MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHTM Ngân hàng thương mại
NH Ngân hàng
NHNN Ngân hàng nhà nước
NHBL Ngân hàng bán lẻ
PG Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phần xăng dầu Petrolimex
KH Khách hàng
VN Việt Nam
NHTMVN Ngân hàng thương mại Việt Nam
XK Xuất khẩu
NK Nhập khẩu
XNK Xuất nhập khẩu
TCTD Tổ chức tín dụng
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
Bảng 1.1: Ma trận EFE 29
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
Bảng 1.3: Ma trận IFE 31
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 32
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
Bảng 1.5: Ma trận QSPhần mềm 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
Hoạt động Ngân hàng đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, kinh
tế trong nước phát triển chưa ổn định và chịu những tác động của khủng hoảng
kinh tế và các yếu tố bên ngoài. Để thực hiện tốt các chương trình hành động của
Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
đã triển khai tích cực các mặt hoạt động đóng góp vào các kết quả chung của toàn
hệ thống. Kết quả kinh doanh chủ yếu qua 3 năm 2009, 2010, 2011được thể hiện
trên các mặt sau: 42
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Bảng 2.3: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 -2011 45
Hình 2.2: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 – 2011 45
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011 46
Hình 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 - 2011 46
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
Bảng 2.5: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 60
Bảng 2.8: Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài 61
Bảng 2.9: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH 63
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank 63
và một số đối thủ canh tranh 63
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank 64
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Hình 2.4: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ 67
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
68
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Hình 2.6 : Tình số dư huy động theo thành phần kinh tế tại PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011 72
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 74
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011 74
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
Bảng 3.2: Ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
Bảng 1.1: Ma trận EFE 29
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
Bảng 1.3: Ma trận IFE 31
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 32
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
Bảng 1.5: Ma trận QSPhần mềm 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
Hoạt động Ngân hàng đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, kinh
tế trong nước phát triển chưa ổn định và chịu những tác động của khủng hoảng
kinh tế và các yếu tố bên ngoài. Để thực hiện tốt các chương trình hành động của
Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
đã triển khai tích cực các mặt hoạt động đóng góp vào các kết quả chung của toàn
hệ thống. Kết quả kinh doanh chủ yếu qua 3 năm 2009, 2010, 2011được thể hiện
trên các mặt sau: 42
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Bảng 2.3: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 -2011 45
Hình 2.2: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 – 2011 45
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011 46
Hình 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 - 2011 46
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
Bảng 2.5: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 60
Bảng 2.8: Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài 61
Bảng 2.9: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH 63
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank 63
và một số đối thủ canh tranh 63
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank 64
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Hình 2.4: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ 67
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
68
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Hình 2.6 : Tình số dư huy động theo thành phần kinh tế tại PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011 72
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 74
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011 74
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
Bảng 3.2: Ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề nóng của nền kinh
tế, các ngân hàng thương mại không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ với
mong muốn là người dẫn đầu, đặc biệt trong dịch vụ bán lẻ, đó là những dịch vụ
ngân hàng gắn với công nghệ hiện đại, đa tiện ích, hướng tới đa số cá nhân và
doanh nghiệp. Dịch vụ ngân hàng hiện đại đã trở thành thói quen với hầu hết người
tiêu dùng trên thế giới, nhưng còn khá mới mẻ đối với người dân Việt Nam.
Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục
tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam. Thực tế, việc
cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các
ngân hàng thương mại. Thời gian qua, ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu
Petrolimex ngoài việc cung cấp các sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng,
đã có những định hướng chung trong lộ trình phát triển, và đang dần hướng tới việc
phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên việc mở rộng và phát triển vác dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) còn rất
manh mún, rời rạc, chưa chuyển biến mạnh mẽ, chưa có chiến lược cụ thể để phát
triển trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất tiềm năng, do đó các dịch vụ
bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu petrolimex rất ít được khách hàng biết đến
so với các Ngân hàng thương mại khác.
Với lý do đó tui đã chọn đề tài: “Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020 ” làm đề tài
nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ trong công tác xây dựng
chiến lược tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của PG Bank trên cơ
sở đó xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng bán
1
lẻ tại PG Bank.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Phân tích một cách toàn diện môi trường kinh doanh hiện tại của PG Bank
thông qua các mô hình: PEST, M.Porter từ đó tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội,
thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank.
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank đến
năm 2020 và các giải pháp để thực hiện.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược
đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG
Bank.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: Hoạt động của một NH rất đa dạng và phong phú do vậy luận án
không đi sâu phân tích tất cả các hoạt động của một NH mà chỉ tập trung nghiên cứu
các nội dung liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Về mặt không gian: Luận án tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt
động bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.
Luận án tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt động bán lẻ của PG Bank.
Về mặt thời gian: Trong 5 năm từ 2007 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này trước hết được sử dụng
để đánh giá các nghiên cứu hiện có, từ đó hình thành khung lý thuyết cho luận văn,
ngoài ra nó còn được sử dụng phân tích thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh,
môi trường vi mô, vĩ mô của PG Bank thông qua các công cụ: PEST, M.Porter,
SWOT.
- Phương pháp so sánh: So sánh thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của các ngân hàng thương mại với nhau.
2
- Phương pháp thống kê: Thông kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của toàn ngành nói chung và
của PG Bank nói riêng.
- Phỏng vấn một số lãnh đạo và chuyên gia tại PG Bạn như: Giám đốc khối bán
lẻ, phòng phân tích kinh doanh, phòng phát triển kênh phân phối, phòng hợp tác bán lẻ.
Mô hình, công cụ sử dụng trong nghiên cứu:
Trong quá trình phân tích có sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như:
PEST, M.Porter, và ma trận chiến lược SWOT, ma trận IFE, EFE.
Nguồn dữ liệu:
Dữ liệu sử dụng phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá bao gồm cả
dữ liệu sơ cấp và thức cấp:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản, chế độ ngành ngân hàng, tài liệu, báo
cáo thường niên, báo cáo tài chính của PG Bank giai đoạn 2007 – 2011.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra và phỏng vấn khách hàng, lấy ý kiến của
nhân viên và cán bộ quản lý tại ngân hàng. Nguồn số liệu sử dụng trong phân tích và
đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ của ngân hàng đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với
các phương pháp nghiên cứu mà luận án sử dụng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo….nội
dung luận văn gồm 03 chương:
- Chương I: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược và dịch vụ ngân
hàng bán lẻ
- Chương II: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng
thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex
- Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2012 -2020
6. Tổng quan nghiên cứu
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược nói chung và về
chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể tóm tắt các vẫn đề
nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Về khái niệm, công cụ và quy trình xây dựng chiến lược :
3
Khái niệm về chiến lược đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên
cứu và được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau do quan niệm khác nhau và
phương pháp tiếp cận khác nhau. Nhưng nói chung đều có nhận đinh rằng chiến
lược bản đồ chỉ dẫn cái đích phải đến (chi tiết xin mời xem trong mục 1.2.1 khái
niệm về chiến lược).
Tiếp theo là về các công cụ và mô hình sử dụng trong xây dựng chiến lược.
Theo Fred R David [3] các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm 3 giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được
cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn:
- Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố, bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG,
ISE, SPACE… trong để tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp
các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sự dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPhần mềm ma trận này sử dụng
thông tin nhập ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có
thể được lựa chon ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.
Cũng nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược, Robert S.Kaplan đã đưa ra mô
hình BalancedScorecard (BSC) [4]. BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh
nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đạt được các chiến lược và các mục tiêu của
mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp
sẽ triển khai, thực hiện và giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Ưu điểm khi sử dụng
mô hình này là quán triệt và đồng nhất được mục tiêu của cả cấp trên và cấp dưới,
hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện đột phá. Tuy nhiên,
phương pháp này rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, tốn rất
nhiều thời gian nguồn lực. Hiện nay, với tiềm lực tài chính còn yêu, nguồn nhân lực
4
còn hạn chế vì thế việc sử dụng mô hình này trong xây dựng chiến lược phát triển
dịch vụ NHBL của PG Bank là chưa thể thực hiện được.
Tiếp cận chiến lược dưới một góc độ khác Arnoldo C .Hax & Dean L Wilde
[5] II đưa ra mô hình Delta. Điểm mới của mô hình này là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng Với mô hình
này chúng ta có thể đánh giá chính xác quá trình thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: hiệu quả hoạt động; đổi
mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên cũng như mô hình BSC, sử
dụng mô hình delta tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực và nó phù hợp hơn trong
việc xây dựng chiến lược cho cả một doanh nghiệp.
Như vậy, với một NH nhỏ như PG Bank, nhân lực và tài chính chưa đủ mạnh
và dưới góc độ xây dựng chiến lược của một mảng dịch vụ trong NH như mảng bán
lẻ thì quy trình xây dựng chiến lược như Fred R David là phù hợp hơn cả. Thực tế
cũng có nhiều nghiên cứu sử dụng quy trình này trong xây dựng chiến lược như:
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi suôi thì C
pmart đến năm
2015” của thạc sỹ Nguyễn Thúy Nga My (2006) [12]; luận văn “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam đến năm 2015”
của thạc sỹ Trần Quốc Thái (2006) [13]
Về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói
chung hay các giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể
tóm tắt các vấn đề nổi bật đã được nêu trong các nghiên cứu như sau:
Bài báo: “Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2010- 2015” của
PGS.TS Lê Hồng Nga đăng trên trang web của hiệp hội ngân hàng Việt Nam:
đã đưa ra m t cái nhìn tổng quan nhất về thị trường dịch vụ NHBL. Bài viết cho
rằng bán lẻ chính là vấn đề của phân phố ” và dịch vụ bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực
chính: thị trường, các kênh phân phối, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ. Bài viết cũng
đưa ra được những hạn chế hiện nay trong việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện
đại
5
Cũng nghiên cứu về phát triển hoạt động bản lẻ tại các NHTMVN, tác giả Vũ Thị
Ngọc Dung trong luận án tiến sỹ đã trình bày các nội dụng liên quan đến hoạt động
bán lẻ của NH, thực trạng hoạt động bán lẻ tại các NHTMVN để từ đó đưa ra các
giải pháp đồng bộ, hữu hiệu, có tính thực tế nhằm phát triển hoạt động bán lẻ của
NHTMVN, được giới hạn trong việc nghiên cứu các dịch vụ NH bán lẻ tại bốn
NHTM quốc doanh nên chưa phản ánh được thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại
các NHTMVN
Luận án “ Những giải pháp cơ bản nâng cáo chất lượng hoạt động tín dụng của
ngân hàng thương mại Việt Na ” của tiến sỹ Trần Thị Hồng Hạnh (1996) ]- Luận án
đã làm rõ thêm về chất lượng tín dụng và phân tích hoạt động tín dụng nói chung,
chất lượng hoạt động tín dụng nói riêng và cơ chế quản lý chất lượng hoạt động tín
dụng của các ngân hàng thương mại từ 1990-1996. Tác giả cho rằng chất lượng tín
dụng phản ánh mức tổn thất phát sinh trực tiếp từ rủi ro đối với các khoản vay của
ngân hàng. Chất lượng tín dụng của ngân hàng thương mại được coi là cao khi có ít
các khoản nợ xấu, nợ quá hạn và thiệt hại từ các khoản nợ đó là nhỏ. Một khoản tín
dụng được coi là có chất lượng nếu nó được trả theo đúng hợp đồng. Tuy nhiên
ngày nay, trong xu thể hội nhập kinh tế quốc tế, việc đánh giá chất lượng tín dụng
phức tạp hơn nhiều. Chất lượng tín dụng phải căn cứ vào sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, sự phát triển của nền kinh tế.
Hơn nữa, luận án đã nghiên cứu thực trạng hoạt động tín dụng của ngân hàng
thương mại cách đây 20 năm; trong giai đoạn hoạt động tín dụng ngân hàng chưa có
luật ngân hàng nhà nước, luật các tổ chức tín dụng, chưa cổ phần hóa các ngân hàng
thương mại Việt Nam và chưa trong quá trình hội nhập quốc tế. Do đó những quan
niệm về chất lượng tín dụng và những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tín dụng
cần có những thay đổi để phù hợp với điều kiện và tình hình kinh tế hiện tạ
Nghiên cứu về hình thức thanh toán thẻ của tác giả Nguyễn Danh Lương
(2003) [7] - luận án đã trình bày một cách tổng quan về thẻ và hình thức thanh toán
thẻ, đưa ra một cách tổng quan nhất những rào cản trong thanh toán thẻ tại Việt
Nam như: Thói quen không dùng tiền mặt, những bất cập trong hành lang pháp lý,
những hạn chế của chính các sản phẩm được cung cấp, nhứng hạn chế về hạn tầng
kỹ thuật… Tuy nhiên những biện pháp để tháo gỡ các rào cản này thì lại không
6
được làm rõ.
Cũng nghiên cứu về thanh toán thẻ trên Tạp chí ngân hàng số 13 (7/2006):
“Nguyên nhân thanh toán không dùng tiềm mặt chậm phát triển ở Việt Nam và giải
pháp thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt”- Nguyên nhân khách quan là chúng
ta chưa có hệ thống tài chính ngân hàng hiện đại; phạm vi và tốc độ ứng dụng của
chúng ta còn chậm và hạn hẹp chưa phổ biến đến người dân một cách rộng rãi. Vì
thế giải pháp trước tiên là chúng ta phải làm cho người dân thấy được sự tiện ích
trong thanh toán không dùng tiền mặt và chấp nhận nó trong cuộc sống thường
nhật; tiếp theo chúng ta cần phổ cập thanh toán không dùng tiền mặt là khắc phục
sự giới hạn cơ hội sử dụng và sự không minh bạch liên quan đến thanh toán không
dùng tiền mặt; cuối cùng là phải có những tài chế đủ mạnh để đảm bảo tính kiện
toàn của hệ thống thanh toán kinh doanh tiền mặt ở Việt Nam.
Nghiên cứu về huy động và sử dụng vốn ngoại tệ của tác giả Nguyễn Mạnh
Tiến [8] - luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn của các ngân hang, phân tích đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng vốn
ngoại tệ của ngân hàng AGRIBANK Luận án đã hệ thống hóa các hình thức huy
động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế
thị trường; đánh giá mỗi quan hệ giữa huy động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ với kết
quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.Tuy nhiên, đề tài chưa khái quát đầy đủ về
huy động và sử dụng vốn, nghiên cứu được thực hiện từ khi Việt nam mới hội nhập
kinh tế, chưa tham gia WTO, hoạt động mua bán ngoại tệ còn chưa phổ biến. Ngoài
ra tác giả mới chỉ nghiên cứu các hoạt động tín dụng truyền thống và đưa ra các
hình thức huy động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ mới đối với các ngân hàng thương
mại nhà nước.
Nghiên cứu của thạc sỹ Trần Xuân Hiệu (2004)[9]:” Phát triển dịch vụ
ngân hàng tại ngân hàng công thương Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”. Luận
án đã nghiên cứu một cách tổng quan nhất về các loại hình dịch vụ của ngân hàng,
Hệ thống hóa và làm rõ những nội dung và vai trò của dịch vụ ngân hàng trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng. Phân tích thực trạng và rút ra những kết quả đạt
được, hạn chế, vướng mắc và nguyên nhân, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm mở
rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên các loại hình dịch vụ trong nghiên
cứu của tác giả được đề cập như một giải pháp, lồng ghép trong nội dung nhằm đổi
7
mới các dịch vụ ngân hàng, chưa nghiên cứu một cách có hệ thống các dịch vụ ngân
hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng
Nói chung, về phát triển Ngân hàng bán lẻ được đề cập nhiều, tuy nhiên các
nghiên cứu mớii chỉ đề cập đến một sản phẩm của dịch vụ trong rất nhiều các sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng bán lẻ, chưa đi sâu tìm hiều toàn bộ các sản phẩm của
Ngân hàng bán lẻ . Trong khi hoạt động bán lẻ của ngân hàng thương mại là hoạt
động bao trùm nhiều mảng dịch vụ với đặc thù chung một đối tượng khách hàng là
dân cư và hộ gia đình , thì các nghiên cứu trên chỉ tập trung phần lớn vào mảng
dịch vụ như huy động vốn, sử dụng vốn, dịch vụ thẻ ,chưa nghiên cứu về hoạt động
bán lẻ của ngân hàng thương mại một cách toàn diện.
Đề tài xây dựng” Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex” chưa được đề cập trong nghiên cứu cụ
thể. Vì vậy trong luận án này, tác giả đã nghiên cứu một cách tổng quát về hoạt
động bán lẻ của NHTM đó là khái niệm và đặc điểm, vai trò của hoạt động bán lẻ,
quan điểm về phát triển hoạt động bán lẻ, các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển
hoạt động bán lẻ của NHTM. Đồng thời, trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động
bản lẻ tại PG Bank trong thời gian qua cũng như xem xét, kế thừa các công trình
nghiên cứu đi trước, đưa ra được chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại PG bank. Đây là công trình khoa học nghiên cứu một cách
toàn diện về hoạt động bán lẻ tại PG Bank, do đó đề tài nghiên cứu không trung lặp
với các công trình đã được công bố trước đây
8
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn
liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển của hệ thống NHTM đã có
tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa,
ngược lại kinh tế hàng hóa phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế
thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế
tài chính không thể thiếu được.
Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM, theo Luật
Ngân hàng Đan Mạch năm 1930 thị NHTM là: “Những nhà băng thiết yếu bao gồm
những nghiệp vụ nhận tiền gửi, buôn bán vàng bạc, hành nghề thương mại và các
giá trị địa ốc, các phương tiện tín dụng và hối phiếu, thực hiện các nghiệp vụ
chuyển ngân, đứng ra bảo hiểm…”
Theo Luật Ngân hàng Pháp năm 1941: “Ngân hàng thương mại là những cơ
sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức
ký thác, hay dưới các hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong
các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”.
Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998: “
Ngân hàng là loại tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và
các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”
Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ: “Ngân hàng
thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ các hoạt động ngân hàng và hoạt
động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các
mục tiêu kinh tế của nhà nước”.
Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau: NHTM là
một loại hình doanh nghiệp vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy, cấu trúc tài chính
giống như một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của NHTM là hoạt động kinh
doanh vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Tuy nhiên, NHTM là một doanh nghiệp
đặc biệt bởi vì:
- Lĩnh vực kinh doanh của NH là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ NH. Đây là lĩnh
9
vực rất nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất các các nghành cũng như mọi mặt của
đời sống kinh tế - xã hội.
- Chất liệu kinh doanh của NH là tiền tệ - một công cụ được nhà nước sử
dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế và quyết định đến sự phát triển hay suy thoái của
nền kinh tế nên được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
- Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng là vốn từ bên ngoại. Tỷ trọng vốn riêng
trong tổng nguồn vốn kinh doanh rất thấp.
