elizabeth_85
New Member
Download miễn phí Ebook Chiến lược đại dương xanh
Contents
Lời mở đầu . 5
Lời Thank . 8
Chương 1 . 12
Tạo dựng những đại dương xanh . 12
Khoảng trống thịtrường mới . 13
Sựhình thành liên tục của những đại dương xanh . 15
Tác động của việc hình thành những đại dương xanh . 16
Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh . 17
TừCông ty và Ngành đến Hành động chiến lược . 19
Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh . 23
Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh . 31
Chương 2 . 36
Các khuôn khổvà công cụphân tích . 36
Sơ đồchiến lược . 38
Khuôn khổ4 hành động . 42
Mô hình mạng loại bỏ ‐cắt giảm ‐gia tăng ‐hình thành . 49
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt . 52
Sựtập trung . 53
Sựkhác biệt . 54
Khẩu hiệu có sức thuyết phục . 55
Tìm hiểu đường giá trị. 57
Một chiến lược đại dương xanh . 57
Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ. 57
Đầu tưquá nhiều nhưng không hiệu quả. 58
Một chiến lược rời rạc . 58
Sựtrái ngược vềchiến lược . 59
Một công ty hướng vềnội lực . 59
Chương 3 . 62
Vẽlại những ranh giới thịtrường . 62
Đường lối 1: Định hướng vềcác ngành sản phẩm thay thế. 64
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành . 71
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàngkhác nhau . 78
Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụbổsung . 82
Đường lối 5: Chú trọng tới mức độhấp dẫn vềchức năng hay cảm xúc đối với người mua . 87
Đường lối 6: Định hướng theo thời gian . 93
Hình thành ý tưởng vềkhoảng thịtrường mới . 98
Chương 4 . 101
Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứkhông tập trung vào các con số. 101
Tập trung vào sơ đồtổng thể. 102
Phác thảo sơ đồchiến lược của công ty . 103
Bước 1: Hình thành nhận thức . 105
Bước 2: Khảo sát . 110
Bước 3: Trình bày chiến lược . 113
Bước 4: Truyền đạt chiến lược . 117
ha.ngohuuPage 3
Phác hoạchiến lược ởcấp độcông ty . 118
Sửdụng sơ đồchiến lược . 119
Sửdụng sơ đồPMS . 120
Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược . 123
Chương 5 . 126
Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại . 126
Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại . 128
Lớp thứnhất . 130
Lớp thứhai . 133
Lớp thứba. 135
Thu hút sốlượng khách hàng lớn nhất . 140
Chương 6 . 143
Thực hiện đúng trình tựchiến lược . 143
Một trình tựchiến lược hợp lý . 143
Kiểm tra đặc tính sửdụng của sản phẩm, dịch vụ. 147
6 giai đoạn trong chu kỳsửdụng của người mua . 149
6 thang bậc giá trịsửdụng . 149
Bước1: Xác định hành lang giá của số đông . 157
Bước 2: Định rõ một mức độtrong hành lang giá . 160
Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu . 161
Từgiá trịsửdụng, giá cảvà chi phí tới sựchấp nhận thanh toán . 166
Nhân viên . 167
Đối tác kinh doanh. 168
Công chúng . 169
Chỉsốý tưởng đại dương xanh . 170
Chương 7 . 176
Vượt qua trởngại vềtổchức . 176
Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế. 178
Đòn bẩy cơbản: Những yếu tố ảnh hưởng chủyếu . 180
Vượt qua những khó khăn vềmặt nhận thức . 181
Hãy đi trên những "chiếc cống điện" . 183
Thoảmãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn . 185
Giải quyết vấn đềvềnguồn lực . 186
Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng . 188
Điều phối lại nguồn lực từcác điểm lạnh . 189
Thực hiện việc đàm phán . 190
Giải quyết khó khăn về động lực . 192
Tập trung vào những nhân vật chủchốt . 193
Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủchốt . 194
Chia nhỏkhó khăn đểtổchức có thểtựthay đổi . 196
Vượt qua những khó khăn vềtổchức . 197
Duy trì một vịquân sưtrong đội ngũquản lý cao cấp . 198
Hỗtrợ đồng minh và hạn chế địch thủ. 199
Hãy thách thức những suy nghĩcổhủ, lỗi thời . 201
Chương 8 . 203
Vận dụng chiến lược vào thực tiễn . 203
ha.ngohuuPage 4
