Phân tích nhu cầu sử dụng LPG và môi trường kinh doanh vận tải LPG tại Việt Nam
- Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2013-2018
- Đề xuất các giải pháp và lựa chọn chiến lược triển khai thực hiện cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung vào việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm xác định những điểm mạnh – điểm yếu những cơ hội – nguy cơ đối với công ty. Trên cơ sở đó sẽ tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty và đưa ra giải pháp, đề xuất chiến lược thực hiện cho công ty giai đoạn 2013-2018.
Đối tượng nghiên cứu: tập trung vào Công ty cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping), một số định hướng kế hoạch của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và một số công ty cạnh tranh trong cùng ngành.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ năm 2008 đến hết năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp điều tra thu thập số liệu từ Công ty Gas Shipping.
Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp số liệu đã thu thập được
cách khảo sát được sử dụng thông qua bảng câu hỏi được gửi cho nhân viên công ty và khách hàng bằng hình thức khảo sát trực tuyến (online servey)
Phương pháp thu thập thông tin từ báo chí, diễn đàn, thời sự.
Áp dụng các ma trận SWOT, QSPhần mềm để phân tích điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ từ đó đưa ra giải pháp và đề xuất thực hiện chiến lược.
5. Kết cấu của đề tài:
Gồm 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận
+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
+ Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược:
Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
1.1.2 Quản trị chiến lược:
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách
* Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hay lâu hơn nữa) và con đường tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. [7,20]
* Sứ mạng (Mission)
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những niềm tin của công ty. [7,27]
* Mục tiêu (Goal/objective)
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mạng của mình. [7,28]
* Chính sách (policy)
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. [7,30]
1.1.4 Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài (external environment) gồm những yếu tố, những năng lực, những thể chế… xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.5 Môi trường bên trong
Là những yếu tố liên quan đến những hoạt động bên trong công ty bao gồm nguồn nhân lực, tài sản, công tác quản lý, hoạt động marketing, cơ sở vật chất kỹ thuật…[7,177]
1.1.6 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) của doanh nghiệp
Là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp. Cũng có tác giả cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. [7,179]
1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage – SCA)
Là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Cũng theo quan điểm lợi nhuận, người ta cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong một thời gian dài. [7,179-180]
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược:
Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.
Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức
Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn.
Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. [7,55-56]
1.3 Quy trình quản trị chiến lược:
Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn hoạch định chiến lược.
Giai đoạn thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược. [7,47]
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
Là giai đoạn đầu tiên đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh. [7,47- 48]
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược:
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực. [7,49]
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Để thấy rõ hơn về quy trình hoạch định chiến lược, xem hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện và hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của Fred. R.David.
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, trang 48
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh trạnh
(CPM)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động.
(SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON
(BCG)
Ma trận bên trong – bên ngoài.
(IE)
Ma trận chiến lược chính
(Grand strategy matrix)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, trang 50
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược:
1.4.1 Cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng trên 4 cấp độ khác nhau:
Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
Chiến lược đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU)
Chiến lược bộ phận hay chức năng (Functional strategy)
Chiến lược toàn cầu (Global strategy) [7, 30]
1.4.1.1 Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. [7,31]
1.4.1.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership Strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định (focus Strategy). [7,31]
Đối với kho bồn LPG, cần cải tiến xây dựng kho có sức chứa lớn hơn để phù hợp với khối lượng tàu vận chuyển do các tàu LPG hiện nay trên thế giới chỉ sản xuất tàu có trọng tải 3000 DWT trở lên và sức chứa là từ 1800 MT LPG. Vì vậy việc đầu tư tàu mới đối với Gas Shipping khi các kho bồn của khách hàng không được nâng cấp sẽ ảnh hưởng đến khả năng khai thác tàu.
Đối với cầu cảng đặc biệt là cảng Đình Vũ, Hải Phòng là cảng hàng tổng hợp có rất nhiều tàu ra vào trong khi chỉ có 1 cầu cảng nên tình trạng kẹt cầu xảy ra liên tục ảnh hưởng đến lịch trình cũng như chi phí khai thác tàu của Gas Shipping. Vì vậy Nhà nước nên sớm có chủ trương xây dựng thêm cầu cảng đặc biệt là cầu cảng tiếp nhận mặt hàng Dầu khí riêng biệt để tránh tình trạng này xảy ra.
Nhà nước cần ổn định tỷ giá hơn và bình ổn giá xăng dầu.
Cải cách các thủ tục và hỗ trợ Gas Shipping về chính sách trong việc đầu tư tàu mới để tăng năng lực đội tàu.
Đối với công ty
Sớm triển khai thực hiện các chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược được đề xuất.
Hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức và cách quản lý để việc ra quyết định chuyên môn của các phòng ban được kịp thời.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links