- Hoạt động kinh doanh của NH chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền
tệ của Ngân hàng trung ương.
- NHTM là một trung gian tín dụng, đóng vai trị một tổ chức trung gian huy
động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế rồi biến nguồn vốn đó đề cấp tín
dụng đáp ứng các nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư và tiêu dùng của nền kinh tế.
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại có thể phân chia theo các tiêu thức khác nhau tùy
thuộc theo yêu cầu của quản lý:
Dựa vào hình thức sở hữu, NHTM bao gồm:
- Ngân hàng thương mại nhà nước: là NHTM trong đó nhà nước sở hữu trên
50% vốn điều lệ. NHTM Nhà nước bao gồm các NHTM do Nhà nước sở hữu 100%
vốn điều lệ và NHTM cổ phần do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ. Bao gồm
các NHTM như: NH Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, NH Phát triển
Việt Nam…
- Ngân hàng thương mại cổ phần: là NHTM được tổ chức dưới hình thức
công ty cổ phần như: NH TMCP Quân đội, NH TMCP Á Châu, NHTMCP Xăng
dầu Petrolimex, NH TMCP Phương Đông…
- Ngân hàng thương mại liên doanh: là NHTM được thành lập tại Việt Nam,
bằng vốn góp của Bên Việt Nam (gồm một hay nhiều NH Việt Nam) và Bên nước
ngoài (gồm một hay nhiều NH nước ngoài) trên cơ sở hợp đồng liên doanh.
NHTM liên doanh được thành lập dưới hình thức công ty TNHH từ hai thành viên
trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam. Bao gồm các NHTM
như: NH Việt Nga, Indovina Bank Limitted, VID Public Bank…
- Chi nhánh ngân hàng nước ngoài: là đơn vị phụ thuộc của NH nước ngoài,
được NH nước ngoài bảo đảm chịu trách nhiệm đối với mọi nghĩa vụ và cam kết
của chi nhánh tại Việt Nam. Chi nhánh NH nước ngoài có quyền và nghĩa vụ do
pháp luật Việt Nam, hoạt động theo giấy phép mở chi nhánh và cá qui định liên
10
quan của pháp luật Viêt Nam. Bao gồm các NH như: City Bank, BangKok Bank,
Shinhan Bank…
- NHTM 100% vốn nước ngoài: là NHTM được thành lập tại Việt Nam với
100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngoài. NHTM 100% vốn nước ngoài được
thành lập dưới hình thức Công ty TNHH một thành viên hay từ hai thành viên trở
lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam. Bao gồm các ngân hàng
như: NH TNHH một thành viên ANZ, NH TNHH một thành viên HSBC…
Dựa vào chiến lược kinh doanh:
- Ngân hàng bán buôn: là loại NH chỉ giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối
tượng khách hàng doanh nghiệp chứ không giao dịch với khách hàng cá nhân.
- Ngân hàng bán lẻ: là loại NH giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối tượng
khác hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
- Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ: là loại NH giao dịch và cung ứng dịch
vụ cho cả khách hàng doanh nghiệp lẫn khách hàng cá nhân.
Dựa vào tính chất hoạt động:
- Ngân hàng chuyên doanh: là loại NH chỉ hoạt động chuyên môn trong lĩnh
vực như nông nghiệp, xuất nhập khẩu, đầu tư…
- Ngân hàng kinh doanh tổng hợp: là loại NH hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế
và thực hiện hầu như tất cả các nghiệp vụ mà một NH có thể được phép thực hiện.
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu
NHTM là loại hình tổ chức chuyên nghiệp trong lĩnh vực tạo lập và cung cấp
các dịch vụ quản lý quỹ ra công chúng, đồng thời NHTM cũng thực hiện nhiều vai
trò khác trong nền kinh tế. Thành công của NHTM hoàn toàn phụ thuộc vào khả
năng cung cấp các dịch vụ mà xã hội có nhu cầu với một mức giá cạnh tranh. Hầu
hết các NHTM đều cung cấp rất nhiều các dịch vụ khác nhau với nhiều hình thức và
tên gọi khác nhau, tuy nhiên một số loại hình dịch vụ chính và chủ yếu của một
NHTM được phân loại như sau:
- Dịch vụ huy động vốn: NHTM thực hiện kinh doanh tiền tệ chủ yếu không
bằng vốn tự có của mình mà bằng vốn của người gửi tiền. Vì vậy, dịch vụ huy động
vốn là một dịch vụ cơ bản, quan trọng đầu tiên đối với một NHTM. Dịch vụ này bao
gồm: dịch vụ nhận tiền gửi, dịch vụ phát hành giấy tờ có giá, phát hành trái phiếu.