Một quy trình bất hợp lý sẽphá hỏng việc thực hiện chiến lược . 205
Sức mạnh của một quy trình hợp lý . 206
Ba nguyên tắc E của một quy trình hợp lý . 207
Câu chuyện vềhai nhà máy . 209
Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy? . 215
Lý thuyết vềsựcông nhận trí tuệvà cảm xúc . 216
Quy trình hợp lý và việc thực hiện chiến lược đại dương xanh . 217
Chương 9 . 220
Kết luận: Khảnăng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh . 220
Những trởngại đối với khảnăng bịbắt chước . 220
Thời điểm nên tái đổi mới giá trị. 224
Phụlục A . 227
Phác thảo mô hình lịch sửhình thành đại dương xanh . 227
Ngành công nghiệp sản xuất xe hơi . 229
Mô hình T . 230
General Motors . 231
Những chiếc xe nhỏvà tiết kiệm nhiên liệu của Nhật. 232
Xe tải nhỏcủa Chrysler . 233
Ngành công nghiệp máy tính . 235
Máy điện toán . 236
Máy tính điện tử. 237
Máy tính cánhân . 238
Máy chủCompaq PC . 240
Máy tính Dell . 241
Ngành kinh doanh rạp chiếu phim . 242
Rạp 5 xu "Nickelodeons" . 242
Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) . 244
Cụm rạp chiếu phim (multiplex) . 245
Tổhợp rạp (megaplex) . 245
Phụlục B . 248
Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược . 248
Phụlục C . 253
Mô hình biến động thịtrường của những đổi mới giá trị. 253
About the Authors . 258
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
kháchhàng. Đường giá trị của họ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ
chiến lược, ở một thái cực khác là những người định cư. Đây là những đơn vị
kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị cơ bản trong
ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủ khác. Những người định cư
thường không đóng góp nhiều cho sự tăng trường trong tương lai của công ty.
Họ chìm đắm trong đại dương đỏ.
Những người di cư ở khoang giữa của hai loại trên. Những đơn vị kinh
doanh này mở rộng đường giá trị trong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trị
hơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi hình
dạng cơ bản của đường giá trị. Những đơn vị kinh doanh này mang lại cho
khách hàng những giá trị được đổi mới chứ không phải là giá trị được đổi mới.
Đó là những đơn vị kinh doanh có chiến lược ở khoảng ranh giới giữa đại
dương đỏ và đại dương xanh.
Một bài tập hữu ích đối với đội ngũ quản lý công ty trong việc theo đuổi
sự tăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu tư hiện tại và tương lai
của công ty vào sơ đồ PMS (người mở đường - người di cư - người định cư).
Trong bài tập này, người định cư là những đơn vị kinh doanh sản phẩm hàng
hoá giống đối thủ cạnh tranh trong ngành, người di cư là những đơn vị kinh
ha.ngohuu Page 122
doanh chào bán sản phẩm dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành và người
mở đường là những đơn vị kinh doanh duy nhất nhận được sự ủng hộ của một
số lượng lớn các khách hàng.
Nếu cả danh mục đầu tư hiện tại và tương lai đều bao gồm chủ yếu
những người định cư, công ty sẽ có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt
động giới hạn trong đại dương đỏ và cần đẩy mạnh việc đổi mới giá trị.
Mặc dù hiện tại công ty có thể vẫn thu được lợi nhuận do những người định cư
vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có khả năng sa đà vào việc bắt chước đối
thủ cạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá.
Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty chủ yếu bao
gồm những người di cư, công ty có thể hy vọng có tốc độ tăng trưởng ở mức
trung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và có
nguy cơ bị các công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá trị đẩy ra ngoài rìa.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định cư,
thì cơ hội cho sự đổi mới về giá trị trong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng
thị trường mới càng lớn.
Bài tập này đặc biệt có giá trị với những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn
ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, khả năng sinh lời, thị phần và sự thoả
mãn của khách hàng là những thước đo vị thể hiện tại của một công ty. Đối lập
với những tư duy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đo trên không thể
chỉ ra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi về môi trường diễn ra quá
nhanh. Thị phần hiện tại là kết quả của hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Hãy
nghĩ tới sự đảo lộn về mặt chiến lược và sự thay đổi thị phần diễn ra khi CNN
bước vào thị trường tin tức ở Mỹ. ABC, CBS, NBC đều bị đánh bại dù trước đó
họ có thị phần lớn.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những
thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Họ cần sử dụng sự đổi mới
làm thước đo bởi vì nếu không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái
bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Họ cần sử dụng giá trị làm thước đo bởi vì
ha.ngohuu Page 123
những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn với những gì
mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng tổ chức của họ tới việc
chuyển đổi cán cân của danh mục đầu tư trong tương lai về phía những người
mở đường. Đó là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận. Sơ đồ PMS
được đưa ra trong Hình 4-6 mô tả hướng đi này, nó chỉ ra thêm phân tán của
danh mục đầu tư trong công ty, tại đây sự tập trung của danh mục đầu tư hiện
tại bao gồm 12 đơn vị kinh doanh (thể hiện bằng 12 điểm) sẽ chuyển ưu thế từ
những người định cư sang cân bằng hơn với những người di cư và người mở
đường.
Tuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn vị kinh doanh về hướng trở thành người
mở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người định cư có
tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vị tạo
nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn vị mở đường có tiềm năng
tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu tư ban đầu để có thể
phát triển và mở rộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý là quản lý
danh mục đầu tư nhằm tạo sự cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng
tiền mặt tại một thời điểm nhất định.
Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định
chiến lược
Các nhà quản lý thường tỏ ra không hài lòng với việc hoạch định chiến
lược trong hiện tại, một hoạt động cốt lõi của chiến lược. Sự không hài lòng này
có thể ngấm ngầm hay được thể hiện ra bên ngoài. Đối với họ, việc hoạch
định chiến lược cần thiên về xây dựng trí tuệ tập thế hơn là hoạch định từ trên
xuống hay từ dưới lên. Họ cho rằng quá trình này nên hướng nhiều hơn đến
vấn đề truyền đạt chứ không chỉ vẽ ra trên giấy tờ và nên hướng tới việc xây
dựng một sơ đồ tổng thể hơn là tính toán các con số.
ha.ngohuu Page 124
Hình 4-6
Kiểm tra tiềm năng tăng trưởng của một danh mục đầu tư kinh doanh
Nên đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo mà không thiên về phân
tích chặt chẽ, nên có những cam kết mang tính khích lệ, khơi dậy thiện chí thay
cho những cam kết theo hướng mặc cả, điều đình. Tuy nhiên, bất chấp mong
muốn thay đổi, vẫn chưa có nhiều hoạt động được triển khai nhằm xây dựng
một giải pháp khả thi thay cho chiến lược hiện tại - nhiệm vụ quản lý thiết yếu
nhất xét về mặt hầu hết mọi công ty đều cần thực hiện nó nhưng lại phải mất
vài tháng mỗi năm để hoàn thành.
Việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược bằng cách phác thảo sơ
đồ chiến lược đã cho thấy sự không hài lòng của các nhà quản lý đối với việc
hoạch định chiến lược hiện tại và cách làm mới thu được nhiều kết quả tốt hơn.
Như Aristotle đã chỉ ra "Trí não không bao giờ suy nghĩ mà không gắn với một
hình ảnh". Tất nhiên là việc phác thảo sơ đồ chiến lược và sơ đồ PMS không
phải là việc duy nhất phải làm trong quá trình hoạch định chiến lược. Ở một số
giai đoạn, bạn cũng cần soạn thảo, tổng hợp và trao đổi các số liệu và tài liệu.
ha.ngohuu Page 125
Nhưng chúng tui tin rằng các nội dung chi tiết sẽ được đặt đúng chỗ và dễ dàng
hơn nếu các nhà quản lý bắt đầu với sơ đồ tổng thể về cách tránh khỏi cạnh
tranh như thế nào. Các phương pháp phác thảo chiế...