Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI MỞ ĐẦU 4
PHẦN I 6
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL, 6
TRUNG TÂM QUẢN LÝ ĐỊA BÀN 6
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 6
1. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn viễn thông quân đội: 6
2. Bộ máy tổ chức của Công Ty Viễn Thông Viettel: 8
3. HiÓu biÕt vÒ môc tiªu, quan ®iÓm, triÕt lý vµ m«i trêng kinh doanh cña C«ng ty Viễn thông Viettel 11
3.1. Môc tiªu, quan ®iÓm vµ triÕt lý kinh doanh : 11
3.2. NhiÖm vô cña C«ng ty: 12
3.3. TÇm nh×n th¬ng hiÖu: 13
3.4. Ph¬ng ng«n hµnh ®éng vµ ý nghÜa biÓu trng cña th¬ng hiÖu (Logo): 14
3.5. V¨n ho¸ Viettel: 15
4. Nhiệm vụ của các phòng ban thuộc Công ty. 16
4.1. Phòng Kế hoạch 16
4.1.1. Nhiệm vụ của phòng 16
4.1.2. Nhiệm vụ từng ban 16
4.1.3. Mô hình tổ chức 18
4.2. Phòng Tổ chức lao động 18
4.2.1. Nhiệm vụ của Phòng: 19
4.2.2. Nhiệm vụ của các ban 19
4.2.3. Mô hình Tổ chức: 21
4.3. Phòng Chính trị: 21
4.3.1. Nhiệm vụ của phòng: 21
4.3.2. Nhiệm vụ của các ban: 22
4.4. Phòng Hành chính: 24
4.4.1. Nhiệm vụ của phòng: 25
4.4.2. Nhiệm vụ của các ban 25
a. Ban hành chính, tổng hợp. 25
* Công tác hành chính: 25
b. Ban Đối ngoại: 26
c. Ban văn thư: 26
d. Ban xe : 26
4.4.3. Mô hình tổ chức 27
4.5. Phòng Tài chính 27
4.5.1. Nhiệm vụ của phòng: 27
4.5.2. Mô hình: 28
4.6. Phòng Đầu tư: 28
4.6.1. Nhiệm vụ của phòng: 28
4.6.2. Nhiệm vụ của các ban: 28
4.6.3. Mô hình tổ chức 30
4.7. Phòng Công nghệ thông tin (IT) 30
4.7.1. Nhiệm vụ của phòng : 30
4.7.2. Nhiệm vụ của các ban: 30
4.7.3. Mô hình tổ chức 31
4.8. Phòng Xây dựng dân dụng. 31
4.8.1. Nhiệm vụ của phòng: 32
4.8.2. Nhiệm vụ của các ban: 32
4.8.3. Mô hình 33
4.9. Phòng Quảng cáo, Truyền thông: 34
4.9.1. Nhiệm vụ của phòng 34
4.9.2. Nhiệm vụ từng ban 34
4.9.3. Mô hình tổ chức 37
4.10. Phòng kiểm soát nội bộ 37
4.10.1. Nhiệm vụ của phòng 37
4.10.2 Nhiệm vụ từng ban 38
4.10.3 Mô hình 39
II . TRUNG TÂM QUẢN LÝ TỈNH 40
1. Quá trình hình thành và phát triển. 40
2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Quản lý tỉnh. 40
3. Nhiệm vụ của Trung tâm 42
3.1. Nhiệm vụ của Trung tâm: 42
3.1.1. Phần Quản lý Nhân viên địa bàn 42
3.1.2. Phần Quản lý Tỉnh 43
3.2. Nhiệm vụ của các phòng thuộc nhóm Quản lý nhân viên Địa bàn 43
3.2.1. Phòng Quản lý địa bàn 43
3.2.2. Phòng Kế toán 44
3.2.3. Phòng Quản Lý nợ đọng 45
3.2.4. Phòng Tổ chức lao động 46
3.2.4. Phòng Kế hoạch – Tổng hợp 48
3.3. Nhiệm vụ của các phòng thuộc nhóm Quản lý Tỉnh 49
3.3.1. Phòng nghiệp vụ: 49
3.3.2. Phòng Điều hành: 49
3.3.3. Phòng Đảm bảo: 50
PHẦN II 51
KẾT QUẢ THỬ VIỆC 51
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ 51
CÔNG TÁC THU CƯỚC 51
A. MÔ TẢ CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO TRONG QUÁ TRÌNH THỬ VIỆC 51
B. NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG QUÁ TRÌNH THỬ VIỆC 54
I. NH÷NG C¡N Cø §Ó §¹T §¦îC KÕT QU¶ THö VIÖC. 54
1. C¨n cø chñ quan. 54
2. C¨n cø kh¸ch quan. 54
II. NH÷NG THUËN LîI, KHã KH¡N TRONG QU¸ TR×NH THö VIÖC 55
1. Những thuận lợi trong quá trình thử việc 55
2. Những khó khăn trong quá trình thử việc 55
III. KÕT QU¶ §¹T §¦îC TRONG THêI GIAN THö VIÖC. 56
1. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 11 (Thu từ ngày 01/12/09 đến 15/01/10) 57
2. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 12 (thu từ ngày 01/01/10 đến 28/02/10) 59
3. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 01 (Thu từ ngày 01/02/10 đến 15/03/10) 61
IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC THU CƯỚC. 62
1. Về phía Trung tâm : 62
2. Về phía phòng QLĐB 64
3. Về phía các Chi nhánh kinh doanh, ban cước tỉnh/ thành phố 66
KẾT LUẬN 70
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ 71
NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ LIÊN QUAN 72
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây , với sự phát triển vượt bậc của cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin đã đặt ra thời cơ và thách thức mới cho ngành Bưu chính, viễn thông nước ta nói chung và Tập đoàn viễn thông quân đội - Viettel nói riêng. Trước tình hình đó, Đảng ủy, Ban giám đốc Tập đoàn đã mạnh dạn và kiên quyết đổi mới công nghệ, mở rộng đầu tư, thực hiện phát triển toàn diện, mạnh mẽ, xây dựng tổ chức, lực lượng vững mạnh… truyền thống người lính trong thương trường hội nhập nhằm mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông số một tại thị trường Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
Chỉ sau 20 năm thành lập và hoạt động và sau 5 năm chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường Việt nam nhưng Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel đã có hơn 20 triệu triệu thuê bao, chiếm gần 40% thị phần viễn thông trong nước, thứ 24/763 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông toàn thế giới, đây đúng là một sự phát triển thần kỳ trong lịch sử viễn thông Việt Nam cũng như lịch sử viễn thông thế giới.
Đến nay thì Viettel đã chính thức cung cấp đến tay người tiêu dùng 6 dịch vụ bao gồm : dịch vụ điện thoại di động (với các đầu số 097, 098, 0168, 0169, 0166, 0167, 0165, 0164, 0163) , dịch vụ điện thoại cố định (PSTN), dịch vụ điện thoại đường dài giá rẻ 178, dịch vụ ADSL, dịch vụ điện thoại cố định không dây (homephone), và mới đây nhất là dịch vụ 3G với chất lượng dịch vụ đảm bảo và chế độ chăm sóc khách hàng hợp lý.