- Dịch vụ tín dụng: đây là dịch vụ khá quan trọng và là nguồn thu nhập chủ
yếu của các NHTM. Dịch vụ tín dụng được thực hiện tốt NHTM sẽ vững mạnh và
phát triển, ngược lại NHTM sẽ khó phát triển và có thể đi đến chỗ phá sản. Cùng
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHTM Ngân hàng thương mại
NH Ngân hàng
NHNN Ngân hàng nhà nước
NHBL Ngân hàng bán lẻ
PG Bank Ngân hàng Thương mại Cổ phần xăng dầu Petrolimex
KH Khách hàng
VN Việt Nam
NHTMVN Ngân hàng thương mại Việt Nam
XK Xuất khẩu
NK Nhập khẩu
XNK Xuất nhập khẩu
TCTD Tổ chức tín dụng
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
Bảng 1.1: Ma trận EFE 29
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
Bảng 1.3: Ma trận IFE 31
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 32
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
Bảng 1.5: Ma trận QSPhần mềm 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
Hoạt động Ngân hàng đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, kinh
tế trong nước phát triển chưa ổn định và chịu những tác động của khủng hoảng
kinh tế và các yếu tố bên ngoài. Để thực hiện tốt các chương trình hành động của
Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
đã triển khai tích cực các mặt hoạt động đóng góp vào các kết quả chung của toàn
hệ thống. Kết quả kinh doanh chủ yếu qua 3 năm 2009, 2010, 2011được thể hiện
trên các mặt sau: 42
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Bảng 2.3: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 -2011 45
Hình 2.2: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 – 2011 45
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011 46
Hình 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 - 2011 46
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
Bảng 2.5: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 60
Bảng 2.8: Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài 61
Bảng 2.9: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH 63
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank 63
và một số đối thủ canh tranh 63
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank 64
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Hình 2.4: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ 67
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
68
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Hình 2.6 : Tình số dư huy động theo thành phần kinh tế tại PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011 72
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 74
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011 74
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
Bảng 3.2: Ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI CAM ĐOAN 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 10
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 9
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng 9
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại 9
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11
1.1.1.4. Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng 12
1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 12
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12
1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.2.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế 19
1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của dịch vụ NHBL 20
1.2. Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược 25
1.2.1 Khái niệm về chiến lược 25
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển 26
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27
Bảng 1.1: Ma trận EFE 29
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30
30
Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng
cạnh tranh của doan nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nhiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của các đối
thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doan nghiệp cần khắc phục 30
1.2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 30
Bảng 1.3: Ma trận IFE 31
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 32
1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33
Bảng 1.5: Ma trận QSPhần mềm 33
1.3 Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam 34
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới 34
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34
1.3.1.2 Kinh nghiệm của NH Union – Philipine 35
1.3.1.3 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore 35
1.3.1.4 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản 36
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam38
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank 40
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây 42
Hoạt động Ngân hàng đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, kinh
tế trong nước phát triển chưa ổn định và chịu những tác động của khủng hoảng
kinh tế và các yếu tố bên ngoài. Để thực hiện tốt các chương trình hành động của
Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
đã triển khai tích cực các mặt hoạt động đóng góp vào các kết quả chung của toàn
hệ thống. Kết quả kinh doanh chủ yếu qua 3 năm 2009, 2010, 2011được thể hiện
trên các mặt sau: 42
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 42
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 43
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 44
Bảng 2.3: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 -2011 45
Hình 2.2: Vốn FDI thực hiện giai đoạn 2007 – 2011 45
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011 46
Hình 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 - 2011 46
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 47
2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48
2.2.1.4 Môi trường xã hội 49
Bảng 2.5: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50
2.2.2. Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của PG Bank 54
2.2.2.1 Cơ hội 54
2.2.2.2 Thách thức 54
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ của ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55
2.2.3.1 Người cung ứng và khách hàng 55
2.2.3.2 Sản phẩm thay thế 57
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 58
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 60
Bảng 2.8: Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác nước ngoài 61
Bảng 2.9: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH 63
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank 63
và một số đối thủ canh tranh 63
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank 64
2.2.3.4 Đối thủ tiềm năng 66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ 67
2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 67
Hình 2.4: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ 67
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
68
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69
2.3.1.2 Hoạt động tài chính kế tốn 69
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Hình 2.6 : Tình số dư huy động theo thành phần kinh tế tại PGBank giai đoạn 2009-2011 70
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011 72
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 74
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011 74
2.3.1.3. Hoạt động Marketing 75
2.3.1.4 Về công nghệ 76
2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 76
2.3.1.6. Thương hiệu, lich sử 76
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch
vụ Ngân hàng bán lẻ 77
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank 77
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank 77
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong 78
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIAI ĐOẠN 2012-2020 80
3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược 80
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược 80
3.1.2. Mục tiêu chiến lược 80
3.1.3. Mục tiêu tổng quát 80
3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 81
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 81
Bảng 3.2: Ma trận SWOT 81
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPhần mềm 84
3.1.6.1 Ma trận QSPhần mềm nhóm SO 84
3.1.6.2 Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPhần mềm nhóm ST 86
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank 87
3.2.1 Lộ trình thực hiện 87
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 88
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống 88
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm 90
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về công nghệ 93
3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94
3.3 Một số kiến nghị và đề xuất 96
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 96
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề nóng của nền kinh
tế, các ngân hàng thương mại không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ với
mong muốn là người dẫn đầu, đặc biệt trong dịch vụ bán lẻ, đó là những dịch vụ
ngân hàng gắn với công nghệ hiện đại, đa tiện ích, hướng tới đa số cá nhân và
doanh nghiệp. Dịch vụ ngân hàng hiện đại đã trở thành thói quen với hầu hết người
tiêu dùng trên thế giới, nhưng còn khá mới mẻ đối với người dân Việt Nam.
Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục
tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam. Thực tế, việc
cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các
ngân hàng thương mại. Thời gian qua, ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu
Petrolimex ngoài việc cung cấp các sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng,
đã có những định hướng chung trong lộ trình phát triển, và đang dần hướng tới việc
phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên việc mở rộng và phát triển vác dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) còn rất
manh mún, rời rạc, chưa chuyển biến mạnh mẽ, chưa có chiến lược cụ thể để phát
triển trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất tiềm năng, do đó các dịch vụ
bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu petrolimex rất ít được khách hàng biết đến
so với các Ngân hàng thương mại khác.
Với lý do đó tui đã chọn đề tài: “Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020 ” làm đề tài
nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ trong công tác xây dựng
chiến lược tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của PG Bank trên cơ
sở đó xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng bán
1
lẻ tại PG Bank.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Phân tích một cách toàn diện môi trường kinh doanh hiện tại của PG Bank
thông qua các mô hình: PEST, M.Porter từ đó tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội,
thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank.
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank đến
năm 2020 và các giải pháp để thực hiện.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược
đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG
Bank.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: Hoạt động của một NH rất đa dạng và phong phú do vậy luận án
không đi sâu phân tích tất cả các hoạt động của một NH mà chỉ tập trung nghiên cứu
các nội dung liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Về mặt không gian: Luận án tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt
động bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.
Luận án tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt động bán lẻ của PG Bank.
Về mặt thời gian: Trong 5 năm từ 2007 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này trước hết được sử dụng
để đánh giá các nghiên cứu hiện có, từ đó hình thành khung lý thuyết cho luận văn,
ngoài ra nó còn được sử dụng phân tích thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh,
môi trường vi mô, vĩ mô của PG Bank thông qua các công cụ: PEST, M.Porter,
SWOT.
- Phương pháp so sánh: So sánh thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của các ngân hàng thương mại với nhau.
2
- Phương pháp thống kê: Thông kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của toàn ngành nói chung và
của PG Bank nói riêng.
- Phỏng vấn một số lãnh đạo và chuyên gia tại PG Bạn như: Giám đốc khối bán
lẻ, phòng phân tích kinh doanh, phòng phát triển kênh phân phối, phòng hợp tác bán lẻ.
Mô hình, công cụ sử dụng trong nghiên cứu:
Trong quá trình phân tích có sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như:
PEST, M.Porter, và ma trận chiến lược SWOT, ma trận IFE, EFE.
Nguồn dữ liệu:
Dữ liệu sử dụng phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá bao gồm cả
dữ liệu sơ cấp và thức cấp:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản, chế độ ngành ngân hàng, tài liệu, báo
cáo thường niên, báo cáo tài chính của PG Bank giai đoạn 2007 – 2011.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra và phỏng vấn khách hàng, lấy ý kiến của
nhân viên và cán bộ quản lý tại ngân hàng. Nguồn số liệu sử dụng trong phân tích và
đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ của ngân hàng đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với
các phương pháp nghiên cứu mà luận án sử dụng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo….nội
dung luận văn gồm 03 chương:
- Chương I: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược và dịch vụ ngân
hàng bán lẻ
- Chương II: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng
thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex
- Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2012 -2020
6. Tổng quan nghiên cứu
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược nói chung và về
chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể tóm tắt các vẫn đề
nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Về khái niệm, công cụ và quy trình xây dựng chiến lược :
3
Khái niệm về chiến lược đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên
cứu và được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau do quan niệm khác nhau và
phương pháp tiếp cận khác nhau. Nhưng nói chung đều có nhận đinh rằng chiến
lược bản đồ chỉ dẫn cái đích phải đến (chi tiết xin mời xem trong mục 1.2.1 khái
niệm về chiến lược).
Tiếp theo là về các công cụ và mô hình sử dụng trong xây dựng chiến lược.
Theo Fred R David [3] các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm 3 giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được
cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn:
- Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố, bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG,
ISE, SPACE… trong để tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp
các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sự dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPhần mềm ma trận này sử dụng
thông tin nhập ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có
thể được lựa chon ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.
Cũng nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược, Robert S.Kaplan đã đưa ra mô
hình BalancedScorecard (BSC) [4]. BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh
nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đạt được các chiến lược và các mục tiêu của
mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp
sẽ triển khai, thực hiện và giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Ưu điểm khi sử dụng
mô hình này là quán triệt và đồng nhất được mục tiêu của cả cấp trên và cấp dưới,
hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện đột phá. Tuy nhiên,
phương pháp này rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, tốn rất
nhiều thời gian nguồn lực. Hiện nay, với tiềm lực tài chính còn yêu, nguồn nhân lực
4
còn hạn chế vì thế việc sử dụng mô hình này trong xây dựng chiến lược phát triển
dịch vụ NHBL của PG Bank là chưa thể thực hiện được.
Tiếp cận chiến lược dưới một góc độ khác Arnoldo C .Hax & Dean L Wilde
[5] II đưa ra mô hình Delta. Điểm mới của mô hình này là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng Với mô hình
này chúng ta có thể đánh giá chính xác quá trình thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: hiệu quả hoạt động; đổi
mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên cũng như mô hình BSC, sử
dụng mô hình delta tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực và nó phù hợp hơn trong
việc xây dựng chiến lược cho cả một doanh nghiệp.
Như vậy, với một NH nhỏ như PG Bank, nhân lực và tài chính chưa đủ mạnh
và dưới góc độ xây dựng chiến lược của một mảng dịch vụ trong NH như mảng bán
lẻ thì quy trình xây dựng chiến lược như Fred R David là phù hợp hơn cả. Thực tế
cũng có nhiều nghiên cứu sử dụng quy trình này trong xây dựng chiến lược như:
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi suôi thì C
pmart đến năm2015” của thạc sỹ Nguyễn Thúy Nga My (2006) [12]; luận văn “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam đến năm 2015”
của thạc sỹ Trần Quốc Thái (2006) [13]
Về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói
chung hay các giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể
tóm tắt các vấn đề nổi bật đã được nêu trong các nghiên cứu như sau:
Bài báo: “Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2010- 2015” của
PGS.TS Lê Hồng Nga đăng trên trang web của hiệp hội ngân hàng Việt Nam:
You must be registered for see links
đã đưa ra m t cái nhìn tổng quan nhất về thị trường dịch vụ NHBL. Bài viết cho
rằng bán lẻ chính là vấn đề của phân phố ” và dịch vụ bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực
chính: thị trường, các kênh phân phối, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ. Bài viết cũng
đưa ra được những hạn chế hiện nay trong việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện
đại
5
Cũng nghiên cứu về phát triển hoạt động bản lẻ tại các NHTMVN, tác giả Vũ Thị
Ngọc Dung trong luận án tiến sỹ đã trình bày các nội dụng liên quan đến hoạt động
bán lẻ của NH, thực trạng hoạt động bán lẻ tại các NHTMVN để từ đó đưa ra các
giải pháp đồng bộ, hữu hiệu, có tính thực tế nhằm phát triển hoạt động bán lẻ của
NHTMVN, được giới hạn trong việc nghiên cứu các dịch vụ NH bán lẻ tại bốn
NHTM quốc doanh nên chưa phản ánh được thực trạng phát triển dịch vụ bán lẻ tại
các NHTMVN
Luận án “ Những giải pháp cơ bản nâng cáo chất lượng hoạt động tín dụng của
ngân hàng thương mại Việt Na ” của tiến sỹ Trần Thị Hồng Hạnh (1996) ]- Luận án
đã làm rõ thêm về chất lượng tín dụng và phân tích hoạt động tín dụng nói chung,
chất lượng hoạt động tín dụng nói riêng và cơ chế quản lý chất lượng hoạt động tín
dụng của các ngân hàng thương mại từ 1990-1996. Tác giả cho rằng chất lượng tín
dụng phản ánh mức tổn thất phát sinh trực tiếp từ rủi ro đối với các khoản vay của
ngân hàng. Chất lượng tín dụng của ngân hàng thương mại được coi là cao khi có ít
các khoản nợ xấu, nợ quá hạn và thiệt hại từ các khoản nợ đó là nhỏ. Một khoản tín
dụng được coi là có chất lượng nếu nó được trả theo đúng hợp đồng. Tuy nhiên
ngày nay, trong xu thể hội nhập kinh tế quốc tế, việc đánh giá chất lượng tín dụng
phức tạp hơn nhiều. Chất lượng tín dụng phải căn cứ vào sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, sự phát triển của nền kinh tế.
Hơn nữa, luận án đã nghiên cứu thực trạng hoạt động tín dụng của ngân hàng
thương mại cách đây 20 năm; trong giai đoạn hoạt động tín dụng ngân hàng chưa có
luật ngân hàng nhà nước, luật các tổ chức tín dụng, chưa cổ phần hóa các ngân hàng
thương mại Việt Nam và chưa trong quá trình hội nhập quốc tế. Do đó những quan
niệm về chất lượng tín dụng và những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tín dụng
cần có những thay đổi để phù hợp với điều kiện và tình hình kinh tế hiện tạ
Nghiên cứu về hình thức thanh toán thẻ của tác giả Nguyễn Danh Lương
(2003) [7] - luận án đã trình bày một cách tổng quan về thẻ và hình thức thanh toán
thẻ, đưa ra một cách tổng quan nhất những rào cản trong thanh toán thẻ tại Việt
Nam như: Thói quen không dùng tiền mặt, những bất cập trong hành lang pháp lý,
những hạn chế của chính các sản phẩm được cung cấp, nhứng hạn chế về hạn tầng
kỹ thuật… Tuy nhiên những biện pháp để tháo gỡ các rào cản này thì lại không
6
được làm rõ.
Cũng nghiên cứu về thanh toán thẻ trên Tạp chí ngân hàng số 13 (7/2006):
“Nguyên nhân thanh toán không dùng tiềm mặt chậm phát triển ở Việt Nam và giải
pháp thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt”- Nguyên nhân khách quan là chúng
ta chưa có hệ thống tài chính ngân hàng hiện đại; phạm vi và tốc độ ứng dụng của
chúng ta còn chậm và hạn hẹp chưa phổ biến đến người dân một cách rộng rãi. Vì
thế giải pháp trước tiên là chúng ta phải làm cho người dân thấy được sự tiện ích
trong thanh toán không dùng tiền mặt và chấp nhận nó trong cuộc sống thường
nhật; tiếp theo chúng ta cần phổ cập thanh toán không dùng tiền mặt là khắc phục
sự giới hạn cơ hội sử dụng và sự không minh bạch liên quan đến thanh toán không
dùng tiền mặt; cuối cùng là phải có những tài chế đủ mạnh để đảm bảo tính kiện
toàn của hệ thống thanh toán kinh doanh tiền mặt ở Việt Nam.
Nghiên cứu về huy động và sử dụng vốn ngoại tệ của tác giả Nguyễn Mạnh
Tiến [8] - luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn của các ngân hang, phân tích đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng vốn
ngoại tệ của ngân hàng AGRIBANK Luận án đã hệ thống hóa các hình thức huy
động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế
thị trường; đánh giá mỗi quan hệ giữa huy động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ với kết
quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.Tuy nhiên, đề tài chưa khái quát đầy đủ về
huy động và sử dụng vốn, nghiên cứu được thực hiện từ khi Việt nam mới hội nhập
kinh tế, chưa tham gia WTO, hoạt động mua bán ngoại tệ còn chưa phổ biến. Ngoài
ra tác giả mới chỉ nghiên cứu các hoạt động tín dụng truyền thống và đưa ra các
hình thức huy động vốn và sử dụng vốn ngoại tệ mới đối với các ngân hàng thương
mại nhà nước.
Nghiên cứu của thạc sỹ Trần Xuân Hiệu (2004)[9]:” Phát triển dịch vụ
ngân hàng tại ngân hàng công thương Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”. Luận
án đã nghiên cứu một cách tổng quan nhất về các loại hình dịch vụ của ngân hàng,
Hệ thống hóa và làm rõ những nội dung và vai trò của dịch vụ ngân hàng trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng. Phân tích thực trạng và rút ra những kết quả đạt
được, hạn chế, vướng mắc và nguyên nhân, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm mở
rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên các loại hình dịch vụ trong nghiên
cứu của tác giả được đề cập như một giải pháp, lồng ghép trong nội dung nhằm đổi
7
mới các dịch vụ ngân hàng, chưa nghiên cứu một cách có hệ thống các dịch vụ ngân
hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng
Nói chung, về phát triển Ngân hàng bán lẻ được đề cập nhiều, tuy nhiên các
nghiên cứu mớii chỉ đề cập đến một sản phẩm của dịch vụ trong rất nhiều các sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng bán lẻ, chưa đi sâu tìm hiều toàn bộ các sản phẩm của
Ngân hàng bán lẻ . Trong khi hoạt động bán lẻ của ngân hàng thương mại là hoạt
động bao trùm nhiều mảng dịch vụ với đặc thù chung một đối tượng khách hàng là
dân cư và hộ gia đình , thì các nghiên cứu trên chỉ tập trung phần lớn vào mảng
dịch vụ như huy động vốn, sử dụng vốn, dịch vụ thẻ ,chưa nghiên cứu về hoạt động
bán lẻ của ngân hàng thương mại một cách toàn diện.
Đề tài xây dựng” Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex” chưa được đề cập trong nghiên cứu cụ
thể. Vì vậy trong luận án này, tác giả đã nghiên cứu một cách tổng quát về hoạt
động bán lẻ của NHTM đó là khái niệm và đặc điểm, vai trò của hoạt động bán lẻ,
quan điểm về phát triển hoạt động bán lẻ, các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển
hoạt động bán lẻ của NHTM. Đồng thời, trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động
bản lẻ tại PG Bank trong thời gian qua cũng như xem xét, kế thừa các công trình
nghiên cứu đi trước, đưa ra được chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại PG bank. Đây là công trình khoa học nghiên cứu một cách
toàn diện về hoạt động bán lẻ tại PG Bank, do đó đề tài nghiên cứu không trung lặp
với các công trình đã được công bố trước đây
8
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 Một số vấn đề cơ bản về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng và hoạt động của ngân hàng
1.1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn
liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển của hệ thống NHTM đã có
tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa,
ngược lại kinh tế hàng hóa phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế
thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế
tài chính không thể thiếu được.
Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM, theo Luật
Ngân hàng Đan Mạch năm 1930 thị NHTM là: “Những nhà băng thiết yếu bao gồm
những nghiệp vụ nhận tiền gửi, buôn bán vàng bạc, hành nghề thương mại và các
giá trị địa ốc, các phương tiện tín dụng và hối phiếu, thực hiện các nghiệp vụ
chuyển ngân, đứng ra bảo hiểm…”
Theo Luật Ngân hàng Pháp năm 1941: “Ngân hàng thương mại là những cơ
sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức
ký thác, hay dưới các hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong
các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”.
Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998: “
Ngân hàng là loại tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và
các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”
Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ: “Ngân hàng
thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ các hoạt động ngân hàng và hoạt
động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các
mục tiêu kinh tế của nhà nước”.
Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau: NHTM là
một loại hình doanh nghiệp vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy, cấu trúc tài chính
giống như một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của NHTM là hoạt động kinh
doanh vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Tuy nhiên, NHTM là một doanh nghiệp
đặc biệt bởi vì:
- Lĩnh vực kinh doanh của NH là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ NH. Đây là lĩnh
9
vực rất nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất các các nghành cũng như mọi mặt của
đời sống kinh tế - xã hội.
- Chất liệu kinh doanh của NH là tiền tệ - một công cụ được nhà nước sử
dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế và quyết định đến sự phát triển hay suy thoái của
nền kinh tế nên được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
- Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng là vốn từ bên ngoại. Tỷ trọng vốn riêng
trong tổng nguồn vốn kinh doanh rất thấp.
- Hoạt động kinh doanh của NH chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền
tệ của Ngân hàng trung ương.
- NHTM là một trung gian tín dụng, đóng vai trị một tổ chức trung gian huy
động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế rồi biến nguồn vốn đó đề cấp tín
dụng đáp ứng các nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư và tiêu dùng của nền kinh tế.
1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại có thể phân chia theo các tiêu thức khác nhau tùy
thuộc theo yêu cầu của quản lý:
Dựa vào hình thức sở hữu, NHTM bao gồm:
- Ngân hàng thương mại nhà nước: là NHTM trong đó nhà nước sở hữu trên
50% vốn điều lệ. NHTM Nhà nước bao gồm các NHTM do Nhà nước sở hữu 100%
vốn điều lệ và NHTM cổ phần do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ. Bao gồm
các NHTM như: NH Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, NH Phát triển
Việt Nam…
- Ngân hàng thương mại cổ phần: là NHTM được tổ chức dưới hình thức
công ty cổ phần như: NH TMCP Quân đội, NH TMCP Á Châu, NHTMCP Xăng
dầu Petrolimex, NH TMCP Phương Đông…
- Ngân hàng thương mại liên doanh: là NHTM được thành lập tại Việt Nam,
bằng vốn góp của Bên Việt Nam (gồm một hay nhiều NH Việt Nam) và Bên nước
ngoài (gồm một hay nhiều NH nước ngoài) trên cơ sở hợp đồng liên doanh.
NHTM liên doanh được thành lập dưới hình thức công ty TNHH từ hai thành viên
trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam. Bao gồm các NHTM
như: NH Việt Nga, Indovina Bank Limitted, VID Public Bank…
- Chi nhánh ngân hàng nước ngoài: là đơn vị phụ thuộc của NH nước ngoài,
được NH nước ngoài bảo đảm chịu trách nhiệm đối với mọi nghĩa vụ và cam kết
của chi nhánh tại Việt Nam. Chi nhánh NH nước ngoài có quyền và nghĩa vụ do
pháp luật Việt Nam, hoạt động theo giấy phép mở chi nhánh và cá qui định liên
10
quan của pháp luật Viêt Nam. Bao gồm các NH như: City Bank, BangKok Bank,
Shinhan Bank…
- NHTM 100% vốn nước ngoài: là NHTM được thành lập tại Việt Nam với
100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngoài. NHTM 100% vốn nước ngoài được
thành lập dưới hình thức Công ty TNHH một thành viên hay từ hai thành viên trở
lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại Việt Nam. Bao gồm các ngân hàng
như: NH TNHH một thành viên ANZ, NH TNHH một thành viên HSBC…
Dựa vào chiến lược kinh doanh:
- Ngân hàng bán buôn: là loại NH chỉ giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối
tượng khách hàng doanh nghiệp chứ không giao dịch với khách hàng cá nhân.
- Ngân hàng bán lẻ: là loại NH giao dịch và cung ứng dịch vụ cho đối tượng
khác hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
- Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ: là loại NH giao dịch và cung ứng dịch
vụ cho cả khách hàng doanh nghiệp lẫn khách hàng cá nhân.
Dựa vào tính chất hoạt động:
- Ngân hàng chuyên doanh: là loại NH chỉ hoạt động chuyên môn trong lĩnh
vực như nông nghiệp, xuất nhập khẩu, đầu tư…
- Ngân hàng kinh doanh tổng hợp: là loại NH hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế
và thực hiện hầu như tất cả các nghiệp vụ mà một NH có thể được phép thực hiện.
1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu
NHTM là loại hình tổ chức chuyên nghiệp trong lĩnh vực tạo lập và cung cấp
các dịch vụ quản lý quỹ ra công chúng, đồng thời NHTM cũng thực hiện nhiều vai
trò khác trong nền kinh tế. Thành công của NHTM hoàn toàn phụ thuộc vào khả
năng cung cấp các dịch vụ mà xã hội có nhu cầu với một mức giá cạnh tranh. Hầu
hết các NHTM đều cung cấp rất nhiều các dịch vụ khác nhau với nhiều hình thức và
tên gọi khác nhau, tuy nhiên một số loại hình dịch vụ chính và chủ yếu của một
NHTM được phân loại như sau:
- Dịch vụ huy động vốn: NHTM thực hiện kinh doanh tiền tệ chủ yếu không
bằng vốn tự có của mình mà bằng vốn của người gửi tiền. Vì vậy, dịch vụ huy động
vốn là một dịch vụ cơ bản, quan trọng đầu tiên đối với một NHTM. Dịch vụ này bao
gồm: dịch vụ nhận tiền gửi, dịch vụ phát hành giấy tờ có giá, phát hành trái phiếu.
- Dịch vụ tín dụng: đây là dịch vụ khá quan trọng và là nguồn thu nhập chủ
yếu của các NHTM. Dịch vụ tín dụng được thực hiện tốt NHTM sẽ vững mạnh và
phát triển, ngược lại NHTM sẽ khó phát triển và có thể đi đến chỗ phá sản. Cùng
Last edited by a moderator: