dieuhien010879
New Member
Với các nhà quản lý, quy trình xây dựng thương hiệu thường gồm: hình thành khái niệm thương hiệu, thiết kế (hay tái thiết kế) logo, thực hiện slogan thể hiện sự cam kết thương hiệu. Bên cạnh đó là xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo… rồi xây dựng phim quảng cáo (TVC ad), báo chí (print ad), các nội dung PR (quan hệ công chúng)…Những quy trình này đều đúng và không thể thiếu trong chiến lược thương hiệu. Tuy nhiên, một logo, lời cam kết hay hệ thống nhận diện thương hiệu tốt chưa đủ. Thương hiệu phải được xây dựng theo hướng tiếp cận bốn chiều. Đó là người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhân viên (hiện tại, tiềm năng) và những người có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong toàn bộ chiến dịch xây dựng nhãn hiệu. Đặc biệt là chuyện thực hiện “lời cam kết” ngầm trong thương hiệu.Ví dụ: Sản phẩm X, “một phần thiết yếu của cuộc sống”, nhưng khi khách hàng gọi điện thoại yêu cầu mua, đến ba ngày sau mới giao hàng. Sự chậm trễ vì lý do nào đó (kẹt xe, người giao hàng nghỉ việc, nhân viên nghe điện thoại… quên), khách hàng khó chấp nhận. Khi ấy, thông điệp thương hiệu X vừa bị … tiếng xấu ít nhiều, ảnh hưởng đến các thời cơ kinh doanh lần hai, lần ba, lần… n với khách hàng.Thương hiệu không chỉ được xây dựng qua hoạt động quảng cáo, PR mà còn liên quan và chịu tác động bởi trải nghiệm của người tiêu dùng. Muốn chiếm lĩnh tâm trí, trải nghiệm đó, cần quan tâm đến các công cụ khác như: xây dựng, phát triển kênh phân phối, hệ thống thông tin quản lý, định giá, thói quen mua hàng, tổ chức dịch vụ chăm nom khách hàng…Tóm lại, tổ chức hệ thống công ty, doanh nghề hợp lý, chặt chẽ theo định hướng xây dựng thương hiệu, quá trình xây dựng thương hiệu mới có thể mang lại kết quả tốt.
Chuỗi cửa hàng G7Mart:
G7Mart được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng lớn toàn quốc, vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm… Còn gì bằng!Từ ý tưởng và thời cơ kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời (gian) gian ngắn trên diện rộng. Các quả “bm tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống, sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam.Song, trái với các tuyên bố về đoán trước kết quả khả quan của hệ thống và định hướng phát triển kết hợp được hết hệ thống bán lẻ trong vài năm, kết quả gần đây cho thấy, hiệu quả kinh doanh của hệ thống G7Mart đang suy giảm và có lẽ … sẽ thất bại.
Vì đâu nên nỗi? Theo một vài thống kê, hệ thống này đang có trên 100.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại.G7 vừa quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý nhất. Để làm được điều này, chuyện quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm, (hay điểm phân phối, depot), lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời (gian) gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.Hiện, điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố lớn. Trong khi đó, các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất, nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng.
NETTRA: Khác biệt hóa, hãy tỉnh táo!
Có khả năng tài chính để đầu tư xây dựng hệ thống, phát triển thương hiệu… cũng phải tỉnh táo!Đó là câu chuyện của hệ thống phân phối điện thoại di động NETTRA năm 2006 tại các thành phố lớn ở Việt Nam. Hàng loạt cửa hàng ra đời với hệ thống nhận diện, bản sắc thương hiệu ấn tượng. Giới marketing và kinh doanh điện thoại di động đồn thổi, ở đâu cho thuê mặt bằng đẹp, ở đó có NETTRA.Tuy vậy, sang năm 2007, hệ thống đang cắt giảm hàng loạt cửa hàng (tại TP.HCM, từ 67 cửa hàng còn...20). Nếu hỏi, sẽ có người trả lời đơn giản: “Đâu thấy ai vô mua. Ế thì dẹp chứ sao!”. Chỉ thế! Một hệ thống “hoành tráng”, một chuẩn mực về chiến lược marketing lại cắt giảm và điều chỉnh?Có lẽ tính sáng tạo, khác biệt hóa trong chuyện xây dựng hệ thống nhận diện chưa được các kết quả nghiên cứu thị trường kiểm nghiệm hay chưa thực hiện. Theo nghiên cứu nhỏ của nhóm sinh viên Đại học Kinh tế vào đầu năm 2007 ở TP.HCM, trong 300 mẫu, có 54,5% mẫu trả lời: Nhìn cửa hàng NETTRA có cảm giác như…. tiệm bán nước giải khát. Theo họ, cửa hàng NETTRA đẹp, trẻ trung, sành điệu nhưng có vẻ không phù hợp để kinh doanh điện thoại vì tông màu và cách thiết kế.Ngoài ra, chúng ta có thể xem lại về…. gốc định vị của hệ thống cửa hàng NETTRA. Họ hướng về nhu cầu mua sắm điện thoại di động rất lớn và đang còn là tiềm năng (với lượng tăng trưởng rất nhanh, mạnh từ 50-65%/năm). Từ đó, họ xây dựng chuỗi cửa hàng mang tính tiện ích, không cần diện tích lớn, nhưng ở vị trí đẹp, rộng lớn khắp, dễ mua, dễ tham khảo.Tuy nhiên, các nhà làm thương hiệu nên phải tỉnh táo và nên tham chiếu các kết quả nghiên cứu về hành vi người tiêu dùng. Phần đông người tiêu dùng trẻ tại TP.HCM nói riêng, có thu nhập trung bình khá (3-10 triệu đồng/tháng) nhưng khi mua một điện thoại di động (giá 1-5 triệu đồng/sản phẩm), bắt buộc họ phải cân nhắc.Đầu tư một hệ thống cửa hàng rộng lớn khắp phải có lượng tài chính lớn và tính toán đầu tư bài bản. Hệ thống NETTRA vừa làm được. Nhưng càng đầu tư rộng lớn càng vắng khách… Hiệu quả kinh doanh càng kém đi. Họ cần tỉnh táo, định lượng hơn trong nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng mục tiêu.
Trần Vxu Linh
Chuỗi cửa hàng G7Mart:
G7Mart được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng lớn toàn quốc, vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm… Còn gì bằng!Từ ý tưởng và thời cơ kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời (gian) gian ngắn trên diện rộng. Các quả “bm tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống, sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam.Song, trái với các tuyên bố về đoán trước kết quả khả quan của hệ thống và định hướng phát triển kết hợp được hết hệ thống bán lẻ trong vài năm, kết quả gần đây cho thấy, hiệu quả kinh doanh của hệ thống G7Mart đang suy giảm và có lẽ … sẽ thất bại.
Vì đâu nên nỗi? Theo một vài thống kê, hệ thống này đang có trên 100.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại.G7 vừa quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý nhất. Để làm được điều này, chuyện quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm, (hay điểm phân phối, depot), lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời (gian) gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.Hiện, điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố lớn. Trong khi đó, các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất, nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng.
NETTRA: Khác biệt hóa, hãy tỉnh táo!
Có khả năng tài chính để đầu tư xây dựng hệ thống, phát triển thương hiệu… cũng phải tỉnh táo!Đó là câu chuyện của hệ thống phân phối điện thoại di động NETTRA năm 2006 tại các thành phố lớn ở Việt Nam. Hàng loạt cửa hàng ra đời với hệ thống nhận diện, bản sắc thương hiệu ấn tượng. Giới marketing và kinh doanh điện thoại di động đồn thổi, ở đâu cho thuê mặt bằng đẹp, ở đó có NETTRA.Tuy vậy, sang năm 2007, hệ thống đang cắt giảm hàng loạt cửa hàng (tại TP.HCM, từ 67 cửa hàng còn...20). Nếu hỏi, sẽ có người trả lời đơn giản: “Đâu thấy ai vô mua. Ế thì dẹp chứ sao!”. Chỉ thế! Một hệ thống “hoành tráng”, một chuẩn mực về chiến lược marketing lại cắt giảm và điều chỉnh?Có lẽ tính sáng tạo, khác biệt hóa trong chuyện xây dựng hệ thống nhận diện chưa được các kết quả nghiên cứu thị trường kiểm nghiệm hay chưa thực hiện. Theo nghiên cứu nhỏ của nhóm sinh viên Đại học Kinh tế vào đầu năm 2007 ở TP.HCM, trong 300 mẫu, có 54,5% mẫu trả lời: Nhìn cửa hàng NETTRA có cảm giác như…. tiệm bán nước giải khát. Theo họ, cửa hàng NETTRA đẹp, trẻ trung, sành điệu nhưng có vẻ không phù hợp để kinh doanh điện thoại vì tông màu và cách thiết kế.Ngoài ra, chúng ta có thể xem lại về…. gốc định vị của hệ thống cửa hàng NETTRA. Họ hướng về nhu cầu mua sắm điện thoại di động rất lớn và đang còn là tiềm năng (với lượng tăng trưởng rất nhanh, mạnh từ 50-65%/năm). Từ đó, họ xây dựng chuỗi cửa hàng mang tính tiện ích, không cần diện tích lớn, nhưng ở vị trí đẹp, rộng lớn khắp, dễ mua, dễ tham khảo.Tuy nhiên, các nhà làm thương hiệu nên phải tỉnh táo và nên tham chiếu các kết quả nghiên cứu về hành vi người tiêu dùng. Phần đông người tiêu dùng trẻ tại TP.HCM nói riêng, có thu nhập trung bình khá (3-10 triệu đồng/tháng) nhưng khi mua một điện thoại di động (giá 1-5 triệu đồng/sản phẩm), bắt buộc họ phải cân nhắc.Đầu tư một hệ thống cửa hàng rộng lớn khắp phải có lượng tài chính lớn và tính toán đầu tư bài bản. Hệ thống NETTRA vừa làm được. Nhưng càng đầu tư rộng lớn càng vắng khách… Hiệu quả kinh doanh càng kém đi. Họ cần tỉnh táo, định lượng hơn trong nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng mục tiêu.
Trần Vxu Linh
 |  |  |  |
|  |  |  |  |
| | | |
| | | | |