Việc phát triển thần kỳ đó của Tập đoàn Viễn thông Quân đội có mang lại doanh thu hay không, có mang lại lợi nhuận hay không thì lại phụ thuộc phần lớn vào việc thu hồi công nợ KH của Trung tâm Quản lý tỉnh, mà cụ thể hơn chính là công tác thu cước sử dụng của khách hàng.
Để hoàn thành mục tiêu chung của Tập đoàn : đưa Viettel thành nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính viễn thông hàng đầu tại thị trường Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới , Trung tâm Quản lý tỉnh – Công ty viễn thông Viettel đặt ra cho mình chỉ tiêu thu hồi 99% số tiền cước phát sinh của khách hàng sau 60 ngày- tỷ lệ thu cao nhất tại thị trường Viễn thông Việt nam.
Ngày 23 tháng 12 năm 2010 tui được nhận vào thử việc tại phòng QLĐB thuộc Trung tâm quản lý tỉnh với nhiệm vụ chuyên quản QLĐB.
Trong quá trình thực nhiệm vụ, trực tiếp làm về công tác quản lý thu cước, vẫn còn tồn tại những cản trở, bất cập gây khó khăn cho công tác thu cước, vì vậy tui mạnh dạn chọn đề tại cho báo cáo thử việc của mình là : “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu cước”
Báo cáo thử việc gồm hai phần :
- Phần I : Tổng quan về Công ty Viễn Thông Viettel – Trung tâm Quản lý tỉnh
- Phần II : Kết quả thực hiện trong quá trình thử việc và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác thu cước.
Do trình độ, kiến thức cá nhân còn hạn chế cũng như lượng thời gian nghiên cứu còn chưa nhiều nên khó có thể tránh khỏi những sai sót về nội dung cũng như cách thức trình bày, kính mong Ban giám đốc và các anh chị đồng nghiệp trong công ty góp ý kiến giúp đỡ tui hoàn thiện báo cáo.
Qua đây tui cũng xin chân thành Thank Ban giám đốc và các anh chị đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tui có thể hoàn thành báo cáo này.
tui xin chân thành cảm ơn!
Hà nội ngày 23 tháng 03 năm 2010
Người viết :
Nguyễn Tiến Đạt
PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL,
TRUNG TÂM QUẢN LÝ ĐỊA BÀN
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
1. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn viễn thông quân đội:
Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông được thành lập ngày 01 tháng 06 năm 1989, tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin kinh doanh các dịch vụ truyền thông: khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính1989-1995.
Năm 1995 Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL).
Năm 1996 VIETTEL tích cực chuẩn bị, lập dự án kinh doanh các dịch vụ BCVT.
Tháng 9/1997 hoàn thiện là lập dự án xin phép kinh doanh 6 loại hình dịch vụ BCVT: Dịch vụ điện thoại cố định; di động, nhắn tin, Internet, trung kế vô tuyến Radio trunking; dịch vụ bưu chính.
Giai đoạn 1998 -2000 VIETTEL được cấp phép kinh doanh dịch vụ BCVT:
- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ bưu chính;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Internet công cộng;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng (PSTN);
Các dịch vụ trên được phép hoạt động trên phạm vi toàn quốc.
Năm 2005, Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội, điều đó cho thấy, từ một công ty nhỏ, đã phát triển trở thành một tập đoàn lớn mạnh, có uy tín, có thương hiệu trên thị trường.
Hạ tầng mạng được triển khai rộng khắp, quang hoá trên toàn quốc, đường trục cáp quang Bắc Nam đã có 1A, 1B, 1C, truyền dẫn quốc tế cũng được triển khai nhanh với dung lượng lớn (cáp quang 2x2,5 Gbps, vệ tinh 155 Mbps). Kết nối cáp quang với Lào và Campuchia vừa giải quyết được vấn đề thông tin liên lạc, an ninh mạng cho các nước bạn vừa tạo cho VIETTEL thành Hub của 3 nước.
Ấn tượng nhất chính là ngày 15/10/2004 VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, VIETTEL đã có 100.000 khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu; ngày 21/7/2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12/2007 trên 7 triệu khách hàng. Là mạng di động phát triển nhanh nhất, chỉ sau hơn 2 năm chính thức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên toàn quốc và trên 7 triệu khách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì VIETTEL mobile là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới.
Liên tục trong hai năm 2004, 2005 VIETTEL được bình chọn là thương hiệu mạnh, và đặc biệt năm 2006 VIETTEL được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ BCVT do VCCI phối hợp với Công ty Life Media và công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức.
Ngày 12/01/2010, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã chính thức ra mắt sau khi nhận các quyết định phê duyệt chuyển đổi mô hình từ Tập đoàn lên tập đoàn của Thủ tướng và quyết định bổ nhiệm các chức danh của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Tập đoàn viễn thông Quân đội góp phần cho sự phát triển đất nước, tạo bước đột phá, phá vỡ thế độc quyền trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, luôn tiên phong áp dụng công nghệ mới, vươn tầm ra thị trường quốc tế đồng thời tích cực tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo xây dựng Tổ quốc ngày càng giàu đẹp hơn. Với kết quả đó Tập đoàn đã vinh dự nhận được nhiều bằng khen của Bộ, ngành; được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhất, chủ tịch nước phong tặng danh hiệu anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới.
2. Bộ máy tổ chức của Công Ty Viễn Thông Viettel:
- Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình quản lý tập trung, cấp quản lý cao nhất là Ban Giám Đốc Công ty, bao gồm:
+ Giám đốc công ty: Chỉ đạo, quản lý, điều hành toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng kế hoạch; Phòng Tổ chức Lao động; Phòng Công nghệ thông tin.
+ Phó Giám đốc Tài chính: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Tài chính; Phòng Đầu tư; Phòng xây dựng dân dụng; Trung tâm Thanh khoản.
+ Phó Giám đốc Nội chính: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Chính trị; Phòng Hành chính; Phòng kiểm soát Nội bộ.
+ Phó Giám đốc Kinh doanh Di động: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Quảng cáo & truyền thông; Trung tâm Di động.
+ Phó Giám đốc Cố định: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Cố định.
+ Phó Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp.
+ Phó Giám đốc Quản lý tỉnh: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Quản lý Tỉnh (Gồm Quản lý nhân viên địa bàn và Quản lý Tỉnh).
+ Phó Giám đốc Chăm sóc khách hàng: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
+ Phó Giám đốc Dịch vụ Giá trị gia tăng: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Trung tâm Phát triển Nội dung; Trung tâm Kinh doanh VAS.
- Khối Phòng chức năng có 10 đơn vị:
Phòng Tổ chức Lao động.
Phòng Kế hoạch.
Phòng Tài chính.
Phòng Chính trị.
Phòng Hành chính.
Phòng Xây dựng dân dụng.
Phòng Đầu tư.
Phòng công nghệ thông tin.
Phòng Quảng cáo & Truyền thông.
Phòng kiểm soát nội bộ.
- Khối Trung tâm – sản xuất có 8 đơn vị:
+ Trung tâm Thanh khoản
Trung tâm Di động.
Trung tâm Cố định.
Trung tâm Khách hàng doanh nghiệp.
Trung tâm Quản lý tỉnh.
Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
Trung tâm Phát triển nội dung.
Trung tâm Kinh doanh VAS.
Sơ đồ tổ chức Công ty Viễn Thông Viettel:
1. Về phía Trung tâm :
- Tăng cường mối quan hệ với Viettel Telecom về các mặt :
+ Về CSDL đầu kỳ : đề nghị bên Viettel Telecom bàn giao dữ liệu cước đầu kỳ sớm, chính xác tránh tình trạng bàn giao dữ liệu sai dẫn đến tình trạng in TBC sai, phát TBC chậm. Thực tế kỳ tháng 09 đã xảy ra tình trạng tính sai cước quốc tế cho một số thuê bao (cụ thể : ) sang kỳ tháng 10 cũng xảy ra tình trạng bàn giao số liệu sai dẫn đến tình trạng sai cước (cụ thể : ).Một kỳ thu cước 45 ngày tính từ ngày đầu tháng n cho đến ngày 15 của tháng n +1 nhưng thực tế chỉ tiến hành đi thu trong tầm trên dưới 35 ngày bởi vì gần như là 10 ngày đầu tháng là chỉ để phục vụ cho công tác in ấn, xé ghép và chuyển TBC, TBC đến tay NVĐB – đối tượng trực tiếp đi thu cước thì thường là vào khoảng ngày 10 hàng tháng. Như vậy gần 10 ngày đầu kỳ thu cước thì chỉ có tiến hành đi thu cước cũ của kỳ tháng trước còn kỳ cước mới thì hoàn toàn là không có hoạt động gì cả. Vì vậy việc bàn giao CSDL càng tiến hành sớm bao nhiêu thì việc in ấn, xé ghép càng tiến hành sớm bấy nhiêu, NVĐB nhận được TBC sớm bấy nhiêu, tránh được tình trạng NVĐB vì tiết kiệm chi phí mà không đi thu cước cũ, cứ ngồi đợi cước mới để vừa tiến hành đi thu vừa tiến hành đi phát, ảnh hưởng đến tiến độ thu.
+ Về việc nhắn tin thông báo cước phí cho KH : một số KH có thói quen chỉ đóng cước phí khi nhận được tin nhắn thông báo cước của tổng đài vì vậy việc tổng đài nhắn tin sớm bao nhiêu thì KH sẽ đóng tiền sớm bấy nhiêu. Việc này không chỉ đẩy nhanh tiến độ thu mà còn tạo thêm thời gian cho NVĐB không phải tập trung vào những đối tượng KH đấy nữa mà có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những đối tượng KH khó thu, những đối tượng KH buộc phải có người đến nhà thu mới thanh toán. Đề xuất : yêu cầu Viettel Telecom tiến hành nhắn tin thông báo cước ngay khi chốt xong số liệu kỳ mới.
+ Về việc chặn cắt trong kỳ cước : tăng cường phối hợp tránh tình trạng chặn sai, chặn sót...
+ Về các chương trình CSKH : đề nghị bên Viettel Telecom thông tin về các chương trình khuyến mại, các chương trình chăm sóc KH cho bên cước để nắm tình hình cụ thể và có kế hoạch thu những đối tượng KH đó cho hợp lý
+ Về việc phát triển kinh doanh : về chỉ tiêu kinh doanh phát triển thuê bao của các chi nhánh thì phòng QLĐB hoàn toàn không nắm được do vậy không thể dự báo được mức độ phát triển của thuê bao gây ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch thu cước, kế hoạch về nhân sự hàng tháng.
- Về việc đưa chỉ tiêu thu cước xuống các cửa hàng tuyến huyện : thực tế cho thấy lực lượng mà gần KH thứ hai sau NVĐB chính là các cửa hàng tuyến huyện. Các cửa hàng này thường nằm ở trung tâm các huyện, các địa bàn, nắm rõ nhất về địa bàn về KH. Nhưng thực tế thì các cửa hàng này chỉ tập trung chủ yếu vào việc phát triển kinh doanh mà không tập trung nhiều về tỷ lệ thu cước. Chỉ tiêu thu cước đã thực hiện đưa một phần về cửa hàng nhưng chưa có quy chế, chế tài cụ thể của công ty mà chỉ phụ thuộc vào quan điểm chỉ đạo của từng giám đốc từng chi nhánh. Điều này dẫn đến việc một số chi nhánh giám đốc tập trung ưu tiên cho chỉ tiêu kinh doanh nên phát triển kinh doanh một cách ồ ạt, thiếu trách nhiệm đối với KH. Do vậy để đạt hiệu quả thu cước thì Công ty nên đưa ra hình thức quản lý về cước đối với các cửa hàng tuyến huyện theo hướng bằng chính sách. Tức là sẽ xây dựng quy chế đối với các cửa hàng phải có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể cũng như chế độ thưởng phạt rõ ràng đối với công tác thu cước tại từng địa bàn, từng cửa hàng.
- Về lương thưởng, thù lao NVĐB : hiện nay chi phí tiêu dùng ngày càng tăng cao, đặc biệt là chi phí xăng xe. Chính vì vậy mà một số địa bàn vùng sâu vùng xa, địa bàn rộng, lượng KH it, thưa thớt dẫn đến tình trạng NVĐB đi cả bốn năm cây số mới thu được một KH tính ra thì chi phí không đủ để bù đắp lượng hao phí mà họ bỏ ra. Chính vì vậy đề nghị ban Giám đốc xem xét tăng lương hoặc tăng kinh phí hỗ trợ để NVĐB có thể đảm bảo việc thu cước một cách hiệu quả hơn. Đồng thời đề nghị có chế độ khen thưởng thích đáng đối với các NVĐB hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như có hình thức phạt hợp lý, nghiêm khắc đối với nhữn trường hợp vi phạm.
- Về các hình thức thu cước : thực tế hiện nay KH đang có các hính thức thanh toán như : UNT,UNC, KH ra đóng tại cửa hàng, KH thanh toán tại nhà và có NVĐB đến thu, KH thanh toán qua thẻ cảo Pay199. Về hình thức thanh toán qua Pay199 thì về nguyên tắc là KH luôn phải đóng cước lớn hơn mức phát sinh của mình, lượng tiền thừa sẽ được trừ vào tháng tiếp theo. Ví dụ như KH phát sinh cước trong tháng là 135 ngàn thì KH phải mua hai thẻ cào mệnh giá là 100 ngàn và 50 ngàn để nạp, phần 15 ngàn còn thừa sẽ được tính vào kỳ cước thang sau. Việc này ảnh hưởng đến tâm lý của KH, KH chỉ muốn trả cho những gì mình sử dụng và đặc biệt là không bao giờ muốn trả thừa. Chính vì thế mà việc thanh toán qua 199 không phát triển nhiều. Giải pháp đề xuất :
+ Riêng đối với đối tượng KH của dịch vụ ADSL có thể áp dụng hình thức thanh toán qua ngân hàng (NH): Công ty sẽ thực hiện ký kết hợp đồng, phối hợp với KH, đầu kỳ cước khi chốt xong số liệu thì chi nhánh sẽ gửi mail cho KH thông báo cước chi tiết của KH phát sinh trong tháng, đồng thời cũng gửi cho NH đại diện. NH sẽ đối soát với KH và tiến hành trừ tiền cước phát sinh của KH vào tài khỏan của họ ở ngân hàng
+ Khuyến khích KH thanh toán cước phí sớm bằng cách chiết khấu % cho KH khi thanh toán sớm. Đề xuất : chiết khấu 3% cước phí cho KH khi thanh toán trước ngày 10 hàng tháng không nhất thiết là thanh toán tại cửa hàng hay mua thẻ cào miễn là thanh toán hết cước phí phát sinh trong tháng. Việc chiết khấu này phải được nhắn tin cho KH (giống như nhắn tin tặng tiền nghe cho KH) và được trừ vào tiền cước tháng tiếp theo của KH.
+ Đối với những đối tượng KH trung thành, KH VIP, KH vàng bạc hay đối tượng KH có mức cước sử dụng cao thì có thể phát triển thêm hình thức tạo tài khoản cước cho KH : phối hợp với bên Bưu chính Viettel mở tài khoản tiết kiệm cho KH, số tiền trên tài khoản được tính lãi ưu tiên, số dư trên tài khoản được sử dụng thể thanh toán cước phí của KH khi KH đi công tác hay không có thời gian ra cửa hàng để thanh toán.
2. Về phía phòng QLĐB
- Về việc làm báo cáo tiến độ : Thực tế ở phòng QLĐB thì mỗi đồng chí chuyên quản sẽ có một mẫu báo cáo tiến độ riêng. Như vậy sẽ dẫn đến tình trạng khi tổng hợp số liệu trên báo cáo của các chuyên quản sẽ rất khó khăn, thứ nữa là nếu có một chuyên quản nào đó nghỉ thì sẽ khó để cho đồng chí khác có thể làm thay tiến độ cho người nghỉ. Đề xuất : xây dựng một mẫu báo cáo tiến độ chung, thống nhất giữa các chuyên quản.
- Về việc lập kế hoạch thu cước hàng tháng cho các chi nhánh kinh doanh : thực tế việc lập kế hoạch thu cước trong kỳ thu cước cho các chi nhánh thì phòng QLĐB chỉ dựa trên tỷ lệ thu cước các tháng trước đó của chi nhánh và các điều kiện thực tế tiếp nhận ở đầu các kỳ cước. Như vậy thì việc lập kế hoạch có thể sẽ không sát với thực tế ở các chi nhánh dẫn đến việc đôn đốc các chi nhánh thực hiện theo chỉ tiêu kế hoạch theo ngày không đạt hiệu quả như mong muốn. Từ thực tế đó tui xin đề xuất phương án : các NVĐB sẽ căn cứ vào tình hình KH thực tế đầu kỳ của mình, cũng như dựa vào các đặc điểm phân loại KH mà mình được giao để lập KH thu trong tháng cho bản thân mình. Trên cơ sở đó thì mỗi quản lý NVĐB ở các Chi nhánh sẽ tổng hợp lại thành kế hoạch thu cước của tổ mình nhằm đảm bảo chỉ tiêu 99% vào ngày 45 của kỳ cước. Sau đó thì mỗi chi nhánh sẽ lập kế hoạch thu cước riêng cho chi nhánh mình rồi gửi lên phòng QLĐB. Các chuyên quản của phòng sẽ dựa trên kế hoạch mà các chi nhánh lập đầu tháng để tiến hành đôn đốc các chi nhánh thực hiện theo đúng kế hoạch mà mình tự đặt ra.
- Về việc bàn giao 1% KH còn tồn sau ngày 16 hàng tháng : thực tế cho thấy khi mà NVĐB thu đạt chỉ tiêu 99% thì không còn muốn đi thu 1% còn lại nữa mà lại báo cho QLNVĐB là KH khiếu nại, KH chây ỳ không chịu thanh toán… dẫn đến tình trạng KH khiếu nại nhiều vì bị chặn cắt, vì không có người đến thu cước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác thu cước cũng như ảnh hưởng đến hình ảnh Viettel trong mắt KH. Và việc bàn giao số liệu 1% KH còn tồn sang cho nợ đọng chỉ đơn giản là tổng hợp số tồn và đẩy sang cho nợ đọng. Đề xuất : để công tác thu cước đạt hiệu quả hơn tui xin đề xuất là việc bàn giao 1% số liệu tồn sau ngày 16 thì không chỉ đơn giản là đẩy số tồn sang cho Nợ đọng mà phải tổng hợp đầy đủ lý do chi tiết tại sao không thu được cước, đặc thù của KH còn tồn đó, phương án đề xuất để có thể thu hết 1% KH tồn đó…
- Về việc đào tạo nghiệp vụ các trưởng phòng cước, các nhân viên chi nhánh kinh doanh : thực tế cho thấy một số chi nhánh, các trưởng phòng cước, các nhân viên quản lý NVĐB không chủ động làm báo cáo tiến độ được mà hàng ngày cứ chờ báo cáo tiến độ của chuyên quản trên Trung tâm Quản lý tỉnh gửi xuống rồi mới tiến hành đôn đốc. Do vậy cần phải có kế hoạch và triển khai đào tạo cho các chi nhánh về cách làm báo cáo tiến độ để làm sao cho các chi nhánh có thể chủ động nắm được tiến độ thu cước của chi nhánh mình để chủ động đôn đốc NVĐB thu cước gạch nợ.
3. Về phía các Chi nhánh kinh doanh, ban cước tỉnh/ thành phố
- Về việc đưa chỉ tiêu thu cước xuống cửa hàng tuyến huyện : Cửa hàng tuyến huyện là đối tượng tại địa bàn, gần KH nhất vì vậy để đảm bảo thu cước hiệu quả thì yêu cầu các chi nhánh phải đảm bảo 100% các cửa hàng phải chủ động được về mặt tiến độ thu cước và phải chịu trách nhiệm về chỉ tiêu thu cước.
- Về việc gạch nợ, nộp tiền : đối với các NVĐB ở các địa bàn xa khoảng cách đến ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn xa thì việc yêu cầu nộp toàn bộ tiền cước thu được sau 3 ngày là không khả thi do việc di chuyển đi lại của NVĐB là quá xa. Đề nghị các chi nhánh trong những trường hợp như thế thì có thể cho phép các NVĐB nộp tiền về cửa hàng tuyến huyện sau đó cửa hàng sẽ có trách nhiệm tập hợp lại rồi nộp cho ngân hàng.
¬- Về việc phối hợp giữa tài chính cước và quản lý NVĐB thu cước : tăng cường sự phối hợp giữa tài chính cước và quản lý thu cước. Cụ thể như trong việc giao hóa đơn hay trong việc chốt tỉ lệ nộp tiền phải 98,5% ngày cuối tháng : đối với những trường hợp KH uỷ nhiệm thu chi, KH chuyển khoản thì có thể xin giảm trừ để đảm bảo chỉ tiêu tài chính cũng như đảm bảo chỉ tiêu 93% về cước ngày cuối tháng.
- Về các yếu tố liên quan đến việc đấu nối :
+ Nhân viên BHTT phát triển khách hàng không chính xác.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu cước cho Công ty Viettel
MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU 4
PHẦN I 6
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL, 6
TRUNG TÂM QUẢN LÝ ĐỊA BÀN 6
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 6
1. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn viễn thông quân đội: 6
2. Bộ máy tổ chức của Công Ty Viễn Thông Viettel: 8
3. HiÓu biÕt vÒ môc tiªu, quan ®iÓm, triÕt lý vµ m«i trêng kinh doanh cña C«ng ty Viễn thông Viettel 11
3.1. Môc tiªu, quan ®iÓm vµ triÕt lý kinh doanh : 11
3.2. NhiÖm vô cña C«ng ty: 12
3.3. TÇm nh×n th¬ng hiÖu: 13
3.4. Ph¬ng ng«n hµnh ®éng vµ ý nghÜa biÓu trng cña th¬ng hiÖu (Logo): 14
3.5. V¨n ho¸ Viettel: 15
4. Nhiệm vụ của các phòng ban thuộc Công ty. 16
4.1. Phòng Kế hoạch 16
4.1.1. Nhiệm vụ của phòng 16
4.1.2. Nhiệm vụ từng ban 16
4.1.3. Mô hình tổ chức 18
4.2. Phòng Tổ chức lao động 18
4.2.1. Nhiệm vụ của Phòng: 19
4.2.2. Nhiệm vụ của các ban 19
4.2.3. Mô hình Tổ chức: 21
4.3. Phòng Chính trị: 21
4.3.1. Nhiệm vụ của phòng: 21
4.3.2. Nhiệm vụ của các ban: 22
4.4. Phòng Hành chính: 24
4.4.1. Nhiệm vụ của phòng: 25
4.4.2. Nhiệm vụ của các ban 25
a. Ban hành chính, tổng hợp. 25
* Công tác hành chính: 25
b. Ban Đối ngoại: 26
c. Ban văn thư: 26
d. Ban xe : 26
4.4.3. Mô hình tổ chức 27
4.5. Phòng Tài chính 27
4.5.1. Nhiệm vụ của phòng: 27
4.5.2. Mô hình: 28
4.6. Phòng Đầu tư: 28
4.6.1. Nhiệm vụ của phòng: 28
4.6.2. Nhiệm vụ của các ban: 28
4.6.3. Mô hình tổ chức 30
4.7. Phòng Công nghệ thông tin (IT) 30
4.7.1. Nhiệm vụ của phòng : 30
4.7.2. Nhiệm vụ của các ban: 30
4.7.3. Mô hình tổ chức 31
4.8. Phòng Xây dựng dân dụng. 31
4.8.1. Nhiệm vụ của phòng: 32
4.8.2. Nhiệm vụ của các ban: 32
4.8.3. Mô hình 33
4.9. Phòng Quảng cáo, Truyền thông: 34
4.9.1. Nhiệm vụ của phòng 34
4.9.2. Nhiệm vụ từng ban 34
4.9.3. Mô hình tổ chức 37
4.10. Phòng kiểm soát nội bộ 37
4.10.1. Nhiệm vụ của phòng 37
4.10.2 Nhiệm vụ từng ban 38
4.10.3 Mô hình 39
II . TRUNG TÂM QUẢN LÝ TỈNH 40
1. Quá trình hình thành và phát triển. 40
2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Quản lý tỉnh. 40
3. Nhiệm vụ của Trung tâm 42
3.1. Nhiệm vụ của Trung tâm: 42
3.1.1. Phần Quản lý Nhân viên địa bàn 42
3.1.2. Phần Quản lý Tỉnh 43
3.2. Nhiệm vụ của các phòng thuộc nhóm Quản lý nhân viên Địa bàn 43
3.2.1. Phòng Quản lý địa bàn 43
3.2.2. Phòng Kế toán 44
3.2.3. Phòng Quản Lý nợ đọng 45
3.2.4. Phòng Tổ chức lao động 46
3.2.4. Phòng Kế hoạch – Tổng hợp 48
3.3. Nhiệm vụ của các phòng thuộc nhóm Quản lý Tỉnh 49
3.3.1. Phòng nghiệp vụ: 49
3.3.2. Phòng Điều hành: 49
3.3.3. Phòng Đảm bảo: 50
PHẦN II 51
KẾT QUẢ THỬ VIỆC 51
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ 51
CÔNG TÁC THU CƯỚC 51
A. MÔ TẢ CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO TRONG QUÁ TRÌNH THỬ VIỆC 51
B. NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG QUÁ TRÌNH THỬ VIỆC 54
I. NH÷NG C¡N Cø §Ó §¹T §¦îC KÕT QU¶ THö VIÖC. 54
1. C¨n cø chñ quan. 54
2. C¨n cø kh¸ch quan. 54
II. NH÷NG THUËN LîI, KHã KH¡N TRONG QU¸ TR×NH THö VIÖC 55
1. Những thuận lợi trong quá trình thử việc 55
2. Những khó khăn trong quá trình thử việc 55
III. KÕT QU¶ §¹T §¦îC TRONG THêI GIAN THö VIÖC. 56
1. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 11 (Thu từ ngày 01/12/09 đến 15/01/10) 57
2. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 12 (thu từ ngày 01/01/10 đến 28/02/10) 59
3. Kết quả thu cước kỳ cước tháng 01 (Thu từ ngày 01/02/10 đến 15/03/10) 61
IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC THU CƯỚC. 62
1. Về phía Trung tâm : 62
2. Về phía phòng QLĐB 64
3. Về phía các Chi nhánh kinh doanh, ban cước tỉnh/ thành phố 66
KẾT LUẬN 70
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ 71
NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ LIÊN QUAN 72
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây , với sự phát triển vượt bậc của cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin đã đặt ra thời cơ và thách thức mới cho ngành Bưu chính, viễn thông nước ta nói chung và Tập đoàn viễn thông quân đội - Viettel nói riêng. Trước tình hình đó, Đảng ủy, Ban giám đốc Tập đoàn đã mạnh dạn và kiên quyết đổi mới công nghệ, mở rộng đầu tư, thực hiện phát triển toàn diện, mạnh mẽ, xây dựng tổ chức, lực lượng vững mạnh… truyền thống người lính trong thương trường hội nhập nhằm mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông số một tại thị trường Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
Chỉ sau 20 năm thành lập và hoạt động và sau 5 năm chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường Việt nam nhưng Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel đã có hơn 20 triệu triệu thuê bao, chiếm gần 40% thị phần viễn thông trong nước, thứ 24/763 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông toàn thế giới, đây đúng là một sự phát triển thần kỳ trong lịch sử viễn thông Việt Nam cũng như lịch sử viễn thông thế giới.
Đến nay thì Viettel đã chính thức cung cấp đến tay người tiêu dùng 6 dịch vụ bao gồm : dịch vụ điện thoại di động (với các đầu số 097, 098, 0168, 0169, 0166, 0167, 0165, 0164, 0163) , dịch vụ điện thoại cố định (PSTN), dịch vụ điện thoại đường dài giá rẻ 178, dịch vụ ADSL, dịch vụ điện thoại cố định không dây (homephone), và mới đây nhất là dịch vụ 3G với chất lượng dịch vụ đảm bảo và chế độ chăm sóc khách hàng hợp lý.
Việc phát triển thần kỳ đó của Tập đoàn Viễn thông Quân đội có mang lại doanh thu hay không, có mang lại lợi nhuận hay không thì lại phụ thuộc phần lớn vào việc thu hồi công nợ KH của Trung tâm Quản lý tỉnh, mà cụ thể hơn chính là công tác thu cước sử dụng của khách hàng.
Để hoàn thành mục tiêu chung của Tập đoàn : đưa Viettel thành nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính viễn thông hàng đầu tại thị trường Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới , Trung tâm Quản lý tỉnh – Công ty viễn thông Viettel đặt ra cho mình chỉ tiêu thu hồi 99% số tiền cước phát sinh của khách hàng sau 60 ngày- tỷ lệ thu cao nhất tại thị trường Viễn thông Việt nam.
Ngày 23 tháng 12 năm 2010 tui được nhận vào thử việc tại phòng QLĐB thuộc Trung tâm quản lý tỉnh với nhiệm vụ chuyên quản QLĐB.
Trong quá trình thực nhiệm vụ, trực tiếp làm về công tác quản lý thu cước, vẫn còn tồn tại những cản trở, bất cập gây khó khăn cho công tác thu cước, vì vậy tui mạnh dạn chọn đề tại cho báo cáo thử việc của mình là : “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu cước”
Báo cáo thử việc gồm hai phần :
- Phần I : Tổng quan về Công ty Viễn Thông Viettel – Trung tâm Quản lý tỉnh
- Phần II : Kết quả thực hiện trong quá trình thử việc và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác thu cước.
Do trình độ, kiến thức cá nhân còn hạn chế cũng như lượng thời gian nghiên cứu còn chưa nhiều nên khó có thể tránh khỏi những sai sót về nội dung cũng như cách thức trình bày, kính mong Ban giám đốc và các anh chị đồng nghiệp trong công ty góp ý kiến giúp đỡ tui hoàn thiện báo cáo.
Qua đây tui cũng xin chân thành Thank Ban giám đốc và các anh chị đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tui có thể hoàn thành báo cáo này.
tui xin chân thành cảm ơn!
Hà nội ngày 23 tháng 03 năm 2010
Người viết :
Nguyễn Tiến Đạt
PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL,
TRUNG TÂM QUẢN LÝ ĐỊA BÀN
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
1. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn viễn thông quân đội:
Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông được thành lập ngày 01 tháng 06 năm 1989, tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin kinh doanh các dịch vụ truyền thông: khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính1989-1995.
Năm 1995 Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL).
Năm 1996 VIETTEL tích cực chuẩn bị, lập dự án kinh doanh các dịch vụ BCVT.
Tháng 9/1997 hoàn thiện là lập dự án xin phép kinh doanh 6 loại hình dịch vụ BCVT: Dịch vụ điện thoại cố định; di động, nhắn tin, Internet, trung kế vô tuyến Radio trunking; dịch vụ bưu chính.
Giai đoạn 1998 -2000 VIETTEL được cấp phép kinh doanh dịch vụ BCVT:
- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ bưu chính;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Internet công cộng;
- Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng (PSTN);
Các dịch vụ trên được phép hoạt động trên phạm vi toàn quốc.
Năm 2005, Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội, điều đó cho thấy, từ một công ty nhỏ, đã phát triển trở thành một tập đoàn lớn mạnh, có uy tín, có thương hiệu trên thị trường.
Hạ tầng mạng được triển khai rộng khắp, quang hoá trên toàn quốc, đường trục cáp quang Bắc Nam đã có 1A, 1B, 1C, truyền dẫn quốc tế cũng được triển khai nhanh với dung lượng lớn (cáp quang 2x2,5 Gbps, vệ tinh 155 Mbps). Kết nối cáp quang với Lào và Campuchia vừa giải quyết được vấn đề thông tin liên lạc, an ninh mạng cho các nước bạn vừa tạo cho VIETTEL thành Hub của 3 nước.
Ấn tượng nhất chính là ngày 15/10/2004 VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, VIETTEL đã có 100.000 khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu; ngày 21/7/2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12/2007 trên 7 triệu khách hàng. Là mạng di động phát triển nhanh nhất, chỉ sau hơn 2 năm chính thức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên toàn quốc và trên 7 triệu khách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì VIETTEL mobile là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới.
Liên tục trong hai năm 2004, 2005 VIETTEL được bình chọn là thương hiệu mạnh, và đặc biệt năm 2006 VIETTEL được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ BCVT do VCCI phối hợp với Công ty Life Media và công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức.
Ngày 12/01/2010, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã chính thức ra mắt sau khi nhận các quyết định phê duyệt chuyển đổi mô hình từ Tập đoàn lên tập đoàn của Thủ tướng và quyết định bổ nhiệm các chức danh của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Tập đoàn viễn thông Quân đội góp phần cho sự phát triển đất nước, tạo bước đột phá, phá vỡ thế độc quyền trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, luôn tiên phong áp dụng công nghệ mới, vươn tầm ra thị trường quốc tế đồng thời tích cực tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo xây dựng Tổ quốc ngày càng giàu đẹp hơn. Với kết quả đó Tập đoàn đã vinh dự nhận được nhiều bằng khen của Bộ, ngành; được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhất, chủ tịch nước phong tặng danh hiệu anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới.
2. Bộ máy tổ chức của Công Ty Viễn Thông Viettel:
- Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình quản lý tập trung, cấp quản lý cao nhất là Ban Giám Đốc Công ty, bao gồm:
+ Giám đốc công ty: Chỉ đạo, quản lý, điều hành toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng kế hoạch; Phòng Tổ chức Lao động; Phòng Công nghệ thông tin.
+ Phó Giám đốc Tài chính: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Tài chính; Phòng Đầu tư; Phòng xây dựng dân dụng; Trung tâm Thanh khoản.
+ Phó Giám đốc Nội chính: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Chính trị; Phòng Hành chính; Phòng kiểm soát Nội bộ.
+ Phó Giám đốc Kinh doanh Di động: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Quảng cáo & truyền thông; Trung tâm Di động.
+ Phó Giám đốc Cố định: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Cố định.
+ Phó Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp.
+ Phó Giám đốc Quản lý tỉnh: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Quản lý Tỉnh (Gồm Quản lý nhân viên địa bàn và Quản lý Tỉnh).
+ Phó Giám đốc Chăm sóc khách hàng: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
+ Phó Giám đốc Dịch vụ Giá trị gia tăng: Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Trung tâm Phát triển Nội dung; Trung tâm Kinh doanh VAS.
- Khối Phòng chức năng có 10 đơn vị:
Phòng Tổ chức Lao động.
Phòng Kế hoạch.
Phòng Tài chính.
Phòng Chính trị.
Phòng Hành chính.
Phòng Xây dựng dân dụng.
Phòng Đầu tư.
Phòng công nghệ thông tin.
Phòng Quảng cáo & Truyền thông.
Phòng kiểm soát nội bộ.
- Khối Trung tâm – sản xuất có 8 đơn vị:
+ Trung tâm Thanh khoản
Trung tâm Di động.
Trung tâm Cố định.
Trung tâm Khách hàng doanh nghiệp.
Trung tâm Quản lý tỉnh.
Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
Trung tâm Phát triển nội dung.
Trung tâm Kinh doanh VAS.
Sơ đồ tổ chức Công ty Viễn Thông Viettel:
1. Về phía Trung tâm :
- Tăng cường mối quan hệ với Viettel Telecom về các mặt :
+ Về CSDL đầu kỳ : đề nghị bên Viettel Telecom bàn giao dữ liệu cước đầu kỳ sớm, chính xác tránh tình trạng bàn giao dữ liệu sai dẫn đến tình trạng in TBC sai, phát TBC chậm. Thực tế kỳ tháng 09 đã xảy ra tình trạng tính sai cước quốc tế cho một số thuê bao (cụ thể : ) sang kỳ tháng 10 cũng xảy ra tình trạng bàn giao số liệu sai dẫn đến tình trạng sai cước (cụ thể : ).Một kỳ thu cước 45 ngày tính từ ngày đầu tháng n cho đến ngày 15 của tháng n +1 nhưng thực tế chỉ tiến hành đi thu trong tầm trên dưới 35 ngày bởi vì gần như là 10 ngày đầu tháng là chỉ để phục vụ cho công tác in ấn, xé ghép và chuyển TBC, TBC đến tay NVĐB – đối tượng trực tiếp đi thu cước thì thường là vào khoảng ngày 10 hàng tháng. Như vậy gần 10 ngày đầu kỳ thu cước thì chỉ có tiến hành đi thu cước cũ của kỳ tháng trước còn kỳ cước mới thì hoàn toàn là không có hoạt động gì cả. Vì vậy việc bàn giao CSDL càng tiến hành sớm bao nhiêu thì việc in ấn, xé ghép càng tiến hành sớm bấy nhiêu, NVĐB nhận được TBC sớm bấy nhiêu, tránh được tình trạng NVĐB vì tiết kiệm chi phí mà không đi thu cước cũ, cứ ngồi đợi cước mới để vừa tiến hành đi thu vừa tiến hành đi phát, ảnh hưởng đến tiến độ thu.
+ Về việc nhắn tin thông báo cước phí cho KH : một số KH có thói quen chỉ đóng cước phí khi nhận được tin nhắn thông báo cước của tổng đài vì vậy việc tổng đài nhắn tin sớm bao nhiêu thì KH sẽ đóng tiền sớm bấy nhiêu. Việc này không chỉ đẩy nhanh tiến độ thu mà còn tạo thêm thời gian cho NVĐB không phải tập trung vào những đối tượng KH đấy nữa mà có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những đối tượng KH khó thu, những đối tượng KH buộc phải có người đến nhà thu mới thanh toán. Đề xuất : yêu cầu Viettel Telecom tiến hành nhắn tin thông báo cước ngay khi chốt xong số liệu kỳ mới.
+ Về việc chặn cắt trong kỳ cước : tăng cường phối hợp tránh tình trạng chặn sai, chặn sót...
+ Về các chương trình CSKH : đề nghị bên Viettel Telecom thông tin về các chương trình khuyến mại, các chương trình chăm sóc KH cho bên cước để nắm tình hình cụ thể và có kế hoạch thu những đối tượng KH đó cho hợp lý
+ Về việc phát triển kinh doanh : về chỉ tiêu kinh doanh phát triển thuê bao của các chi nhánh thì phòng QLĐB hoàn toàn không nắm được do vậy không thể dự báo được mức độ phát triển của thuê bao gây ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch thu cước, kế hoạch về nhân sự hàng tháng.
- Về việc đưa chỉ tiêu thu cước xuống các cửa hàng tuyến huyện : thực tế cho thấy lực lượng mà gần KH thứ hai sau NVĐB chính là các cửa hàng tuyến huyện. Các cửa hàng này thường nằm ở trung tâm các huyện, các địa bàn, nắm rõ nhất về địa bàn về KH. Nhưng thực tế thì các cửa hàng này chỉ tập trung chủ yếu vào việc phát triển kinh doanh mà không tập trung nhiều về tỷ lệ thu cước. Chỉ tiêu thu cước đã thực hiện đưa một phần về cửa hàng nhưng chưa có quy chế, chế tài cụ thể của công ty mà chỉ phụ thuộc vào quan điểm chỉ đạo của từng giám đốc từng chi nhánh. Điều này dẫn đến việc một số chi nhánh giám đốc tập trung ưu tiên cho chỉ tiêu kinh doanh nên phát triển kinh doanh một cách ồ ạt, thiếu trách nhiệm đối với KH. Do vậy để đạt hiệu quả thu cước thì Công ty nên đưa ra hình thức quản lý về cước đối với các cửa hàng tuyến huyện theo hướng bằng chính sách. Tức là sẽ xây dựng quy chế đối với các cửa hàng phải có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể cũng như chế độ thưởng phạt rõ ràng đối với công tác thu cước tại từng địa bàn, từng cửa hàng.
- Về lương thưởng, thù lao NVĐB : hiện nay chi phí tiêu dùng ngày càng tăng cao, đặc biệt là chi phí xăng xe. Chính vì vậy mà một số địa bàn vùng sâu vùng xa, địa bàn rộng, lượng KH it, thưa thớt dẫn đến tình trạng NVĐB đi cả bốn năm cây số mới thu được một KH tính ra thì chi phí không đủ để bù đắp lượng hao phí mà họ bỏ ra. Chính vì vậy đề nghị ban Giám đốc xem xét tăng lương hoặc tăng kinh phí hỗ trợ để NVĐB có thể đảm bảo việc thu cước một cách hiệu quả hơn. Đồng thời đề nghị có chế độ khen thưởng thích đáng đối với các NVĐB hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như có hình thức phạt hợp lý, nghiêm khắc đối với nhữn trường hợp vi phạm.
- Về các hình thức thu cước : thực tế hiện nay KH đang có các hính thức thanh toán như : UNT,UNC, KH ra đóng tại cửa hàng, KH thanh toán tại nhà và có NVĐB đến thu, KH thanh toán qua thẻ cảo Pay199. Về hình thức thanh toán qua Pay199 thì về nguyên tắc là KH luôn phải đóng cước lớn hơn mức phát sinh của mình, lượng tiền thừa sẽ được trừ vào tháng tiếp theo. Ví dụ như KH phát sinh cước trong tháng là 135 ngàn thì KH phải mua hai thẻ cào mệnh giá là 100 ngàn và 50 ngàn để nạp, phần 15 ngàn còn thừa sẽ được tính vào kỳ cước thang sau. Việc này ảnh hưởng đến tâm lý của KH, KH chỉ muốn trả cho những gì mình sử dụng và đặc biệt là không bao giờ muốn trả thừa. Chính vì thế mà việc thanh toán qua 199 không phát triển nhiều. Giải pháp đề xuất :
+ Riêng đối với đối tượng KH của dịch vụ ADSL có thể áp dụng hình thức thanh toán qua ngân hàng (NH): Công ty sẽ thực hiện ký kết hợp đồng, phối hợp với KH, đầu kỳ cước khi chốt xong số liệu thì chi nhánh sẽ gửi mail cho KH thông báo cước chi tiết của KH phát sinh trong tháng, đồng thời cũng gửi cho NH đại diện. NH sẽ đối soát với KH và tiến hành trừ tiền cước phát sinh của KH vào tài khỏan của họ ở ngân hàng
+ Khuyến khích KH thanh toán cước phí sớm bằng cách chiết khấu % cho KH khi thanh toán sớm. Đề xuất : chiết khấu 3% cước phí cho KH khi thanh toán trước ngày 10 hàng tháng không nhất thiết là thanh toán tại cửa hàng hay mua thẻ cào miễn là thanh toán hết cước phí phát sinh trong tháng. Việc chiết khấu này phải được nhắn tin cho KH (giống như nhắn tin tặng tiền nghe cho KH) và được trừ vào tiền cước tháng tiếp theo của KH.
+ Đối với những đối tượng KH trung thành, KH VIP, KH vàng bạc hay đối tượng KH có mức cước sử dụng cao thì có thể phát triển thêm hình thức tạo tài khoản cước cho KH : phối hợp với bên Bưu chính Viettel mở tài khoản tiết kiệm cho KH, số tiền trên tài khoản được tính lãi ưu tiên, số dư trên tài khoản được sử dụng thể thanh toán cước phí của KH khi KH đi công tác hay không có thời gian ra cửa hàng để thanh toán.
2. Về phía phòng QLĐB
- Về việc làm báo cáo tiến độ : Thực tế ở phòng QLĐB thì mỗi đồng chí chuyên quản sẽ có một mẫu báo cáo tiến độ riêng. Như vậy sẽ dẫn đến tình trạng khi tổng hợp số liệu trên báo cáo của các chuyên quản sẽ rất khó khăn, thứ nữa là nếu có một chuyên quản nào đó nghỉ thì sẽ khó để cho đồng chí khác có thể làm thay tiến độ cho người nghỉ. Đề xuất : xây dựng một mẫu báo cáo tiến độ chung, thống nhất giữa các chuyên quản.
- Về việc lập kế hoạch thu cước hàng tháng cho các chi nhánh kinh doanh : thực tế việc lập kế hoạch thu cước trong kỳ thu cước cho các chi nhánh thì phòng QLĐB chỉ dựa trên tỷ lệ thu cước các tháng trước đó của chi nhánh và các điều kiện thực tế tiếp nhận ở đầu các kỳ cước. Như vậy thì việc lập kế hoạch có thể sẽ không sát với thực tế ở các chi nhánh dẫn đến việc đôn đốc các chi nhánh thực hiện theo chỉ tiêu kế hoạch theo ngày không đạt hiệu quả như mong muốn. Từ thực tế đó tui xin đề xuất phương án : các NVĐB sẽ căn cứ vào tình hình KH thực tế đầu kỳ của mình, cũng như dựa vào các đặc điểm phân loại KH mà mình được giao để lập KH thu trong tháng cho bản thân mình. Trên cơ sở đó thì mỗi quản lý NVĐB ở các Chi nhánh sẽ tổng hợp lại thành kế hoạch thu cước của tổ mình nhằm đảm bảo chỉ tiêu 99% vào ngày 45 của kỳ cước. Sau đó thì mỗi chi nhánh sẽ lập kế hoạch thu cước riêng cho chi nhánh mình rồi gửi lên phòng QLĐB. Các chuyên quản của phòng sẽ dựa trên kế hoạch mà các chi nhánh lập đầu tháng để tiến hành đôn đốc các chi nhánh thực hiện theo đúng kế hoạch mà mình tự đặt ra.
- Về việc bàn giao 1% KH còn tồn sau ngày 16 hàng tháng : thực tế cho thấy khi mà NVĐB thu đạt chỉ tiêu 99% thì không còn muốn đi thu 1% còn lại nữa mà lại báo cho QLNVĐB là KH khiếu nại, KH chây ỳ không chịu thanh toán… dẫn đến tình trạng KH khiếu nại nhiều vì bị chặn cắt, vì không có người đến thu cước, gây ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác thu cước cũng như ảnh hưởng đến hình ảnh Viettel trong mắt KH. Và việc bàn giao số liệu 1% KH còn tồn sang cho nợ đọng chỉ đơn giản là tổng hợp số tồn và đẩy sang cho nợ đọng. Đề xuất : để công tác thu cước đạt hiệu quả hơn tui xin đề xuất là việc bàn giao 1% số liệu tồn sau ngày 16 thì không chỉ đơn giản là đẩy số tồn sang cho Nợ đọng mà phải tổng hợp đầy đủ lý do chi tiết tại sao không thu được cước, đặc thù của KH còn tồn đó, phương án đề xuất để có thể thu hết 1% KH tồn đó…
- Về việc đào tạo nghiệp vụ các trưởng phòng cước, các nhân viên chi nhánh kinh doanh : thực tế cho thấy một số chi nhánh, các trưởng phòng cước, các nhân viên quản lý NVĐB không chủ động làm báo cáo tiến độ được mà hàng ngày cứ chờ báo cáo tiến độ của chuyên quản trên Trung tâm Quản lý tỉnh gửi xuống rồi mới tiến hành đôn đốc. Do vậy cần phải có kế hoạch và triển khai đào tạo cho các chi nhánh về cách làm báo cáo tiến độ để làm sao cho các chi nhánh có thể chủ động nắm được tiến độ thu cước của chi nhánh mình để chủ động đôn đốc NVĐB thu cước gạch nợ.
3. Về phía các Chi nhánh kinh doanh, ban cước tỉnh/ thành phố
- Về việc đưa chỉ tiêu thu cước xuống cửa hàng tuyến huyện : Cửa hàng tuyến huyện là đối tượng tại địa bàn, gần KH nhất vì vậy để đảm bảo thu cước hiệu quả thì yêu cầu các chi nhánh phải đảm bảo 100% các cửa hàng phải chủ động được về mặt tiến độ thu cước và phải chịu trách nhiệm về chỉ tiêu thu cước.
- Về việc gạch nợ, nộp tiền : đối với các NVĐB ở các địa bàn xa khoảng cách đến ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn xa thì việc yêu cầu nộp toàn bộ tiền cước thu được sau 3 ngày là không khả thi do việc di chuyển đi lại của NVĐB là quá xa. Đề nghị các chi nhánh trong những trường hợp như thế thì có thể cho phép các NVĐB nộp tiền về cửa hàng tuyến huyện sau đó cửa hàng sẽ có trách nhiệm tập hợp lại rồi nộp cho ngân hàng.
¬- Về việc phối hợp giữa tài chính cước và quản lý NVĐB thu cước : tăng cường sự phối hợp giữa tài chính cước và quản lý thu cước. Cụ thể như trong việc giao hóa đơn hay trong việc chốt tỉ lệ nộp tiền phải 98,5% ngày cuối tháng : đối với những trường hợp KH uỷ nhiệm thu chi, KH chuyển khoản thì có thể xin giảm trừ để đảm bảo chỉ tiêu tài chính cũng như đảm bảo chỉ tiêu 93% về cước ngày cuối tháng.
- Về các yếu tố liên quan đến việc đấu nối :
+ Nhân viên BHTT phát triển khách hàng không chính xác.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: