Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết nối
Ụ
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4. Đóng góp của đề tài .............................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài.................................................................................................4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG............................................................................................5
1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng ....................................................................5
1.2. Khái quát về chiến lƣợc...............................................................................11
1.3. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc....................................15
1.4. Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng..........................................18
1.5. Các nghiên cứu về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong tổ chức...................21
1.6. Những nghiên cứu ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc tại DN nƣớc
ngoài 25
1.7. Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam ...................................29
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................33
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................33
2.2. Nghiên cứu tình huống công ty Gami.............................................................34
2.3. Nghiên cứu tình huống công ty Kinh đô miền Bắc ........................................38
2.4. Những phát hiện từ tình huống nghiên cứu ....................................................41
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG BSC TẠI VIETINBANK.....43
3.1. Tổng quan về VietinBank...............................................................................43
3.2. Chiến lƣợc, Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh ................44
3.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý..................................................................45
3.4. Thực trạng hoạt động quả kinh doanh của VietinBank...............................49
3.5. Các cơ sở để áp dụng BSC cho VietinBank ...................................................52
3.5.1. Chiến lƣợc của VietinBank .....................................................................52
3.5.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ...........................................53
3.5.3. Văn hóa doanh nghiệp ..........................................................................55
3.5.4. Công nghệ thông tin..............................................................................56
3.5.6. Quản trị nguồn nhân lực .......................................................................57
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK .60
4.1. Mục tiêu xây dựng BSC cho Vietibank..........................................................60
4.2. Khái quát chiến lƣợc của VietinBank theo 4 phƣơng diện của BSC ..........61
4.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho VietinBank .............................................62
4.4. Phát triển các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPIs)...............................................63
4.5. Phát triển các chƣơng trình hành động (KPAs)...........................................67
4.6. Dự kiến đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc......................68
KẾT LUẬN............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Là một ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tế
mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (VietinBank) đang phải đối
mặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trong
nƣớc và quốc tế. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trƣờng kinh doanh
nhiều thách thức, VietinBank cần thay đổi tƣ duy kinh doanh và tiếp cận với
phƣơng pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn.
VietinBank đang đối mặt với rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động. Điều mà các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung
và VietinBank nói riêng đang cần là một hệ thống có thể cân bằng tính chính xác
không chỉ các chỉ số tài chính mà còn cả các chỉ số phi tài chính (nhƣ sự thoản mãn
của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ); đồng thời hệ thống này cũng sẽ hỗ
trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lƣợc kinh doanh một cách hiệu quả.
Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard - BSC), một công cụquản trị
đƣợc giáo sƣ RobertS.Kaplan thuộc trƣờng kinh doanh Harvard và David Norton
nhà tƣ vấn nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào
những năm đầu của thập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới
khoa học về quản trị. BSC không chỉ là một hệt hống đo lƣờng, đánh giá mà còn
giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lƣợc thành những mục tiêu và
hành động cụ thể, một hệt hống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía
cạnh: Tài chính, khách hàng,quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển.Từ khi đƣợc
chính thức giới thiệu (1992) đến nay,theo thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên
thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt
là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng công cụ này. Điều này phần nào đã
chứng minh đƣợc tính hiệu quả của BSC.
- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính
Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có
ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ
chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý
khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách
tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất,
phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện
tại nhƣng có thể xa rời các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới
mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách
hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình
kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt động truyền thống chú trọng vào các
quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào
việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn
hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại
cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách
hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao
hơn giá thành. Nhƣng để có đƣợc các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức
có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu
mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả
năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc
khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho
thành công về mặt kinh tế của công ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình
hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển
khai chiến lược, 2003- bản dịch).
1.1.2.4. Khía cạnh về đào tạo và phát triển
cổ đông hay không; những sức mạnh nguồn lực nào có thể trợ giúp tổ chức trong
việc tung ra các sản phẩm dịch vụ mới trên thị trƣờng. Các yếu tố cơ bản của một
tầm nhìn chiến lƣợc là phải thể hiện khát vọng kinh doanh của ngƣời quản lí, cung
cấp đƣợc một cái nhìn toàn cảnh về cái đích mà họ luôn hƣớng đến, hoạch định
đƣợc một đƣờng lối chiến lƣợc; đƣa ra đƣợc những thách thức vƣợt trên tầm hiện
tại của tổ chức (Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2008).
1.3. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc
Hình minh họa cho thấy mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc
thông qua bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho
nhau theo nguyên lý nhân quả, và đều hƣớng tới, xuất phát từ chiến lƣợc. Để đạt
đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc cũng nhƣ các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần
phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi
công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình.
Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên
trong nào cần tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ
là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ
đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài
chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hƣớng đến tầm nhìn và
định hƣớng chiến lƣợc của công ty (Kaplan, R.S. and Norton, D.P,. Thẻ điểm cân
bằng, 2003).
cuối cùng tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lƣợc cũng nhƣ vậy, chúng ta xác định
những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi
chiến lƣợc của mình. Vì vậy, bản đồ chiến lƣợc giúp truyền đạt tới tất cả khán giả,
trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt đƣợc những mục đích
cuối cùng.
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thƣớc đo là hết sức quan trọng, nếu
xác định sai hay không xác định đƣợc sẽ làm cho ý đồ chiến lƣợc bị hiểu sai và
không thể định hƣớng cho những mục tiêu và chƣơng trình hành động về sau. Bƣớc
này sẽ giúp xác định cụ thể thƣớc đo cho từng loại mục tiêu chiến lƣợc. Tài liệu
hƣớng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R. Niven, 2006 đã liệt kê một cách đầy
đủ hệ thống các thƣớc đo cho các loại mục tiêu chiến lƣợc cụ thể đƣợc phân theo 4
khía cạnh theo mô hình BSC.
Bước4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicators). Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể
cho từng mục tiêu và thƣớc đo đã xác định ở các bƣớc trƣớc. Ví dụ: để thực hiện
mục tiêu chiến lƣợc là tiết giảm giá thành thì thƣớc đo có thể đƣợc lựa chọn sẽ là
giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu đƣợc xác định
là 1,5%.
Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể
đƣa ra, chúng ta cần thực hiện các hành động, chƣơng trình gì? Bƣớc này giúp
chỉ ra những công việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong hoạt động chung của công ty
để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đƣa ra là khả thi. Ngoài ra, trong
bƣớc này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ƣu tiên
trong từng hành động nhằm hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Bước6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có đƣợc bảng BSC
cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp
hơn. Mục đích của bƣớc này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị
trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên
trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Ụ
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4. Đóng góp của đề tài .............................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài.................................................................................................4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG............................................................................................5
1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng ....................................................................5
1.2. Khái quát về chiến lƣợc...............................................................................11
1.3. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc....................................15
1.4. Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng..........................................18
1.5. Các nghiên cứu về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong tổ chức...................21
1.6. Những nghiên cứu ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc tại DN nƣớc
ngoài 25
1.7. Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam ...................................29
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................33
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................33
2.2. Nghiên cứu tình huống công ty Gami.............................................................34
2.3. Nghiên cứu tình huống công ty Kinh đô miền Bắc ........................................38
2.4. Những phát hiện từ tình huống nghiên cứu ....................................................41
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG BSC TẠI VIETINBANK.....43
3.1. Tổng quan về VietinBank...............................................................................43
3.2. Chiến lƣợc, Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh ................44
3.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý..................................................................45
3.4. Thực trạng hoạt động quả kinh doanh của VietinBank...............................49
3.5. Các cơ sở để áp dụng BSC cho VietinBank ...................................................52
3.5.1. Chiến lƣợc của VietinBank .....................................................................52
3.5.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ...........................................53
3.5.3. Văn hóa doanh nghiệp ..........................................................................55
3.5.4. Công nghệ thông tin..............................................................................56
3.5.6. Quản trị nguồn nhân lực .......................................................................57
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK .60
4.1. Mục tiêu xây dựng BSC cho Vietibank..........................................................60
4.2. Khái quát chiến lƣợc của VietinBank theo 4 phƣơng diện của BSC ..........61
4.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho VietinBank .............................................62
4.4. Phát triển các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPIs)...............................................63
4.5. Phát triển các chƣơng trình hành động (KPAs)...........................................67
4.6. Dự kiến đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc......................68
KẾT LUẬN............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Là một ngân hàng Nhà nƣớc đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tế
mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (VietinBank) đang phải đối
mặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trong
nƣớc và quốc tế. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trƣờng kinh doanh
nhiều thách thức, VietinBank cần thay đổi tƣ duy kinh doanh và tiếp cận với
phƣơng pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn.
VietinBank đang đối mặt với rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động. Điều mà các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung
và VietinBank nói riêng đang cần là một hệ thống có thể cân bằng tính chính xác
không chỉ các chỉ số tài chính mà còn cả các chỉ số phi tài chính (nhƣ sự thoản mãn
của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ); đồng thời hệ thống này cũng sẽ hỗ
trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lƣợc kinh doanh một cách hiệu quả.
Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard - BSC), một công cụquản trị
đƣợc giáo sƣ RobertS.Kaplan thuộc trƣờng kinh doanh Harvard và David Norton
nhà tƣ vấn nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào
những năm đầu của thập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới
khoa học về quản trị. BSC không chỉ là một hệt hống đo lƣờng, đánh giá mà còn
giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lƣợc thành những mục tiêu và
hành động cụ thể, một hệt hống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía
cạnh: Tài chính, khách hàng,quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển.Từ khi đƣợc
chính thức giới thiệu (1992) đến nay,theo thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên
thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt
là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng công cụ này. Điều này phần nào đã
chứng minh đƣợc tính hiệu quả của BSC.
- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính
Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có
ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ
chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý
khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách
tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất,
phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện
tại nhƣng có thể xa rời các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới
mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách
hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình
kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt động truyền thống chú trọng vào các
quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào
việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn
hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại
cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách
hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao
hơn giá thành. Nhƣng để có đƣợc các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức
có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu
mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả
năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc
khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho
thành công về mặt kinh tế của công ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình
hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả (Kaplan, R.S. & Norton, D.P, Triển
khai chiến lược, 2003- bản dịch).
1.1.2.4. Khía cạnh về đào tạo và phát triển
cổ đông hay không; những sức mạnh nguồn lực nào có thể trợ giúp tổ chức trong
việc tung ra các sản phẩm dịch vụ mới trên thị trƣờng. Các yếu tố cơ bản của một
tầm nhìn chiến lƣợc là phải thể hiện khát vọng kinh doanh của ngƣời quản lí, cung
cấp đƣợc một cái nhìn toàn cảnh về cái đích mà họ luôn hƣớng đến, hoạch định
đƣợc một đƣờng lối chiến lƣợc; đƣa ra đƣợc những thách thức vƣợt trên tầm hiện
tại của tổ chức (Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2008).
1.3. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc
Hình minh họa cho thấy mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc
thông qua bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho
nhau theo nguyên lý nhân quả, và đều hƣớng tới, xuất phát từ chiến lƣợc. Để đạt
đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc cũng nhƣ các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần
phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi
công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình.
Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên
trong nào cần tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ
là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ
đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài
chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hƣớng đến tầm nhìn và
định hƣớng chiến lƣợc của công ty (Kaplan, R.S. and Norton, D.P,. Thẻ điểm cân
bằng, 2003).
cuối cùng tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lƣợc cũng nhƣ vậy, chúng ta xác định
những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi
chiến lƣợc của mình. Vì vậy, bản đồ chiến lƣợc giúp truyền đạt tới tất cả khán giả,
trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt đƣợc những mục đích
cuối cùng.
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thƣớc đo là hết sức quan trọng, nếu
xác định sai hay không xác định đƣợc sẽ làm cho ý đồ chiến lƣợc bị hiểu sai và
không thể định hƣớng cho những mục tiêu và chƣơng trình hành động về sau. Bƣớc
này sẽ giúp xác định cụ thể thƣớc đo cho từng loại mục tiêu chiến lƣợc. Tài liệu
hƣớng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R. Niven, 2006 đã liệt kê một cách đầy
đủ hệ thống các thƣớc đo cho các loại mục tiêu chiến lƣợc cụ thể đƣợc phân theo 4
khía cạnh theo mô hình BSC.
Bước4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key
Performace Indicators). Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể
cho từng mục tiêu và thƣớc đo đã xác định ở các bƣớc trƣớc. Ví dụ: để thực hiện
mục tiêu chiến lƣợc là tiết giảm giá thành thì thƣớc đo có thể đƣợc lựa chọn sẽ là
giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu đƣợc xác định
là 1,5%.
Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể
đƣa ra, chúng ta cần thực hiện các hành động, chƣơng trình gì? Bƣớc này giúp
chỉ ra những công việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong hoạt động chung của công ty
để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đƣa ra là khả thi. Ngoài ra, trong
bƣớc này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ƣu tiên
trong từng hành động nhằm hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Bước6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có đƣợc bảng BSC
cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp
hơn. Mục đích của bƣớc này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị
trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên
trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
