doantiencuong87
New Member
ink tải miễn phí Luận văn: Xây dựng chiến lược phân phối tại công ty cổ phần môi trường quốc tế Rainbow : Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh : 60 34 05
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2014
Miêu tả: Luận văn ThS.Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - . Đại học Quốc gia Hà Nội, 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................i5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...........................................................................................7
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................................8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI ...........................18
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phân phối ......................................................................18
1.1.1. Chiến lƣợc phân phối ....................................................................................18
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối ........................................................................19
1.1.3. Các dòng vận động và chức năng kênh phân phối........................................21
1.2. Những yêu cầu, nguyên tắc của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối.........26
1.2.1. Những yêu cầu của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối......................26
1.2.2. Những nguyên tắc của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối.................28
1.3. Nội dung quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối ............................................28
1.3.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phân phối ........................................28
1.3.2. Xây dựng mục tiêu cho chiến lƣợc phân phối ..............................................31
1.3.3. Biện pháp thực hiện.......................................................................................32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ RAINBOW .............................................................37
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần môi trƣờng Quốc tế Rainbow ...........37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................................37
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ............................................................402.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty....................................................................42
2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua ...................................50
2.2. Thực trạng chiến lƣợc phân phối ở công ty .........................................................53
2.2.1. Giới thiệu về sản phẩm..................................................................................53
2.2.2. Thực trạng kênh phân phối công ty đang thực hiện......................................57
2.2.3. Chiến lƣợc hỗ trợ kênh phân phối.................................................................63
2.2.4. Phân tích SWOT cho sản phẩm công ty .......................................................66
2.2.5. Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh ..........................................................68
2.2.6. Nhận định chung về chiến lƣợc phân phối của công ty ................................76
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP MÔI
TRƢỜNG QUỐC TẾ RAINBOW..................................................................................78
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty CPMTQT Rainbow 2014-
2020…..………………………………………………………………………………..78
3.2. Xây dựng chiến lƣợc phân phối của công ty CP Môi trƣờng quốc tế Rainbow..80
3.2.1. Giải pháp marketing nhằm hỗ trợ hệ thống phân phối..................................80
3.2.2. Giải pháp kinh doanh của công ty.................................................................81
3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực .............................................................................82
3.2.4. Quản lý hệ thống phân phối ..........................................................................84
3.2.5. Hoàn thiện chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ ...............................................86
KẾT LUẬN .....................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................91
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
BVTV: Bảo vệ thực vật .......................................................................................................
CPMTQT: Cổ phần môi trƣờng Quốc tế.............................................................................
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông ..........................................................................................
HĐQT: Hội đồng quản trị....................................................................................................
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn..............................................................................................
WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới ....................................................................................DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009-2013 ..............................42
Biểu đồ 2.1: So sánh doanh thu và lợi nhuận thuần của công ty từ 2009-2013..............43
Bảng 2.2: Quy mô kênh phân phối của các công ty trong ngành (7/2012).....................62
Bảng 2.3: Dòng sản phẩm của các công ty trong ngành .................................................64
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các dòng vận động trong kênh phân phối.......................................................15
Hình 2.1: Logo và nhận diện thƣơng hiệu trên sản phẩm ...............................................30
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức...................................................................................................31
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Rainbow........................................................34
Hình 2.4: Chế phẩm xử lý môi trƣờng của công ty Rainbow .........................................45
Hình 2.5: Chế phẩm cải tạo đất trồng trọt của công ty Rainbow ....................................46
Hình 2.6: Sản phẩm phân bón lá của công ty Rainbow ..................................................47
Hình 2.7: Thuốc trừ sâu sinh học Emaaici 50WG...........................................................48
Hình 2.8: Thuốc trừ bệnh sinh học Thumb 0.5SL...........................................................48
Hình 2.9: Cách tổ chức kênh phân phối của công ty Rainbow .......................................50MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trƣờng khủng hoảng và suy thoái, sự phát triển mạnh mẽ của
nền kinh tế thị trƣờng, vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng giúp
doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc tình cảnh khó khăn và nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát
triển doanh nghiệp. Kinh tế thị trƣờng luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong
thời điểm này ngƣời mua thì ít, ngƣời bán thì nhiều và sức mua yếu vì thế các doanh
nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán đƣợc hàng. Do đó muốn giành
đƣợc lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, các doanh nghiệp
còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các chính sách khác trong đó đặc biệt
là chiến lƣợc phân phối sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng.
Trong nền kinh tế thị trƣờng và hậu WTO nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp của
Việt Nam có nhiều cơ hội và điều kiện để khuyếch trƣơng kinh doanh, giao lƣu và học
hỏi các đối tƣợng trong và ngoài nƣớc. Song họ cũng đối mặt với rất nhiều khó khăn
khác nhau là làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt
ấycùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và bùng nổ về công nghệ thông tin cùng
các công cụ khác của marketing hỗn hợp nhƣ sản phẩm, giá, quảng cáo… Tuy nhiên
việc xây dựng và giữ vững hệ thống phân phối mạnh, bền vững là một thách thức mà
không phải một sớm một chiều có thể thực hiện đƣợc nhất là trong tình thế màrất nhiều
công ty cùng tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối nhƣ một công cụ chính nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho mình.
Các kênh phân phối có vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với nhà tiêu dùng, có
vai trò tác động trực tiếp đến lợi nhuận của nhà sản xuất và lợi ích của ngƣời tiêu dùng.
Có thể nói kênh phân phối giúp chuyển giá trị thƣơng hiệu từ nhà sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm là đƣa ra sản phẩm giá bao nhiêu mà
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phicòn xem ngƣời tiêu dùng có tiếp nhận sản phẩm của mình hay không và sản phẩm có
đáp ứng kịp thời nhu cầu hay không?
Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình qua
một trung gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo kênh tiêu thụ
của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Câu hỏi đặt ra cho các nhà doanh nghiệp
là tại sao lại phải dùng nhiều cấp bậc trung gian trong kênh phân phối của mình. Đó chính
là việc đƣa những sản phẩm của mình tới tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất. Việc xác định mục tiêu thị trƣờng của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi ngƣời
xác định phải nắm vững vị trí địa lý thu nhập bình quân ngƣời dân, sản phẩm cạnh tranh…
Do vậy việc sử dụng nhiều trung gian phân phối sẽ giúp doanh nghiệp đi sâu vào thị
trƣờng với lợi thế nắm vững thị trƣờng hơn, cung cấp kênh mua sắm hiệu quả, thuận lợi
nhất cho khách hàng cũng nhƣ nâng cao lợi nhuận của tất cả các bên, đặc biệt đối với thị
trƣờng đang đƣợc xây dựng.
Tuy nhiên, việc phân phối những sản phẩm của mình theo nhiều cấp trung gian đôi
khi cũng làm ảnh hƣởng đến chính thị trƣờng đang đƣợc xây dựng, củng cố. Điều này thể
hiện rõ ở sự lộn xộn về giá do khi thị trƣờng mới khai thác khả năng tiêu thụ chƣa cao
trong khi đó cấp trung gian đã có nhiều mối quan hệ với những thị trƣờng tiềm năng dẫn
tới khả năng giá cả hàng hoá của thị trƣờng tiềm năng ảnh hƣởng không tích cực tới thị
trƣờng mới mở. Đây cũng là bài toán hóc búa cho các nhà doanh nghiệp về chiến lƣợc
phân phối sản phẩm của công ty mình.
Nông nghiệp là ngành sản xuất vật chất cơ bản giữ vai trò to lớn trong việc phát
triển kinh tế ở hầu hết các nƣớc, nhất là ở các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam.
Ngay cả những nƣớc có nền công nghiệp phát triển cao, mặc dù tỷ trọng tổng sản phẩm
quốc nội nông nghiệp không lớn, nhƣng khối lƣợng nông sản của các nƣớc này khá lớn
và không ngừng tăng lên, đảm bảo cung cấp đủ cho đời sống con ngƣời những sản
phẩm tối cần thiết đó là lƣơng thực, thực phẩm. Những sản phẩm này cho dù trình độkhoa học – công nghệ phát triển nhƣ hiện nay, vẫn chƣa có ngành nào có thể thay thế
đƣợc. Lƣơng thực, thực phẩm là yếu tố đầu tiên, có tính chất quyết định sự tồn tại phát
triển của con ngƣời và phát triển kinh tế – xã hội của đất nƣớc.
Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm tại Việt Nam một mặt thuận lợi cho sự phát triển củ
cây trồng tạo ra sản lƣợng nông nghiệp khá, mặt khác cũng tạo ra sự thuận lợi cho sự
phát triển của sâu bệnh, cỏ dại gây hại mùa màng. Vì thế yêu cầu đặt ra là làm thế nào
hạn chế sâu bệnh hại mùa màng nhằm nâng cao sản lƣợng nông nghiệp, đóng góp cho
nền kinh tế. Công ty CPMTQT Rainbow với ngành nghề kinh doanh thuốc bảo vệ thực
vật, phân bón sinh trƣởng cây trồng và xử lý môi trƣờng… đã ra đời để đáp ứng nhu
cầu ngành nông nghiệp Việt Nam hiện nay.
Công ty CPMTQT RAINBOW là một trong những công ty đã bƣớc đầu xây
dựng đƣợc hệ thống phân phối cho mình trên cả 63 tỉnh thành của Việt Nam, hoạt động
có hiệu quả. Việc mở rộng thị trƣờng và quản lý chiến lƣợc phân phối là việc ƣu tiên
hàng đầu trong thời gian tới.
Xuất phát từ lý do trên tui đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược
phân phối Công ty CP Môi trường Quốc tế RAINBOW” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu
Ƣu tiên giành vị trí cao nhất cho khâu tiêu thụ trong bất kể hình thái kinh doanh
nào là một trong những tƣ tƣởng cơ bản của quản trị kinh doanh hiện đại. Trong hệ
thống các chính sách kinh doanh, chính sách phân phối giữ vai trò đặc biệt quan trọng.
Quá trình hoạch định chiến lƣợc đúng đắn, triển khai thực hiện hữu hiệu chính sách
phân phối và sự phối hợp của hệ thống các chính sách khác nhƣ chính sách sản phẩm,
chính sách giá, chính sách giao tiếp khác khuyếch trƣơng sẽ là cơ sở để vận hành hiệu
lực tối đa chính sách phân phối.
Việc xác lập chiến lƣợc kênh phân phối cần đƣợc đặt trong mối quan hệ với
mục tiêu các chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp với vị thế khác
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phinhau trên thị trƣờng, sẽ có những mục đích marketing khác nhau, dẫn đến thực hiện
chiến lƣợc phân phối cũng sẽ khác nhau. Trong nƣớc cũng nhƣ trên thế giới từng có
khá nhiều đề tài nghiên cứu về việc xây dựng chiến lƣợc phân phối cho doanh nghiệp.
2.1. Ở trong nƣớc
Đề tài nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc phân phối ở Việt Nam cũng xuất hiện
rất nhiều trong các công trình khoa học, bài báo đăng trên tạp chí. Nhƣng chủ yếu tập
trung vào các tập đoàn, doanh nghiệp lớn, có thƣơng hiệu đã đƣợc xây dựng trên thị
trƣờng nhƣ Honda Việt Nam, Kinh Đô, Cà phê Trung Nguyên, Viettel, Vinamilk…
Ngay từ khi bƣớc chân vào thị trƣờng Việt Nam, Honda đã chú tâm xây dựng hệ
thống phân phối tại các trung tâm thành phố lớn rồi từ từ len lỏi tới các cơ sở cấp
huyện và thị trấn. Honda có hai loại kênh phân phối chính:
- Phân phối đặc quyền áp dụng cho các dòng sản phẩm cao cấp nhƣ xe máy SH,
chỉ phân phối cho các cơ sở lớn của Honda thƣờng nằm ở Hà Nội và Thành phố Hồ
Chí Minh.
- Phân phối rộng rãi áp dụng trên nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho
khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm chính hãng sản xuất với giá do Honda quy
định.
Chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Kinh Đô là củng cố kênh phân phối truyền
thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới.
Nhiều chính sách ƣu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu dành
cho nhà phân phối khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lƣới phân
phối của Kinh Đô tƣơng đối dễ dàng. Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc,
công ty Kinh Ðô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh
thành, luôn luôn dảm bảo việc kinh doanh phân phối đƣợc thông suốt và kịp thời.Chiến lƣợc phân phối của cà phê Trung Nguyên ngoài sử dụng kênh phân phối
truyền thống với ba cấp để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng: nhà bán sỉ (nhà phân
phối), nhà bán lẻ (điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và ngƣời tiêu dùng,
hiện nay Trung Nguyên đã có 4 nhà máy sản xuất cà phê rang, 2 nhà máy chế biến cà
phê hòa tan trên toàn Việt Nam, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và
59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. Và thành công của Trung Nguyên là áp dụng thành
công mô hình nhƣợng quyền kinh doanh. Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam
đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhƣợng quyền thƣơng hiệu. Bằng sự năng động
và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng đƣợc một hệ thống quán nhƣợng quyền rộng
khắp trong nƣớc và tại các nƣớc Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một
phong cách thƣởng thức cà phê rất riêng. Chỉ trong một thời gian ngắn Trung nguyên
đã có khoảng 1,000 quán cà phê nhƣợng quyền trên cả nƣớc, Trung Nguyên luôn đem
đến cho ngƣời thƣởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm
quán nhƣợng quyền Trung Nguyên nào.
Đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 6 (41), 2010,
bài viết của tác giả Đặng Văn Mỹ, Phát triển thương hiệu nhà phân phối – định
hướng chiến lược khác biệt hóa của các siêu thị bán lẻ và con đường phát triển hợp
tác với các nhà sản xuất, bài báo nghiên cứu tổng thể về lý thuyết về thực tiễn thƣơng
hiệu nhà phân phối nói chung và các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nhà phân phối
nói riêng – một hình thức phát triển hàng hóa và phát triển hoạt động kinh doanh của
các tổ chức phân phối bán lẻ trong bối cảnh cạnh tranh và phát triển quan hệ bền vững
với các nhà sản xuất.
Bên cạnh đó còn có nhiều bài viết của các tác giả khác liên quan đến chiến lƣợc
phân phối nhƣ: Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược giữa nông dân với các
doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm nông nghiệp Việt Nam của PGS.TS.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiHoàng Đình Phi đăng trên Kỷ yếu Hội thảo khoa học: “Các cam kết WTO về dịch vụ
phân phối và những vấn đề đặt ra với Việt Nam”, 2010.
2.2. Trên thế giới
Trên thế giới rất nhiều công trình nghiên cứu cũng nhƣ nhiều công ty tƣ vấn giải
pháp marketing đã đề cập đến chiến lƣợc phân phối sản phẩm của rất nhiều thƣơng
hiệu thuộc các lĩnh vực khác nhau với những quan điểm về phân phối sản phẩm khác
nhau. Có nhiều thành công đã đạt đƣợc cũng nhƣ nhiều bài học đã đƣợc rút ra từ các
nghiên cứu này.
Nhóm nghiên cứu của tiến sĩ Angela Gloy thuộc trƣờng đại học Cornell, Mỹ
vào năm 2003 đã thực hiện một công trình đánh giá về hiệu quả của việc mở rộng thị
trường thông qua kênh phân phối và rào cản đối với việc phân phối các sản phẩm
dễ hư hỏng (gồm các sản phẩm từ sữa) cho các nhà sản xuất tại New York. Công
trình kết luận thách thức trong vấn đề phân phối là làm sao để liên kết ngƣời sản xuất
với ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất, cũng nhƣ làm
thế nào để xây dựng đƣợc mức độ tin cậy của chuỗi các nhà cung cấp và phân phối sản
phẩm.
Bài viết của tiến sĩ Strickland trong sách Quản trị chiến lƣợc, nhà xuất bản
McGraw Hill năm 1999 đã phân tích chiến lược phân phối và đổi mới dây chuyền
cung cấp của hãng máy tính Dell. Bằng cách cắt đi toàn bộ nhà phân phối trung gian,
biến mình trở thành ngƣời bán hàng trực tiếp, tận dụng công nghệ internet, năm 1997
chỉ tính riêng doanh thu bán hàng qua mạng, Dell đã thu về 4 triệu đô la Mỹ một ngày,
vƣợt xa các đối thủ khác cùng thời. Nhƣng điểm mấu chốt tạo nên thành công của Dell
chính là sự đoán xu hƣớng cung cầu tốt và phân khúc thị trƣờng đúng đắn.
Một bài viết khác đƣợc đăng bởi tập đoàn Echodata Group, Mỹ, phân tích về
chiến lược phân phối của tập đoàn thủ công mỹ nghệ Beadalon, với thành côngtrong suốt 30 năm liên tục nhờ vào việc mở rộng thị trƣờng phân phối trong 48 bang
của Mỹ và tại cả Canada với sự hỗ trợ đắc lực từ công nghệ cao.
Tạp chí nổi tiếng của Mỹ - Apparel vào năm 2012 cũng đăng bài phân tích của
tổng biên tập – Jordan Speer về chiến lược phân phối của tập đoàn bán lẻ Macys.
Theo đó, ngày nay khách hàng có thói quen kiểm tra và so sánh sản phẩm trƣớc khi
quyết định có mua món hàng đó hay không. Và điều quan trọng là chúng ta phải khiến
sản phẩm của chúng ta có mặt ở mọi nơi khách hàng cần. Do vậy chiến lƣợc phân phối
sản phẩm của Macys là lấp đầy các kho hàng ở mọi nơi, và thay vì chỉ có các trung tâm
rộng vài nghìn mét vuông, giờ đây Macys sẽ tập trung phát triển thêm cả các cửa hàng
ở nhiều nơi hơn trong nƣớc Mỹ.
Tại Trung Quốc, tiến sĩ Sham Lai Shan Lisa thuộc học viện Giáo dục thƣờng
xuyên Hồng Kông đã có bài nghiên cứu “Làm thế nào để xây dựng hệ thống phân
phối hiệu quả cho bia Chongquing” trong đó tập trung vào việc cho thuê thƣơng hiệu,
đại lý độc quyền và thƣơng mại điện tử để cắt giảm các chi phí và tăng doanh thu.
Cũng phải nhắc đến việc cạnh tranh kênh phân phối hàng giữa các đối thủ lâu
năm và nặng ký nhƣ cuộc chiến Cola giữa Cocacola và Pepsi. Bài viết đăng trên tạp chí
Business Insider năm 2011, khắc họa rõ nét mọi mặt của cuộc chiến này, trong đó phần
không nhỏ thuộc về việc tranh giành kênh phân phối ở mọi ngõ ngách của thị trƣờng.
Ở mọi quốc gia, dễ dàng nhận ra sự bắt tay riêng của Cocacola hay Pepsi với các ông
lớn khác thuộc các ngành dịch vụ, ăn nhanh… khi việc thâm nhập các đại lý và siêu thị
trở nên cân bằng giữa hai bên.
Khái quát lại, các nghiên cứu này thƣờng đƣợc tập trung vào khai thác các
doanh nghiệp có tiềm lực khá lớn, với nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực khá
dồi dào. Việc tìm kiếm các tài liệu nghiên cứu về chiến lƣợc phân phối sản phẩm thực
tế trong nƣớc và trên thế giới là khá khó khăn, chủ yếu mang tính lý thuyết, chƣa sát
với thực tế, cũng nhƣ khả năng áp dụng chƣa cao. Bên cạnh đó, các công trình nghiên
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phicứu về chiến lƣợc phân phối các sản phẩm trong ngành nông nghiệp cho các doanh
nghiệp nhỏ, siêu nhỏ với nguồn vốn và nhân lực hạn chế là gần nhƣ thiếu. Do đó, đề tài
này đặt ra nhƣ một thách thức và đòi hỏi ngƣời nghiên cứu phải đào sâu kiến thức và đi
sát với thực tế để làm nền cho các nghiên cứu về sau.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và khảo sát thực tế, tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh và việc xây dựng chiến lƣợc phân phối của Công ty CPMTQT
Rainbow, từ đó đề xuất một số các giải pháp xây dựng chiến lƣợc phân phối của công
ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phân phối
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc phân phối của công ty trong những
năm qua, những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức và nguyên nhân của chúng.
- Xây dựng chiến lƣợc phân phối phù hợp cho công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc phân phối
của Công ty CPMTQT Rainbow.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu tình hình phát triển, các yếu tố ảnh hƣởng
và công tác xây dựng chiến lƣợc phân phối của Công ty CPMTQT Rainbow
- Về không gian: Đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại các hệ thống phân phối
của công ty trên lãnh thổ Việt Nam- Về thời gian: Các số liệu phục vụ cho đánh giá thực trạng đƣợc thu thập từ
năm 2009 – 2013, thời gian nghiên cứu từ tháng 7/2013 – 11/2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Công việc nghiên cứu tiến hành dựa trên những phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp, thu thập những số liệu thứ cấp mà các
phòng ban của công ty cung cấp.
- Phân tích, tổng hợp một số tài liệu, sách chuyên khảo, các công trình nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc ở lĩnh vực chiến lƣợc phân phối, Chiến lƣợc Marketing...
- Phƣơng pháp Xử lý dữ liệu.
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh dựa trên các số liệu cũ, các chỉ tiêu
tài chính của các bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung gồm có ba chƣơng
Chương 1 : Cơ sở lý luận của chiến lược phân phối
Chương 2 : Thực trạng chiến lược phân phối tại Công ty Cổ phần Môi
trường Quốc tế RAINBOW
Chương 3 : Xây dựng chiến lược phân phối tại Công ty Cổ phần Môi trường
Quốc tế RAINBOW
7. Những đóng góp mới của luận văn
Nông nghiệp là ngành sản xuất vật chất cơ bản giữ vai trò to lớn trong việc phát
triển kinh tế ở hầu hết các nƣớc, nhất là ở các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam. Làm
thế nào để phát huy thế mạnh của các sản phẩm nông nghiệp, đặc biệt là thông qua các
kênh phân phối là một đề tài gây đƣợc sự chú ý trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên,
phần lớn các nghiên cứu đã có trong và ngoài nƣớc thƣờng chú trọng đến việc phân
tích, đề ra chiến lƣợc phân phối hay cho tầm vĩ mô, hay cho các tập đoàn lớn. Trong
khi đó, các doanh nghiệp kinh doanh, phân phối các sản phẩm nông nghiệp trực tiếp
hay các sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp tại Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, vốn và nhân lực ít, thiếu các kiến thức nền tảng về kinh doanh và phân phối.
Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phân phối cho
một doanh nghiệp nhỏ kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp, từ đó phân tích
các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp trong tƣơng quan so sánh với
các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nhƣ một điển hình, đồng thời đề ra các giải pháp
toàn diện, có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp tƣơng tự, từ đó góp phần phát triển
kênh phân phối của mặt hàng này nói chung, đóng góp cho sự phát triển chung của
ngành nông nghiệp và của nền kinh tế.CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phân phối
1.1.1. Chiến lƣợc phân phối
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lƣợc phân phối
Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, vì vậy tui đƣa ra hai khái
niệm mà theo tui đã nêu bật đƣợc bản chất của chiến lƣợc:
- Theo Alfred Chendler (Đại học Havard): Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, đồng thời lựa chọn tiến hành và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo William J. Glueck trong cuốn “Business Policy and Strategic
Management”: Chiến lƣợc là một vấn đề kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của công ty sẽ đƣợc thực hiện
Chiến lƣợc kênh phân phối là một quá trình xem xét để chọn lựa phƣơng án của
kênh phân phối tối ƣu có thể giảm thiểu đƣợc tổng chi phí của kênh, trong điều kiện cụ
thể của các chiến lƣợc Marketing mix và trong sự tác động cụ thể của các môi trƣờng
vĩ mô và vi mô, nhằm đảm bảo đƣợc chỉ tiêumong muốn về mức độ thỏa mãn nhu cầu
hàng hóa và dịch vụ trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định.
Để đạt đƣợc các mục tiêu phân phối, nhà sản xuất phải quyết định những vấn đề
cơ bản sau:
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lƣợc tổng thể
của công ty
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lƣợc Marketing mix
- Các kênh phân phối của công ty nên đƣợc thiết kế nhƣ thế nào
- Loại thành viên nào của kênh nên đƣợc tìm kiếm để đáp ứng các mục tiêu
phân phối của công ty.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi- Kênh phân phối có thể đƣợc quản lý nhƣ thế nào để hoạt động có hiệu quả và
hiệu quả liên tục
- Hoạt động của các thành viên trong kênh có thể đƣợc đánh giá nhƣ thế nào.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc phân phối
Vai trò của chiến lƣợc phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thể hiện ở những mặt sau:
- Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng mục tiêu, làm cho sản
phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trƣờng, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng
- Giúp doanh nghiệp tăng cƣờng mức độ bao phủ thị trƣờng, đƣa sản phẩm thâm
nhập vào các khúc thị trƣờng mới, phát triển các khu thị trƣờng mới.
- Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung
gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing nhƣ: giới thiệu sản phẩm,
khuyến mại... nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt hơn của thị trƣờng.
- Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, chiến lƣợc phân phối giúp doanh nghiệp
tạo sự khác biệt cho thƣơng hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.
- Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối
1.1.2.1. Khái niệm phân phối
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch
vụ hay một giải pháp đến tay ngƣời tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất
định với mục đích thỏa mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay ngƣời tiêu
dùng cuối cùng.
Phân phối có vai trò giải quyết những khác biệt về những vấn đề sau đây:
- Về thời gian: Do sự khác biệt về sản xuất và tiêu thụ, nhiều sản phẩm sản xuất
theo thời vụ nhƣng nhu cầu tiêu thụ lại diễn ra quanh năm ví dụ: đƣờng, hay sản xuấtquanh năm nhƣng tiêu thụ theo mùa. Vì vậy phân phối đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu
cầu tiêu dùng trong những thời gian nhất định.
- Về địa điểm: Do sự khác biệt về khoảng cách giữa nơi sản xuất với nơi tiêu
thụ. Sản xuất ở một nơi nhƣng tiêu thụ ở mọi nơi hay ngƣợc lại sản xuất ở nhiều nơi
nhƣng tiêu thụ ở một nơi. Để giải quyết vấn đề này phân phối phải đảm bảo đƣợc sự
thuận lợi nhất cho ngƣời tiêu thụ ở những địa điểm nhất định.
- Về số lượng: Do sự khác biệt về số lƣợng giữa sản xuất và nhu cầu tiêu thụ.
Sản xuất luôn theo xu hƣớng hàng loạt trong khi tiêu thụ thƣờng là số lƣợng nhỏ hoặc
đơn chiếc. Vì vậy đòi hỏi phân phối phải bố trí các kênh để bao phủ các khúc thị
trƣờng mục tiêu nhất định.
Để thực hiện vai trò nêu trên, hoạt động phân phối thực hiện những công việc cụ
thể sau:
- Tập hợp sản phẩm: hoạt động nhằm đa dạng hóa sản phẩm để thỏa mãn đƣợc
nhu cầu tốt hơn của ngƣời tiêu dùng về các loại sản phẩm.
- Dự trữ sản phẩm: dự trữ đƣợc thực hiện để đảm bảo thỏa mãn kịp thời các nhu
cầu trong những thời gian nhất định.
- Đóng gói sản phẩm: công việc này đƣợc thực hiện để đảm bảo cho tính chất
của sản phẩm trong quá trình phân phối và làm tăng thêm giá trị của nó.
- Vận chuyển sản phẩm: đƣợc thực hiện nhằm đƣa sản phẩm tới nơi tiêu thụ.
- Ngoài ra hoạt động phân phối còn có một nhiệm vụ khác theo quan niệm hiện
đại là bổ sung các giải pháp hoàn chỉnh sản phẩm.
1.1.2.2. Khái niệm kênh phân phối
Ở đây, chúng ta sẽ xét tới khái niệm kênh phân phối dựa trên quan điểm của
chức năng quản trị và đứng dƣới góc độ của một nhà quản trị kênh phân phối để tìm
hiểu và đánh giá khái niệm này:
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKênh phân phối là “tổ chức các quan hệ”: ở đây nhà quản trị muốn nói đến chức
năng đàm phán của các thành viên trong kênh phân phối để tham gia vào quá trình vận
chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp” điều này
giúp nhà quản trị kênh khẳng định sự tồn tại bên ngoài doanh nghiệp của kênh phân
phối và việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức bên ngoài
doanh nghiệp hơn là nội bộ doanh nghiệp.
Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý
các hoạt động phân phối” và các hoạt động quản lý này bao gồm định hƣớng phát triển
kênh ngay từ ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hàng ngày của kênh.
Kênh phân phối tồn tại nhằm “đạt đƣợc mục tiêu” phân phối trong các mục tiêu
của hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu phân phối,
các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các hoạt động cũng sẽ
thay đổi theo.
1.1.3. Các dòng vận động và chức năng kênh phân phối
1.1.3.1. Các dòng vận động trong kênh
Dòng vận động trong kênh phân phối là sự vận động không ngừng của các yếu
tố trong kênh nhằm thực hiện các chức năng và sự kết nối của các thành viên trong
kênh. Nghiên cứu các dòng vận động cho chúng ta cơ sở phân biệt quản lý kênh và
quản lý vật chất.
- Dòng vận động của sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản
phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này
từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảynày vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng
hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và
ngƣời bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ngƣời sản xuất
đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong
dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ ngƣời tiêu dùng qua các
trung gian thƣơng mại về đến nhà sản xuất.
- Dòng thông tin: là sự trao đổi thông tin qua lại giữa các thành viên trong kênh
về: khối lƣợng, chất lƣợng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng,
thanh toán...
- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngƣời sản xuất
cho tất cả các thành viên kênh dƣới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến
bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung
cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ngƣời sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm
việc cùng nhau để phát triển các chiến lƣợc xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt
giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý
tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý
dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có
những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu
nhiều nguồn từ chính các nhà phân phối lớn của công ty. Mấu chốt là tuyển đƣợc đúng
ngƣời với thái độ làm việc tích cực, chuyên nghiệp.
- Đào tạo:Sau một thời gian hoạt động chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản
phẩm, đã đến lúc doanh nghiệp phải ƣu tiên đào tạo nhân viên nhằm một mặt củng cố
và duy trì vững các kênh phân phối đã có, đồng thời giúp nhân viên tự tin phát triển sâu
và rộng với các kênh phân phối mới.
+ Cung cấp kiến thức về sản phẩm giúp nhân viên tự tin khi giới thiệu sản phẩm
+ Thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn, huấn luyện cả trên lớp và trải nghiệm
thực tế để trang bị các kiến thức, kỹ năng không chỉ cho nhân viên kinh doanh mà còn
cho cả đội ngũ nhân viên giao hàng.
+ Đào tạo về thái độ và kỹ năng chăm sóc khách hàng để duy trì mối quan hệ tốt
và lâu dài với các đại lý.
+ Đào tạo về tinh thần trách nhiệm và niềm tự hào với thƣơng hiệu công ty với
các buổi học về thƣơng hiệu 6 tháng/lần
+ Đào tạo về đạo đức kinh doanh hàng năm
+ Đào tạo về kỹ năng lãnh đạo bản thân và lãnh đạo nhân viên để phát triển nội
bộ nhằm tạo môi trƣờng phát triển cho nhân viên.
- Gắn kết nhân viên: Để tạo một môi trƣờng, văn hóa doanh nghiệp gắn kết với
các thành viên tích cực đóng góp vào sự phát triển của công ty, các thành viên trong
công ty phải hiểu đƣợc mình đóng góp nhƣ thế nào vào sự thành công ấy, và mình cần
nỗ lực gì hơn để đạt đƣợc kỳ vọng. Chiến lƣợc gắn kết nhân viên bao gồm:
+ Cung cấp thông tin chính thức, rõ ràng về chiến lƣợc, sản phẩm định kỳ, kịp
thời cho từng cấp bậc nhân viên để từng nhân viên hiểu về tình hình công ty tại mọi
thời điểm.+ Ban lãnh đạo hàng tháng có các cuộc họp và trò chuyện, trao đổi thẳng thắn,
hai chiều, phản hồi kịp thời về thành tích công việc của nhân viên để họ có thêm động
lực phấn đấu và hoàn thiện bản thân cũng nhƣ nhân viên kịp thời chia sẻ, phản hồi với
ban lãnh đạo.
+ Phát triển hệ thống thông tin liên lạc: do thực tế doanh nghiệp hoạt động trên
toàn quốc, việc phát triển thông tin liên lạc cũng là một yếu tố quan trọng để gắn kết
các nhân viên và nhân viên với ban lãnh đạo công ty.
- Ghi nhận nhân viên: Để thúc đẩy doanh số, nâng cao thành tích của toàn bộ
nhân viên trong công ty, chính sách ghi nhận và khuyến khích nhân viên cũng đƣợc đặt
lên hàng đầu.
+ Trao thƣởng theo doanh số
+ Tổ chức các cuộc giao lƣu, đi du lịch, hoạt động ngoại khóa…
+ Tổ chức các cuộc họp với sự biểu dƣơng các cá nhân xuất sắc theo tháng
trƣớc toàn thể công ty
+ Ban lãnh đạo luôn kịp thời phản hồi khi nhân viên đạt đƣợc thành tích tốt.
Bên cạnh 4 chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhƣ trên, không thể không
nhắc đến việc chuẩn bị các bản mô tả công việc rõ ràng, cho từng vị trí làm việc với
các chỉ tiêu hàng năm, và theo mùa vụ cho từng cá nhân để mỗi nhân viên có một mục
tiêu phấn đấu rõ ràng, và cũng dựa vào đó ban lãnh đạo có thể nhận xét đƣợc thành tích
từng cá nhân để khen thƣởng, kỷ luật kịp thời.
3.2.4. Quản lý hệ thống phân phối
Yêu cầu về công tác quản lý công nợ, quản lý doanh thu đƣợc công ty đặt lên
hàng đầu. Đối với từng cán bộ, nhân viên đều đƣợc quán triệt các quy định, chính sách
về công nợ khách hàng của công ty. Công tác kiểm tra, đối chiếu công nợ với khách
hàng trƣớc đây chỉ làm 2 lần trong một năm, nay cần điều chỉnh ít nhất một quý một
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien philần nhằm xác định chính xác công nợ từng thời điểm đồng thời cũng nắm đƣợc tình
hình tài chính của khách hàng, kiên quyết không để xảy ra tình trạng nợ khó đòi.
3.2.4.1. Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong hệ thống
phân phối
Quyền và trách nhiệm của công ty: Cung ứng đầy đủ, kịp thời số lƣợng sản
phẩm theo hợp đồng của hệ thống phân phối. Cung cấp các giấy tờ có liên quan đến
sản phẩm; Có quyền kiểm tra hàng hóa, giá bán, phạm vi bán hàng… có quyền đơn
phƣơng chấm dứt hợp đồng khi đại lý vi phạm: giá bán, tuyến bán hàng, hàng giả, hàng
kém chất lƣợng, không đạt chỉ tiêu quy định…
Đối với các đại lý phân phối: Phải có giấy phép kinh doanh chuyên ngành nông
nghiệp (thuốc bảo vệ thực vật, phân bón…); phải đảm bảo đƣợc các tiêu chí công ty
đƣa ra: năng lực tài chính, tƣ cách pháp nhân, quy mô và uy tín đại lý tại địa phƣơng,
hệ thống kho bãi và bảo quản hàng hóa.
3.2.4.2. Giải quyết xung đột trong hệ thống phân phối
Để hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả, phải giải quyết tốt những mâu
thuẫn của kênh, giúp cho các thành viên kênh năng động và thích ứng với sự biến động
của môi trƣờng kinh doanh.
- Sử dụng sức mạnh cƣỡng chế
- Sử dụng sức mạnh khen thƣởng
- Sử dụng sức mạnh thừa nhận
- Sử dụng sức mạnh pháp lý
3.2.4.3. Biện pháp kích thích các thành viên trong hệ thống phân phối
Để sử dụng biện pháp này công ty cần tìm hiểu về các nhu cầu và khó khăn
của các thành viên trong hệ thống phân phối để từ đó công ty có giải pháp giúp đỡ các
thành viên này.- Quan hệ hợp tác: Hoạt động phân phối dựa trên quan điểm xem các trung gian
phân phối nhƣ ngƣời hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng, điều
này kích thích các khách hàng nhiệt tình hợp tác tích cực với công ty bởi quyền lợi của
họ gắn liền với quyền lợi công ty.
- Công tác kiểm tra: Việc kiểm tra dựa vào hợp đồng đã ký kết, về số lƣợng,
doanh số bán, hàng tồn kho, các chƣơng trình khuyến mãi, các chính sách liên quan
đến bán hàng…
- Hoàn thiện công tác khen thƣởng động viên: Thông thƣờng công ty áp dụng
nhƣ: thƣởng doanh số, thƣởng năng suất, thƣởng thanh toán tốt… Ngoài ra cần áp dụng
thêm các hình thức thƣởng nhƣ: Ghi nhận sự cố gắng, thƣởng cho sự hợp tác lâu dài,
thể hiện sự coi trọng.
3.2.5. Hoàn thiện chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ
Để hệ thống của công ty có hiệu quả thì phần hoàn thiện và đẩy mạnh chiến lƣợc
phân phối là điểm tất yếu. Và khi muốn thực hiện tốt một chiến lƣợc nào đó trong 4P
của Marketing, thì ngoài kênh phân phối ra, chúng ta cần chú trọng phối hợp thực hiện
hiệu quả 3P còn lại, khi đó sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất. Sau đây là một số giải pháp
nhằm hoàn thiện Marketing Mix.
3.2.5.1. Hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm
Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trƣờng, hệ thống phân phối
hoạt động hiệu quả thì sản phẩm của công ty phải đáp ứng nhu cầu thị hiếu, sở thích
ngƣời tiêu dùng. Các tiêu chí đƣợc dùng để đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm:
- Dễ nhớ: đơn giản, dễ phát âm, dễ đánh vần
- Có ý nghĩa, gần gũi, có khả năng liên tƣởng
- Nhãn hiệu sản phẩm có thể dễ chấp nhận ở nhiều vùng miền khác nhau.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi- Có khả năng phân biệt, nhận diện, không tƣơng tự với nhãn hiệu của các công
ty khác.
Sản phẩm mới là dòng máu nuôi bộ máy doanh nghiệp, đƣợc phát triển để đáp
ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của ngƣời tiêu dùng, để bắt kịp với kỹ thuật mới và
để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng. Để có sản phẩm mới cho công
ty, Ban lãnh đạo cần tập trung vào ba phƣơng án:
- Nộp hồ sơ khảo nghiệm với Cục BVTV, Cục trồng trọt để ra sản phẩm mới
của công ty Rainbow trong danh mục đƣợc phép lƣu hành. Với phƣơng án thì này tốn
kém chi phí và thời gian chờ đợi lâu (ít nhất 6 tháng đến 1 năm). Nhƣng khi ra sản
phẩm thì sẽ gắn liền với thƣơng hiệu và nhận diện của công ty Rainbow
- Mua lại sản phẩm của doanh nghiệp khác. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp
đăng ký đƣợc tên sản phẩm trong danh mục nhƣng do điều kiện về tài chính, nhân lực,
trang thiết bị… nên không có khả năng phân phối ra thị trƣờng. Phƣơng án này cũng
tốn kém chi phí tƣơng đƣơng với phƣơng án trên, nhƣng không mất thời gian chờ đợi,
và có thể tiến hành triển khai sản phẩm đƣợc ngay.
- Thuê lại sản phẩm của doanh nghiệp khác. Trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay,
có rất nhiều doanh nghiệp có trụ sở ở miền Bắc nhƣng không thể phát triển vào miền
Nam và ngƣợc lại. Những doanh nghiệp này sẵn sàng cho các công ty khác thuê sản
phẩm của mình với điều kiện ràng buộc về phạm vi phân phối sản phẩm. Đây là hình
thức mà những năm trƣớc đây công ty Rainbow hay áp dụng. Ƣu điểm là chi phí thấp,
có thể triển khai những sản phẩm của công ty khác mà không gây ảnh hƣởng đến
thƣơng hiệu mình.
3.2.5.2. Hoàn thiện chiến lƣợc giá
Mục tiêu chủ lực của công ty Rainbow hiện nay là tối đa hóa giá trị của cổ đông
và theo đuổi chiến lƣợc phát triển kinh doanh. Khi đó, giá bán sẽ đƣợc tính toán sao
cho có thể tăng doanh thu và lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên giá thành sản phẩm là mộtyếu tố cạnh tranh khốc liệt. Để giữ đƣợc khách hàng và nâng cao thị phần công ty cần
phải đề ra cho mình một chính sách phù hợp, định giá hƣớng vào thị trƣờng.
Trong một vài năm gần đây, tình hình dịch hại phát triển kém nên lƣợng hàng
tồn kho của các công ty kinh doanh trong ngành thuốc bảo vệ thực vật luôn ở mức cao.
Chính vì thế để giảm thiểu rủi ro và thu hồi vốn, nhiều doanh nghiệp đã tiến hành hạ
giá thành rất mạnh, điều này cũng đã ảnh hƣởng không nhỏ đến chính sách giá của
công ty Rainbow. Để đối phó với khó khăn trên, công ty cần có những chính sách giá
linh hoạt, mềm dẻo để thích ứng với tình hình cạnh tranh vô cùng khốc liệt:
- Chính sách giữ nguyên giá nhƣng chất lƣợng cao hơn:
+ Công ty sẽ đầu tƣ mạnh về bao bì, thùng hộp để ngƣời tiêu dùng nhìn vào sản
phẩm sẽ thấy đẹp, chắc chắn hơn những sản phẩm công ty khác.
+ Phụ gia trong thuốc bảo vệ thực vật cũng là thành phần vô cùng quan trọng ảnh
hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm. Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục tìm kiếm những nguồn
cung cấp phụ gia tốt để không ảnh hƣởng nhiều đến giá vốn sản phẩm nhƣng vẫn đảm
bảo đƣợc chất lƣợng.
- Chính sách đắt tiền hơn để có chất lƣợng tốt hơn. Chính sách này đƣợc áp dụng
chủ yếu trên các vùng nông nghiệp trồng các loại cây có hiệu quả kinh tế cao nhƣ rau
màu, hoa, cây cảnh. Đây là những nông sản có giá trị kinh tế cao, mang lại lợi nhuận
lớn cho ngƣời nông dân, chính vì thế yêu cầu của họ rất khắt khe đối với chất lƣợng
phân bón và thuốc bảo vệ thực vật. Tuy nhiên cũng chính vì thế giá thành sản phẩm
bán ra ở những vùng này sẽ cao hơn những vùng canh tác trên đất lúa, ngô.
3.2.5.3. Hoàn thiện chiến lƣợc xúc tiến bán hàng
Công ty cần đầu tƣ cho chi phí quảng cáo áp dụng cho những sản phẩm là thế
mạnh của công ty. Đây là kênh giúp khách hàng nhận diện thƣơng hiệu công ty và nhớ
đến sản phẩm mà công ty đang phân phối. Hình thức quảng cáo gây sự chú ý của khách
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phihàng có thể thông qua truyền hình (nhƣ thị trƣờng Thanh Hóa, đây là một kênh quảng
bá sản phẩm không thể thiếu), truyền anh (đối với các thị trƣờng đồng bằng sông
Hồng), băng rôn, biển quảng cáo… Hình ảnh quảng cáo phải nổi bật lên thông điệp của
công ty và về sản phẩm công ty muốn giới thiệu.
Tạo lập các mối quan hệ gần gũi công chúng thông qua hình thức nhƣ hội thảo
khách hàng, hội thảo nông dân, hội thảo đầu bờ…
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2014
Miêu tả: Luận văn ThS.Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - . Đại học Quốc gia Hà Nội, 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................i5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...........................................................................................7
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................................8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI ...........................18
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phân phối ......................................................................18
1.1.1. Chiến lƣợc phân phối ....................................................................................18
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối ........................................................................19
1.1.3. Các dòng vận động và chức năng kênh phân phối........................................21
1.2. Những yêu cầu, nguyên tắc của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối.........26
1.2.1. Những yêu cầu của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối......................26
1.2.2. Những nguyên tắc của quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối.................28
1.3. Nội dung quá trình xây dựng chiến lƣợc phân phối ............................................28
1.3.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phân phối ........................................28
1.3.2. Xây dựng mục tiêu cho chiến lƣợc phân phối ..............................................31
1.3.3. Biện pháp thực hiện.......................................................................................32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ RAINBOW .............................................................37
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần môi trƣờng Quốc tế Rainbow ...........37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................................37
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ............................................................402.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty....................................................................42
2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua ...................................50
2.2. Thực trạng chiến lƣợc phân phối ở công ty .........................................................53
2.2.1. Giới thiệu về sản phẩm..................................................................................53
2.2.2. Thực trạng kênh phân phối công ty đang thực hiện......................................57
2.2.3. Chiến lƣợc hỗ trợ kênh phân phối.................................................................63
2.2.4. Phân tích SWOT cho sản phẩm công ty .......................................................66
2.2.5. Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh ..........................................................68
2.2.6. Nhận định chung về chiến lƣợc phân phối của công ty ................................76
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP MÔI
TRƢỜNG QUỐC TẾ RAINBOW..................................................................................78
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty CPMTQT Rainbow 2014-
2020…..………………………………………………………………………………..78
3.2. Xây dựng chiến lƣợc phân phối của công ty CP Môi trƣờng quốc tế Rainbow..80
3.2.1. Giải pháp marketing nhằm hỗ trợ hệ thống phân phối..................................80
3.2.2. Giải pháp kinh doanh của công ty.................................................................81
3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực .............................................................................82
3.2.4. Quản lý hệ thống phân phối ..........................................................................84
3.2.5. Hoàn thiện chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ ...............................................86
KẾT LUẬN .....................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................91
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
BVTV: Bảo vệ thực vật .......................................................................................................
CPMTQT: Cổ phần môi trƣờng Quốc tế.............................................................................
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông ..........................................................................................
HĐQT: Hội đồng quản trị....................................................................................................
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn..............................................................................................
WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới ....................................................................................DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009-2013 ..............................42
Biểu đồ 2.1: So sánh doanh thu và lợi nhuận thuần của công ty từ 2009-2013..............43
Bảng 2.2: Quy mô kênh phân phối của các công ty trong ngành (7/2012).....................62
Bảng 2.3: Dòng sản phẩm của các công ty trong ngành .................................................64
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiDANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các dòng vận động trong kênh phân phối.......................................................15
Hình 2.1: Logo và nhận diện thƣơng hiệu trên sản phẩm ...............................................30
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức...................................................................................................31
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Rainbow........................................................34
Hình 2.4: Chế phẩm xử lý môi trƣờng của công ty Rainbow .........................................45
Hình 2.5: Chế phẩm cải tạo đất trồng trọt của công ty Rainbow ....................................46
Hình 2.6: Sản phẩm phân bón lá của công ty Rainbow ..................................................47
Hình 2.7: Thuốc trừ sâu sinh học Emaaici 50WG...........................................................48
Hình 2.8: Thuốc trừ bệnh sinh học Thumb 0.5SL...........................................................48
Hình 2.9: Cách tổ chức kênh phân phối của công ty Rainbow .......................................50MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trƣờng khủng hoảng và suy thoái, sự phát triển mạnh mẽ của
nền kinh tế thị trƣờng, vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng giúp
doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc tình cảnh khó khăn và nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát
triển doanh nghiệp. Kinh tế thị trƣờng luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong
thời điểm này ngƣời mua thì ít, ngƣời bán thì nhiều và sức mua yếu vì thế các doanh
nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán đƣợc hàng. Do đó muốn giành
đƣợc lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, các doanh nghiệp
còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các chính sách khác trong đó đặc biệt
là chiến lƣợc phân phối sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng.
Trong nền kinh tế thị trƣờng và hậu WTO nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp của
Việt Nam có nhiều cơ hội và điều kiện để khuyếch trƣơng kinh doanh, giao lƣu và học
hỏi các đối tƣợng trong và ngoài nƣớc. Song họ cũng đối mặt với rất nhiều khó khăn
khác nhau là làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt
ấycùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và bùng nổ về công nghệ thông tin cùng
các công cụ khác của marketing hỗn hợp nhƣ sản phẩm, giá, quảng cáo… Tuy nhiên
việc xây dựng và giữ vững hệ thống phân phối mạnh, bền vững là một thách thức mà
không phải một sớm một chiều có thể thực hiện đƣợc nhất là trong tình thế màrất nhiều
công ty cùng tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối nhƣ một công cụ chính nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho mình.
Các kênh phân phối có vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với nhà tiêu dùng, có
vai trò tác động trực tiếp đến lợi nhuận của nhà sản xuất và lợi ích của ngƣời tiêu dùng.
Có thể nói kênh phân phối giúp chuyển giá trị thƣơng hiệu từ nhà sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng. Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm là đƣa ra sản phẩm giá bao nhiêu mà
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phicòn xem ngƣời tiêu dùng có tiếp nhận sản phẩm của mình hay không và sản phẩm có
đáp ứng kịp thời nhu cầu hay không?
Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình qua
một trung gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo kênh tiêu thụ
của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Câu hỏi đặt ra cho các nhà doanh nghiệp
là tại sao lại phải dùng nhiều cấp bậc trung gian trong kênh phân phối của mình. Đó chính
là việc đƣa những sản phẩm của mình tới tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất. Việc xác định mục tiêu thị trƣờng của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi ngƣời
xác định phải nắm vững vị trí địa lý thu nhập bình quân ngƣời dân, sản phẩm cạnh tranh…
Do vậy việc sử dụng nhiều trung gian phân phối sẽ giúp doanh nghiệp đi sâu vào thị
trƣờng với lợi thế nắm vững thị trƣờng hơn, cung cấp kênh mua sắm hiệu quả, thuận lợi
nhất cho khách hàng cũng nhƣ nâng cao lợi nhuận của tất cả các bên, đặc biệt đối với thị
trƣờng đang đƣợc xây dựng.
Tuy nhiên, việc phân phối những sản phẩm của mình theo nhiều cấp trung gian đôi
khi cũng làm ảnh hƣởng đến chính thị trƣờng đang đƣợc xây dựng, củng cố. Điều này thể
hiện rõ ở sự lộn xộn về giá do khi thị trƣờng mới khai thác khả năng tiêu thụ chƣa cao
trong khi đó cấp trung gian đã có nhiều mối quan hệ với những thị trƣờng tiềm năng dẫn
tới khả năng giá cả hàng hoá của thị trƣờng tiềm năng ảnh hƣởng không tích cực tới thị
trƣờng mới mở. Đây cũng là bài toán hóc búa cho các nhà doanh nghiệp về chiến lƣợc
phân phối sản phẩm của công ty mình.
Nông nghiệp là ngành sản xuất vật chất cơ bản giữ vai trò to lớn trong việc phát
triển kinh tế ở hầu hết các nƣớc, nhất là ở các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam.
Ngay cả những nƣớc có nền công nghiệp phát triển cao, mặc dù tỷ trọng tổng sản phẩm
quốc nội nông nghiệp không lớn, nhƣng khối lƣợng nông sản của các nƣớc này khá lớn
và không ngừng tăng lên, đảm bảo cung cấp đủ cho đời sống con ngƣời những sản
phẩm tối cần thiết đó là lƣơng thực, thực phẩm. Những sản phẩm này cho dù trình độkhoa học – công nghệ phát triển nhƣ hiện nay, vẫn chƣa có ngành nào có thể thay thế
đƣợc. Lƣơng thực, thực phẩm là yếu tố đầu tiên, có tính chất quyết định sự tồn tại phát
triển của con ngƣời và phát triển kinh tế – xã hội của đất nƣớc.
Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm tại Việt Nam một mặt thuận lợi cho sự phát triển củ
cây trồng tạo ra sản lƣợng nông nghiệp khá, mặt khác cũng tạo ra sự thuận lợi cho sự
phát triển của sâu bệnh, cỏ dại gây hại mùa màng. Vì thế yêu cầu đặt ra là làm thế nào
hạn chế sâu bệnh hại mùa màng nhằm nâng cao sản lƣợng nông nghiệp, đóng góp cho
nền kinh tế. Công ty CPMTQT Rainbow với ngành nghề kinh doanh thuốc bảo vệ thực
vật, phân bón sinh trƣởng cây trồng và xử lý môi trƣờng… đã ra đời để đáp ứng nhu
cầu ngành nông nghiệp Việt Nam hiện nay.
Công ty CPMTQT RAINBOW là một trong những công ty đã bƣớc đầu xây
dựng đƣợc hệ thống phân phối cho mình trên cả 63 tỉnh thành của Việt Nam, hoạt động
có hiệu quả. Việc mở rộng thị trƣờng và quản lý chiến lƣợc phân phối là việc ƣu tiên
hàng đầu trong thời gian tới.
Xuất phát từ lý do trên tui đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược
phân phối Công ty CP Môi trường Quốc tế RAINBOW” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu
Ƣu tiên giành vị trí cao nhất cho khâu tiêu thụ trong bất kể hình thái kinh doanh
nào là một trong những tƣ tƣởng cơ bản của quản trị kinh doanh hiện đại. Trong hệ
thống các chính sách kinh doanh, chính sách phân phối giữ vai trò đặc biệt quan trọng.
Quá trình hoạch định chiến lƣợc đúng đắn, triển khai thực hiện hữu hiệu chính sách
phân phối và sự phối hợp của hệ thống các chính sách khác nhƣ chính sách sản phẩm,
chính sách giá, chính sách giao tiếp khác khuyếch trƣơng sẽ là cơ sở để vận hành hiệu
lực tối đa chính sách phân phối.
Việc xác lập chiến lƣợc kênh phân phối cần đƣợc đặt trong mối quan hệ với
mục tiêu các chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp với vị thế khác
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phinhau trên thị trƣờng, sẽ có những mục đích marketing khác nhau, dẫn đến thực hiện
chiến lƣợc phân phối cũng sẽ khác nhau. Trong nƣớc cũng nhƣ trên thế giới từng có
khá nhiều đề tài nghiên cứu về việc xây dựng chiến lƣợc phân phối cho doanh nghiệp.
2.1. Ở trong nƣớc
Đề tài nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc phân phối ở Việt Nam cũng xuất hiện
rất nhiều trong các công trình khoa học, bài báo đăng trên tạp chí. Nhƣng chủ yếu tập
trung vào các tập đoàn, doanh nghiệp lớn, có thƣơng hiệu đã đƣợc xây dựng trên thị
trƣờng nhƣ Honda Việt Nam, Kinh Đô, Cà phê Trung Nguyên, Viettel, Vinamilk…
Ngay từ khi bƣớc chân vào thị trƣờng Việt Nam, Honda đã chú tâm xây dựng hệ
thống phân phối tại các trung tâm thành phố lớn rồi từ từ len lỏi tới các cơ sở cấp
huyện và thị trấn. Honda có hai loại kênh phân phối chính:
- Phân phối đặc quyền áp dụng cho các dòng sản phẩm cao cấp nhƣ xe máy SH,
chỉ phân phối cho các cơ sở lớn của Honda thƣờng nằm ở Hà Nội và Thành phố Hồ
Chí Minh.
- Phân phối rộng rãi áp dụng trên nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho
khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm chính hãng sản xuất với giá do Honda quy
định.
Chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Kinh Đô là củng cố kênh phân phối truyền
thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới.
Nhiều chính sách ƣu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu dành
cho nhà phân phối khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lƣới phân
phối của Kinh Đô tƣơng đối dễ dàng. Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc,
công ty Kinh Ðô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh
thành, luôn luôn dảm bảo việc kinh doanh phân phối đƣợc thông suốt và kịp thời.Chiến lƣợc phân phối của cà phê Trung Nguyên ngoài sử dụng kênh phân phối
truyền thống với ba cấp để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng: nhà bán sỉ (nhà phân
phối), nhà bán lẻ (điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và ngƣời tiêu dùng,
hiện nay Trung Nguyên đã có 4 nhà máy sản xuất cà phê rang, 2 nhà máy chế biến cà
phê hòa tan trên toàn Việt Nam, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và
59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. Và thành công của Trung Nguyên là áp dụng thành
công mô hình nhƣợng quyền kinh doanh. Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam
đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhƣợng quyền thƣơng hiệu. Bằng sự năng động
và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng đƣợc một hệ thống quán nhƣợng quyền rộng
khắp trong nƣớc và tại các nƣớc Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một
phong cách thƣởng thức cà phê rất riêng. Chỉ trong một thời gian ngắn Trung nguyên
đã có khoảng 1,000 quán cà phê nhƣợng quyền trên cả nƣớc, Trung Nguyên luôn đem
đến cho ngƣời thƣởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm
quán nhƣợng quyền Trung Nguyên nào.
Đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 6 (41), 2010,
bài viết của tác giả Đặng Văn Mỹ, Phát triển thương hiệu nhà phân phối – định
hướng chiến lược khác biệt hóa của các siêu thị bán lẻ và con đường phát triển hợp
tác với các nhà sản xuất, bài báo nghiên cứu tổng thể về lý thuyết về thực tiễn thƣơng
hiệu nhà phân phối nói chung và các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nhà phân phối
nói riêng – một hình thức phát triển hàng hóa và phát triển hoạt động kinh doanh của
các tổ chức phân phối bán lẻ trong bối cảnh cạnh tranh và phát triển quan hệ bền vững
với các nhà sản xuất.
Bên cạnh đó còn có nhiều bài viết của các tác giả khác liên quan đến chiến lƣợc
phân phối nhƣ: Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược giữa nông dân với các
doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm nông nghiệp Việt Nam của PGS.TS.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiHoàng Đình Phi đăng trên Kỷ yếu Hội thảo khoa học: “Các cam kết WTO về dịch vụ
phân phối và những vấn đề đặt ra với Việt Nam”, 2010.
2.2. Trên thế giới
Trên thế giới rất nhiều công trình nghiên cứu cũng nhƣ nhiều công ty tƣ vấn giải
pháp marketing đã đề cập đến chiến lƣợc phân phối sản phẩm của rất nhiều thƣơng
hiệu thuộc các lĩnh vực khác nhau với những quan điểm về phân phối sản phẩm khác
nhau. Có nhiều thành công đã đạt đƣợc cũng nhƣ nhiều bài học đã đƣợc rút ra từ các
nghiên cứu này.
Nhóm nghiên cứu của tiến sĩ Angela Gloy thuộc trƣờng đại học Cornell, Mỹ
vào năm 2003 đã thực hiện một công trình đánh giá về hiệu quả của việc mở rộng thị
trường thông qua kênh phân phối và rào cản đối với việc phân phối các sản phẩm
dễ hư hỏng (gồm các sản phẩm từ sữa) cho các nhà sản xuất tại New York. Công
trình kết luận thách thức trong vấn đề phân phối là làm sao để liên kết ngƣời sản xuất
với ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất, cũng nhƣ làm
thế nào để xây dựng đƣợc mức độ tin cậy của chuỗi các nhà cung cấp và phân phối sản
phẩm.
Bài viết của tiến sĩ Strickland trong sách Quản trị chiến lƣợc, nhà xuất bản
McGraw Hill năm 1999 đã phân tích chiến lược phân phối và đổi mới dây chuyền
cung cấp của hãng máy tính Dell. Bằng cách cắt đi toàn bộ nhà phân phối trung gian,
biến mình trở thành ngƣời bán hàng trực tiếp, tận dụng công nghệ internet, năm 1997
chỉ tính riêng doanh thu bán hàng qua mạng, Dell đã thu về 4 triệu đô la Mỹ một ngày,
vƣợt xa các đối thủ khác cùng thời. Nhƣng điểm mấu chốt tạo nên thành công của Dell
chính là sự đoán xu hƣớng cung cầu tốt và phân khúc thị trƣờng đúng đắn.
Một bài viết khác đƣợc đăng bởi tập đoàn Echodata Group, Mỹ, phân tích về
chiến lược phân phối của tập đoàn thủ công mỹ nghệ Beadalon, với thành côngtrong suốt 30 năm liên tục nhờ vào việc mở rộng thị trƣờng phân phối trong 48 bang
của Mỹ và tại cả Canada với sự hỗ trợ đắc lực từ công nghệ cao.
Tạp chí nổi tiếng của Mỹ - Apparel vào năm 2012 cũng đăng bài phân tích của
tổng biên tập – Jordan Speer về chiến lược phân phối của tập đoàn bán lẻ Macys.
Theo đó, ngày nay khách hàng có thói quen kiểm tra và so sánh sản phẩm trƣớc khi
quyết định có mua món hàng đó hay không. Và điều quan trọng là chúng ta phải khiến
sản phẩm của chúng ta có mặt ở mọi nơi khách hàng cần. Do vậy chiến lƣợc phân phối
sản phẩm của Macys là lấp đầy các kho hàng ở mọi nơi, và thay vì chỉ có các trung tâm
rộng vài nghìn mét vuông, giờ đây Macys sẽ tập trung phát triển thêm cả các cửa hàng
ở nhiều nơi hơn trong nƣớc Mỹ.
Tại Trung Quốc, tiến sĩ Sham Lai Shan Lisa thuộc học viện Giáo dục thƣờng
xuyên Hồng Kông đã có bài nghiên cứu “Làm thế nào để xây dựng hệ thống phân
phối hiệu quả cho bia Chongquing” trong đó tập trung vào việc cho thuê thƣơng hiệu,
đại lý độc quyền và thƣơng mại điện tử để cắt giảm các chi phí và tăng doanh thu.
Cũng phải nhắc đến việc cạnh tranh kênh phân phối hàng giữa các đối thủ lâu
năm và nặng ký nhƣ cuộc chiến Cola giữa Cocacola và Pepsi. Bài viết đăng trên tạp chí
Business Insider năm 2011, khắc họa rõ nét mọi mặt của cuộc chiến này, trong đó phần
không nhỏ thuộc về việc tranh giành kênh phân phối ở mọi ngõ ngách của thị trƣờng.
Ở mọi quốc gia, dễ dàng nhận ra sự bắt tay riêng của Cocacola hay Pepsi với các ông
lớn khác thuộc các ngành dịch vụ, ăn nhanh… khi việc thâm nhập các đại lý và siêu thị
trở nên cân bằng giữa hai bên.
Khái quát lại, các nghiên cứu này thƣờng đƣợc tập trung vào khai thác các
doanh nghiệp có tiềm lực khá lớn, với nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực khá
dồi dào. Việc tìm kiếm các tài liệu nghiên cứu về chiến lƣợc phân phối sản phẩm thực
tế trong nƣớc và trên thế giới là khá khó khăn, chủ yếu mang tính lý thuyết, chƣa sát
với thực tế, cũng nhƣ khả năng áp dụng chƣa cao. Bên cạnh đó, các công trình nghiên
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phicứu về chiến lƣợc phân phối các sản phẩm trong ngành nông nghiệp cho các doanh
nghiệp nhỏ, siêu nhỏ với nguồn vốn và nhân lực hạn chế là gần nhƣ thiếu. Do đó, đề tài
này đặt ra nhƣ một thách thức và đòi hỏi ngƣời nghiên cứu phải đào sâu kiến thức và đi
sát với thực tế để làm nền cho các nghiên cứu về sau.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và khảo sát thực tế, tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh và việc xây dựng chiến lƣợc phân phối của Công ty CPMTQT
Rainbow, từ đó đề xuất một số các giải pháp xây dựng chiến lƣợc phân phối của công
ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phân phối
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc phân phối của công ty trong những
năm qua, những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức và nguyên nhân của chúng.
- Xây dựng chiến lƣợc phân phối phù hợp cho công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc phân phối
của Công ty CPMTQT Rainbow.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu tình hình phát triển, các yếu tố ảnh hƣởng
và công tác xây dựng chiến lƣợc phân phối của Công ty CPMTQT Rainbow
- Về không gian: Đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại các hệ thống phân phối
của công ty trên lãnh thổ Việt Nam- Về thời gian: Các số liệu phục vụ cho đánh giá thực trạng đƣợc thu thập từ
năm 2009 – 2013, thời gian nghiên cứu từ tháng 7/2013 – 11/2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Công việc nghiên cứu tiến hành dựa trên những phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp, thu thập những số liệu thứ cấp mà các
phòng ban của công ty cung cấp.
- Phân tích, tổng hợp một số tài liệu, sách chuyên khảo, các công trình nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc ở lĩnh vực chiến lƣợc phân phối, Chiến lƣợc Marketing...
- Phƣơng pháp Xử lý dữ liệu.
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh dựa trên các số liệu cũ, các chỉ tiêu
tài chính của các bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung gồm có ba chƣơng
Chương 1 : Cơ sở lý luận của chiến lược phân phối
Chương 2 : Thực trạng chiến lược phân phối tại Công ty Cổ phần Môi
trường Quốc tế RAINBOW
Chương 3 : Xây dựng chiến lược phân phối tại Công ty Cổ phần Môi trường
Quốc tế RAINBOW
7. Những đóng góp mới của luận văn
Nông nghiệp là ngành sản xuất vật chất cơ bản giữ vai trò to lớn trong việc phát
triển kinh tế ở hầu hết các nƣớc, nhất là ở các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam. Làm
thế nào để phát huy thế mạnh của các sản phẩm nông nghiệp, đặc biệt là thông qua các
kênh phân phối là một đề tài gây đƣợc sự chú ý trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên,
phần lớn các nghiên cứu đã có trong và ngoài nƣớc thƣờng chú trọng đến việc phân
tích, đề ra chiến lƣợc phân phối hay cho tầm vĩ mô, hay cho các tập đoàn lớn. Trong
khi đó, các doanh nghiệp kinh doanh, phân phối các sản phẩm nông nghiệp trực tiếp
hay các sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp tại Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, vốn và nhân lực ít, thiếu các kiến thức nền tảng về kinh doanh và phân phối.
Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phân phối cho
một doanh nghiệp nhỏ kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp, từ đó phân tích
các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp trong tƣơng quan so sánh với
các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nhƣ một điển hình, đồng thời đề ra các giải pháp
toàn diện, có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp tƣơng tự, từ đó góp phần phát triển
kênh phân phối của mặt hàng này nói chung, đóng góp cho sự phát triển chung của
ngành nông nghiệp và của nền kinh tế.CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phân phối
1.1.1. Chiến lƣợc phân phối
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lƣợc phân phối
Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, vì vậy tui đƣa ra hai khái
niệm mà theo tui đã nêu bật đƣợc bản chất của chiến lƣợc:
- Theo Alfred Chendler (Đại học Havard): Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, đồng thời lựa chọn tiến hành và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo William J. Glueck trong cuốn “Business Policy and Strategic
Management”: Chiến lƣợc là một vấn đề kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của công ty sẽ đƣợc thực hiện
Chiến lƣợc kênh phân phối là một quá trình xem xét để chọn lựa phƣơng án của
kênh phân phối tối ƣu có thể giảm thiểu đƣợc tổng chi phí của kênh, trong điều kiện cụ
thể của các chiến lƣợc Marketing mix và trong sự tác động cụ thể của các môi trƣờng
vĩ mô và vi mô, nhằm đảm bảo đƣợc chỉ tiêumong muốn về mức độ thỏa mãn nhu cầu
hàng hóa và dịch vụ trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định.
Để đạt đƣợc các mục tiêu phân phối, nhà sản xuất phải quyết định những vấn đề
cơ bản sau:
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lƣợc tổng thể
của công ty
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lƣợc Marketing mix
- Các kênh phân phối của công ty nên đƣợc thiết kế nhƣ thế nào
- Loại thành viên nào của kênh nên đƣợc tìm kiếm để đáp ứng các mục tiêu
phân phối của công ty.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi- Kênh phân phối có thể đƣợc quản lý nhƣ thế nào để hoạt động có hiệu quả và
hiệu quả liên tục
- Hoạt động của các thành viên trong kênh có thể đƣợc đánh giá nhƣ thế nào.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc phân phối
Vai trò của chiến lƣợc phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thể hiện ở những mặt sau:
- Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng mục tiêu, làm cho sản
phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trƣờng, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng
- Giúp doanh nghiệp tăng cƣờng mức độ bao phủ thị trƣờng, đƣa sản phẩm thâm
nhập vào các khúc thị trƣờng mới, phát triển các khu thị trƣờng mới.
- Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung
gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing nhƣ: giới thiệu sản phẩm,
khuyến mại... nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt hơn của thị trƣờng.
- Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, chiến lƣợc phân phối giúp doanh nghiệp
tạo sự khác biệt cho thƣơng hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.
- Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối
1.1.2.1. Khái niệm phân phối
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch
vụ hay một giải pháp đến tay ngƣời tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất
định với mục đích thỏa mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay ngƣời tiêu
dùng cuối cùng.
Phân phối có vai trò giải quyết những khác biệt về những vấn đề sau đây:
- Về thời gian: Do sự khác biệt về sản xuất và tiêu thụ, nhiều sản phẩm sản xuất
theo thời vụ nhƣng nhu cầu tiêu thụ lại diễn ra quanh năm ví dụ: đƣờng, hay sản xuấtquanh năm nhƣng tiêu thụ theo mùa. Vì vậy phân phối đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu
cầu tiêu dùng trong những thời gian nhất định.
- Về địa điểm: Do sự khác biệt về khoảng cách giữa nơi sản xuất với nơi tiêu
thụ. Sản xuất ở một nơi nhƣng tiêu thụ ở mọi nơi hay ngƣợc lại sản xuất ở nhiều nơi
nhƣng tiêu thụ ở một nơi. Để giải quyết vấn đề này phân phối phải đảm bảo đƣợc sự
thuận lợi nhất cho ngƣời tiêu thụ ở những địa điểm nhất định.
- Về số lượng: Do sự khác biệt về số lƣợng giữa sản xuất và nhu cầu tiêu thụ.
Sản xuất luôn theo xu hƣớng hàng loạt trong khi tiêu thụ thƣờng là số lƣợng nhỏ hoặc
đơn chiếc. Vì vậy đòi hỏi phân phối phải bố trí các kênh để bao phủ các khúc thị
trƣờng mục tiêu nhất định.
Để thực hiện vai trò nêu trên, hoạt động phân phối thực hiện những công việc cụ
thể sau:
- Tập hợp sản phẩm: hoạt động nhằm đa dạng hóa sản phẩm để thỏa mãn đƣợc
nhu cầu tốt hơn của ngƣời tiêu dùng về các loại sản phẩm.
- Dự trữ sản phẩm: dự trữ đƣợc thực hiện để đảm bảo thỏa mãn kịp thời các nhu
cầu trong những thời gian nhất định.
- Đóng gói sản phẩm: công việc này đƣợc thực hiện để đảm bảo cho tính chất
của sản phẩm trong quá trình phân phối và làm tăng thêm giá trị của nó.
- Vận chuyển sản phẩm: đƣợc thực hiện nhằm đƣa sản phẩm tới nơi tiêu thụ.
- Ngoài ra hoạt động phân phối còn có một nhiệm vụ khác theo quan niệm hiện
đại là bổ sung các giải pháp hoàn chỉnh sản phẩm.
1.1.2.2. Khái niệm kênh phân phối
Ở đây, chúng ta sẽ xét tới khái niệm kênh phân phối dựa trên quan điểm của
chức năng quản trị và đứng dƣới góc độ của một nhà quản trị kênh phân phối để tìm
hiểu và đánh giá khái niệm này:
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKênh phân phối là “tổ chức các quan hệ”: ở đây nhà quản trị muốn nói đến chức
năng đàm phán của các thành viên trong kênh phân phối để tham gia vào quá trình vận
chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp” điều này
giúp nhà quản trị kênh khẳng định sự tồn tại bên ngoài doanh nghiệp của kênh phân
phối và việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức bên ngoài
doanh nghiệp hơn là nội bộ doanh nghiệp.
Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý
các hoạt động phân phối” và các hoạt động quản lý này bao gồm định hƣớng phát triển
kênh ngay từ ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hàng ngày của kênh.
Kênh phân phối tồn tại nhằm “đạt đƣợc mục tiêu” phân phối trong các mục tiêu
của hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu phân phối,
các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các hoạt động cũng sẽ
thay đổi theo.
1.1.3. Các dòng vận động và chức năng kênh phân phối
1.1.3.1. Các dòng vận động trong kênh
Dòng vận động trong kênh phân phối là sự vận động không ngừng của các yếu
tố trong kênh nhằm thực hiện các chức năng và sự kết nối của các thành viên trong
kênh. Nghiên cứu các dòng vận động cho chúng ta cơ sở phân biệt quản lý kênh và
quản lý vật chất.
- Dòng vận động của sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản
phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này
từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảynày vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng
hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và
ngƣời bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ngƣời sản xuất
đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong
dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ ngƣời tiêu dùng qua các
trung gian thƣơng mại về đến nhà sản xuất.
- Dòng thông tin: là sự trao đổi thông tin qua lại giữa các thành viên trong kênh
về: khối lƣợng, chất lƣợng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng,
thanh toán...
- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngƣời sản xuất
cho tất cả các thành viên kênh dƣới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến
bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung
cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ngƣời sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm
việc cùng nhau để phát triển các chiến lƣợc xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt
giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý
tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý
dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có
những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu
nhiều nguồn từ chính các nhà phân phối lớn của công ty. Mấu chốt là tuyển đƣợc đúng
ngƣời với thái độ làm việc tích cực, chuyên nghiệp.
- Đào tạo:Sau một thời gian hoạt động chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản
phẩm, đã đến lúc doanh nghiệp phải ƣu tiên đào tạo nhân viên nhằm một mặt củng cố
và duy trì vững các kênh phân phối đã có, đồng thời giúp nhân viên tự tin phát triển sâu
và rộng với các kênh phân phối mới.
+ Cung cấp kiến thức về sản phẩm giúp nhân viên tự tin khi giới thiệu sản phẩm
+ Thƣờng xuyên mở các lớp tập huấn, huấn luyện cả trên lớp và trải nghiệm
thực tế để trang bị các kiến thức, kỹ năng không chỉ cho nhân viên kinh doanh mà còn
cho cả đội ngũ nhân viên giao hàng.
+ Đào tạo về thái độ và kỹ năng chăm sóc khách hàng để duy trì mối quan hệ tốt
và lâu dài với các đại lý.
+ Đào tạo về tinh thần trách nhiệm và niềm tự hào với thƣơng hiệu công ty với
các buổi học về thƣơng hiệu 6 tháng/lần
+ Đào tạo về đạo đức kinh doanh hàng năm
+ Đào tạo về kỹ năng lãnh đạo bản thân và lãnh đạo nhân viên để phát triển nội
bộ nhằm tạo môi trƣờng phát triển cho nhân viên.
- Gắn kết nhân viên: Để tạo một môi trƣờng, văn hóa doanh nghiệp gắn kết với
các thành viên tích cực đóng góp vào sự phát triển của công ty, các thành viên trong
công ty phải hiểu đƣợc mình đóng góp nhƣ thế nào vào sự thành công ấy, và mình cần
nỗ lực gì hơn để đạt đƣợc kỳ vọng. Chiến lƣợc gắn kết nhân viên bao gồm:
+ Cung cấp thông tin chính thức, rõ ràng về chiến lƣợc, sản phẩm định kỳ, kịp
thời cho từng cấp bậc nhân viên để từng nhân viên hiểu về tình hình công ty tại mọi
thời điểm.+ Ban lãnh đạo hàng tháng có các cuộc họp và trò chuyện, trao đổi thẳng thắn,
hai chiều, phản hồi kịp thời về thành tích công việc của nhân viên để họ có thêm động
lực phấn đấu và hoàn thiện bản thân cũng nhƣ nhân viên kịp thời chia sẻ, phản hồi với
ban lãnh đạo.
+ Phát triển hệ thống thông tin liên lạc: do thực tế doanh nghiệp hoạt động trên
toàn quốc, việc phát triển thông tin liên lạc cũng là một yếu tố quan trọng để gắn kết
các nhân viên và nhân viên với ban lãnh đạo công ty.
- Ghi nhận nhân viên: Để thúc đẩy doanh số, nâng cao thành tích của toàn bộ
nhân viên trong công ty, chính sách ghi nhận và khuyến khích nhân viên cũng đƣợc đặt
lên hàng đầu.
+ Trao thƣởng theo doanh số
+ Tổ chức các cuộc giao lƣu, đi du lịch, hoạt động ngoại khóa…
+ Tổ chức các cuộc họp với sự biểu dƣơng các cá nhân xuất sắc theo tháng
trƣớc toàn thể công ty
+ Ban lãnh đạo luôn kịp thời phản hồi khi nhân viên đạt đƣợc thành tích tốt.
Bên cạnh 4 chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhƣ trên, không thể không
nhắc đến việc chuẩn bị các bản mô tả công việc rõ ràng, cho từng vị trí làm việc với
các chỉ tiêu hàng năm, và theo mùa vụ cho từng cá nhân để mỗi nhân viên có một mục
tiêu phấn đấu rõ ràng, và cũng dựa vào đó ban lãnh đạo có thể nhận xét đƣợc thành tích
từng cá nhân để khen thƣởng, kỷ luật kịp thời.
3.2.4. Quản lý hệ thống phân phối
Yêu cầu về công tác quản lý công nợ, quản lý doanh thu đƣợc công ty đặt lên
hàng đầu. Đối với từng cán bộ, nhân viên đều đƣợc quán triệt các quy định, chính sách
về công nợ khách hàng của công ty. Công tác kiểm tra, đối chiếu công nợ với khách
hàng trƣớc đây chỉ làm 2 lần trong một năm, nay cần điều chỉnh ít nhất một quý một
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien philần nhằm xác định chính xác công nợ từng thời điểm đồng thời cũng nắm đƣợc tình
hình tài chính của khách hàng, kiên quyết không để xảy ra tình trạng nợ khó đòi.
3.2.4.1. Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong hệ thống
phân phối
Quyền và trách nhiệm của công ty: Cung ứng đầy đủ, kịp thời số lƣợng sản
phẩm theo hợp đồng của hệ thống phân phối. Cung cấp các giấy tờ có liên quan đến
sản phẩm; Có quyền kiểm tra hàng hóa, giá bán, phạm vi bán hàng… có quyền đơn
phƣơng chấm dứt hợp đồng khi đại lý vi phạm: giá bán, tuyến bán hàng, hàng giả, hàng
kém chất lƣợng, không đạt chỉ tiêu quy định…
Đối với các đại lý phân phối: Phải có giấy phép kinh doanh chuyên ngành nông
nghiệp (thuốc bảo vệ thực vật, phân bón…); phải đảm bảo đƣợc các tiêu chí công ty
đƣa ra: năng lực tài chính, tƣ cách pháp nhân, quy mô và uy tín đại lý tại địa phƣơng,
hệ thống kho bãi và bảo quản hàng hóa.
3.2.4.2. Giải quyết xung đột trong hệ thống phân phối
Để hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả, phải giải quyết tốt những mâu
thuẫn của kênh, giúp cho các thành viên kênh năng động và thích ứng với sự biến động
của môi trƣờng kinh doanh.
- Sử dụng sức mạnh cƣỡng chế
- Sử dụng sức mạnh khen thƣởng
- Sử dụng sức mạnh thừa nhận
- Sử dụng sức mạnh pháp lý
3.2.4.3. Biện pháp kích thích các thành viên trong hệ thống phân phối
Để sử dụng biện pháp này công ty cần tìm hiểu về các nhu cầu và khó khăn
của các thành viên trong hệ thống phân phối để từ đó công ty có giải pháp giúp đỡ các
thành viên này.- Quan hệ hợp tác: Hoạt động phân phối dựa trên quan điểm xem các trung gian
phân phối nhƣ ngƣời hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng, điều
này kích thích các khách hàng nhiệt tình hợp tác tích cực với công ty bởi quyền lợi của
họ gắn liền với quyền lợi công ty.
- Công tác kiểm tra: Việc kiểm tra dựa vào hợp đồng đã ký kết, về số lƣợng,
doanh số bán, hàng tồn kho, các chƣơng trình khuyến mãi, các chính sách liên quan
đến bán hàng…
- Hoàn thiện công tác khen thƣởng động viên: Thông thƣờng công ty áp dụng
nhƣ: thƣởng doanh số, thƣởng năng suất, thƣởng thanh toán tốt… Ngoài ra cần áp dụng
thêm các hình thức thƣởng nhƣ: Ghi nhận sự cố gắng, thƣởng cho sự hợp tác lâu dài,
thể hiện sự coi trọng.
3.2.5. Hoàn thiện chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ
Để hệ thống của công ty có hiệu quả thì phần hoàn thiện và đẩy mạnh chiến lƣợc
phân phối là điểm tất yếu. Và khi muốn thực hiện tốt một chiến lƣợc nào đó trong 4P
của Marketing, thì ngoài kênh phân phối ra, chúng ta cần chú trọng phối hợp thực hiện
hiệu quả 3P còn lại, khi đó sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất. Sau đây là một số giải pháp
nhằm hoàn thiện Marketing Mix.
3.2.5.1. Hoàn thiện chiến lƣợc sản phẩm
Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trƣờng, hệ thống phân phối
hoạt động hiệu quả thì sản phẩm của công ty phải đáp ứng nhu cầu thị hiếu, sở thích
ngƣời tiêu dùng. Các tiêu chí đƣợc dùng để đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm:
- Dễ nhớ: đơn giản, dễ phát âm, dễ đánh vần
- Có ý nghĩa, gần gũi, có khả năng liên tƣởng
- Nhãn hiệu sản phẩm có thể dễ chấp nhận ở nhiều vùng miền khác nhau.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi- Có khả năng phân biệt, nhận diện, không tƣơng tự với nhãn hiệu của các công
ty khác.
Sản phẩm mới là dòng máu nuôi bộ máy doanh nghiệp, đƣợc phát triển để đáp
ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của ngƣời tiêu dùng, để bắt kịp với kỹ thuật mới và
để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng. Để có sản phẩm mới cho công
ty, Ban lãnh đạo cần tập trung vào ba phƣơng án:
- Nộp hồ sơ khảo nghiệm với Cục BVTV, Cục trồng trọt để ra sản phẩm mới
của công ty Rainbow trong danh mục đƣợc phép lƣu hành. Với phƣơng án thì này tốn
kém chi phí và thời gian chờ đợi lâu (ít nhất 6 tháng đến 1 năm). Nhƣng khi ra sản
phẩm thì sẽ gắn liền với thƣơng hiệu và nhận diện của công ty Rainbow
- Mua lại sản phẩm của doanh nghiệp khác. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp
đăng ký đƣợc tên sản phẩm trong danh mục nhƣng do điều kiện về tài chính, nhân lực,
trang thiết bị… nên không có khả năng phân phối ra thị trƣờng. Phƣơng án này cũng
tốn kém chi phí tƣơng đƣơng với phƣơng án trên, nhƣng không mất thời gian chờ đợi,
và có thể tiến hành triển khai sản phẩm đƣợc ngay.
- Thuê lại sản phẩm của doanh nghiệp khác. Trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay,
có rất nhiều doanh nghiệp có trụ sở ở miền Bắc nhƣng không thể phát triển vào miền
Nam và ngƣợc lại. Những doanh nghiệp này sẵn sàng cho các công ty khác thuê sản
phẩm của mình với điều kiện ràng buộc về phạm vi phân phối sản phẩm. Đây là hình
thức mà những năm trƣớc đây công ty Rainbow hay áp dụng. Ƣu điểm là chi phí thấp,
có thể triển khai những sản phẩm của công ty khác mà không gây ảnh hƣởng đến
thƣơng hiệu mình.
3.2.5.2. Hoàn thiện chiến lƣợc giá
Mục tiêu chủ lực của công ty Rainbow hiện nay là tối đa hóa giá trị của cổ đông
và theo đuổi chiến lƣợc phát triển kinh doanh. Khi đó, giá bán sẽ đƣợc tính toán sao
cho có thể tăng doanh thu và lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên giá thành sản phẩm là mộtyếu tố cạnh tranh khốc liệt. Để giữ đƣợc khách hàng và nâng cao thị phần công ty cần
phải đề ra cho mình một chính sách phù hợp, định giá hƣớng vào thị trƣờng.
Trong một vài năm gần đây, tình hình dịch hại phát triển kém nên lƣợng hàng
tồn kho của các công ty kinh doanh trong ngành thuốc bảo vệ thực vật luôn ở mức cao.
Chính vì thế để giảm thiểu rủi ro và thu hồi vốn, nhiều doanh nghiệp đã tiến hành hạ
giá thành rất mạnh, điều này cũng đã ảnh hƣởng không nhỏ đến chính sách giá của
công ty Rainbow. Để đối phó với khó khăn trên, công ty cần có những chính sách giá
linh hoạt, mềm dẻo để thích ứng với tình hình cạnh tranh vô cùng khốc liệt:
- Chính sách giữ nguyên giá nhƣng chất lƣợng cao hơn:
+ Công ty sẽ đầu tƣ mạnh về bao bì, thùng hộp để ngƣời tiêu dùng nhìn vào sản
phẩm sẽ thấy đẹp, chắc chắn hơn những sản phẩm công ty khác.
+ Phụ gia trong thuốc bảo vệ thực vật cũng là thành phần vô cùng quan trọng ảnh
hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm. Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục tìm kiếm những nguồn
cung cấp phụ gia tốt để không ảnh hƣởng nhiều đến giá vốn sản phẩm nhƣng vẫn đảm
bảo đƣợc chất lƣợng.
- Chính sách đắt tiền hơn để có chất lƣợng tốt hơn. Chính sách này đƣợc áp dụng
chủ yếu trên các vùng nông nghiệp trồng các loại cây có hiệu quả kinh tế cao nhƣ rau
màu, hoa, cây cảnh. Đây là những nông sản có giá trị kinh tế cao, mang lại lợi nhuận
lớn cho ngƣời nông dân, chính vì thế yêu cầu của họ rất khắt khe đối với chất lƣợng
phân bón và thuốc bảo vệ thực vật. Tuy nhiên cũng chính vì thế giá thành sản phẩm
bán ra ở những vùng này sẽ cao hơn những vùng canh tác trên đất lúa, ngô.
3.2.5.3. Hoàn thiện chiến lƣợc xúc tiến bán hàng
Công ty cần đầu tƣ cho chi phí quảng cáo áp dụng cho những sản phẩm là thế
mạnh của công ty. Đây là kênh giúp khách hàng nhận diện thƣơng hiệu công ty và nhớ
đến sản phẩm mà công ty đang phân phối. Hình thức quảng cáo gây sự chú ý của khách
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phihàng có thể thông qua truyền hình (nhƣ thị trƣờng Thanh Hóa, đây là một kênh quảng
bá sản phẩm không thể thiếu), truyền anh (đối với các thị trƣờng đồng bằng sông
Hồng), băng rôn, biển quảng cáo… Hình ảnh quảng cáo phải nổi bật lên thông điệp của
công ty và về sản phẩm công ty muốn giới thiệu.
Tạo lập các mối quan hệ gần gũi công chúng thông qua hình thức nhƣ hội thảo
khách hàng, hội thảo nông dân, hội thảo đầu bờ…
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: