Download miễn phí Hành trình trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp
Có nhiều nhà quản lý khiến được đưa lên vị trí này như phần
thưởng hiển nhiên cho thành tích làm việc của họ . Nhưng trở
thành một nhà quản lý là một bước nhảy lớn. Vị trí này đòi hỏi
bạn phải từ bỏ các công việc bạn đã từng làm để chuyển sang vai
trò mới giúp đỡ mọi người làm những việc bạn mà bạn từng làm.
Bạn không còn là một kỹ sư, họa sĩ đồ họa, hay nhà báo nữa, mà
hãy trở thành một kỹ sư trưởng, một giám đốc, hay một tổng biên
tập đầy sáng tạo. Đó là các vị trí quan trọng kèm theo nhiều trách
nhiệm quản lý. Bạn cần suy nghĩ và làm việc một cách khác
hẳn so với trước.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Hành trình trở thành nhàquản lý chuyên nghiệp
Sau khi khởi đầu vòng đấu bằng ba trận
thua liên tiếp, huấn luyện viên hạ lệnh
dựng một cọc gôn ngay giữa phòng thay
quần áo của các cầu thủ. Với khẩu hiệu
“Hãy hạ gục đi!”, huấn luyện viên yêu cầu các cầu thủ thay phiên
nhau sút vào cọc gôn. Không may, một tiền đạo bị thương ở chân
khi tham gia trò chơi nguy hiểm này. Vài ngày sau, đội bóng
thắng một trận. Còn chàng tiền đạo thì phải đứng bên lề sân cỏ
đợi chữa khỏi bàn chân và chiếc cầu gôn thì được hạ xuống. Mặc
dù trò giải trí nguy hiểm mang tính khuyến khích làm xoay chuyển
thất bại kể trên có vẻ giống quy luật sàng lọc tự nhiên của Darwin
hơn, nhưng đó là lối suy nghĩ (hay hay chính xác hơn là không
suy nghĩ) của các nhà quản lý với ý nghĩ rằng, việc làm này sẽ
khiến nhân viên trở nên tập trung và nhiệt tình hơn trong công
việc.
Một nhà quản lý khác, cứ tạm gọi là Jeff, không dùng thủ đoạn để
thúc đẩy hoạt động của nhóm nhân viên. Ông dành toàn bộ trái
tim và khối óc cho công việc. Vấn đề duy nhất là những việc mà
Jeff chú tâm làm lẽ ra không phải thuộc về ông, mà thuộc về
những người còn lại trong nhóm. Nhưng với tư cách là một kỹ sư
có tài, Jeff dành rất nhiều thời gian sau giờ làm việc để giúp đỡ
nhân viên thiết kế và thi công. Với nỗ lực để phát triển dự án, Jeff
gần như phải tự làm tất cả. Sau một thời gian, các nhân viên
phản ứng với sự can thiệp của Jeff, quay lưng với ông và buộc
ông phải ra đi. Đáng buồn là, sau 6 tháng ròng rã với những đêm
thức trắng và cả những ngày nghỉ cuối tuần, nhóm của Jeff không
đạt được một kết quả nào. Jeff không còn được giữ lại ở vị trí này
nữa, thay vào đó là một nhà quản lý khác, người sẽ dẫn dắt nhân
viên cùng với dự án đi đến thành công.
Những sai lầm thường gặp
Cả huấn luyện viên và nhà quản lý đề cập trên đây đều mắc
chung một sai lầm cơ bản, đó là: cả hai đều làm việc như một cầu
thủ hay một nhân viên chứ không phải như một người lãnh đạo.
Sai lầm này cũng dễ hiểu, vì đội trưởng đã từng là một ngôi sao
trên sân cỏ, còn nhà quản lý từng là một kỹ sư cừ khôi. Nhưng
khi nhận trách nhiệm mới thì họ lại quên mất quy tắc đầu tiên của
quản lý: không làm các việc cụ thể, mà tạo điều kiện cho những
người khác làm việc. Quản lý ngày nay được coi là một quá trình
cung cấp những trợ giúp và nguồn lực để nhân viên hoàn thành
công việc. Sai lầm của người đội trưởng hay nhà quản lý nêu trên
xảy ra ở rất nhiều tổ chức trên thế giới: Người quản lý vẫn giữ
nếp suy nghĩ như một nhân viên chứ không phải là nhà lãnh đạo.
Hậu quả còn tồi tệ hơn cả bị thất bát hay hỏa hoạn. Hậu quả là
sản lượng thấp, hoạt động kém hiệu quả, thiếu quyết tâm và thất
bại trong nghề nghiệp. Vấn đề nằm ở chỗ nhà quản lý không hiểu
đầy đủ về công việc của mình. Xét cho cùng, anh ta được bổ
nhiệm làm quản lý chính vì anh ta đã từng làm việc rất tốt. Người
huấn luyện viên trên trước đây là cầu thủ của All Pro và phòng
thủ rất cừ, nhà quản lý Jeff thì một thời là kỹ sư xuất sắc, có khả
năng tháo gỡ mọi khó khăn và rất sáng tạo. Tại một điểm nào đó
trên con đường phát triển nghề nghiệp, anh ta trở thành nhà quản
lý mà không được huấn luyện kỹ càng thêm. Thiếu sót này
thường xuyên xảy ra. Những người được tin tưởng đặt vào vị trí
quản lý nhưng họ lại chuẩn bị quá ít ỏi để làm công việc này, và
hậu quả thật tai hại.
Có nhiều nhà quản lý khiến được đưa lên vị trí này như phần
thưởng hiển nhiên cho thành tích làm việc của họ . Nhưng trở
thành một nhà quản lý là một bước nhảy lớn. Vị trí này đòi hỏi
bạn phải từ bỏ các công việc bạn đã từng làm để chuyển sang vai
trò mới giúp đỡ mọi người làm những việc bạn mà bạn từng làm.
Bạn không còn là một kỹ sư, họa sĩ đồ họa, hay nhà báo nữa, mà
hãy trở thành một kỹ sư trưởng, một giám đốc, hay một tổng biên
tập đầy sáng tạo. Đó là các vị trí quan trọng kèm theo nhiều trách
nhiệm quản lý. Bạn cần suy nghĩ và làm việc một cách khác
hẳn so với trước.
Các tổ chức cần làm gì
Các tổ chức có thể làm gì để tiếp sức cho nhà lãnh đạo của họ?
Một bài toán lớn. Sau đây là một vài bí quyết cần xem xét.
Phát triển. Hãy phát triển nhà quản lý như phát triển nguồn nhân
viên. Các nhà quản lý là trụ cột của một tổ chức. Mặc dù họ có
năng lực, nhưng họ cần học các kỹ năng quản lý như lập kế
hoạch, giao việc và đánh giá. Nếu họ được nuôi dưỡng và phát
triển tốt, họ sẽ mang lại lợi ích gấp nhiều lần mức lương trả cho
họ. Còn nếu bỏ qua khâu này, thiệt hại cũng khôn lường.
Giáo dục. Hãy gửi các nhà quản lý tới trường học hay các khóa
đào tạo. Hầu hết các trường quản trị kinh doanh đều có các
chương trình dạy về quản lý rất tốt. Nếu các chương trình đó
không sát lắm với thực tế kinh doanh, bạn có thể chọn các
trường ở địa phương, có rất nhiều khoá học bổ ích dành cho
những nhà quản lý mới bước vào nghề với mức học phí hợp lý.
Đào tạo. Mặc dù các từ đào tạo và phát triển (thậm chí cả giáo
dục) có thể được dùng thay thế lẫn nhau, nhưng đào tạo quản lý
đề cập tới những khóa học cơ bản của ngành học quản trị. Theo
lĩnh vực này, các khóa học này có thể bao gồm kế toán, quản lý
dữ liệu, kiểm soát hàng tồn kho hay đạo đức và luật kinh doanh.
Cố vấn. Nhiều tổ chức thành công, chẳng hạn như General
Electric, 3M và quân đội Mỹ, có chương trình sử dụng cố vấn rất
hiệu quả. Chương trình này có thể bắt đầu trước khi nhà quản lý
nhận nhiệm vụ, hay càng sớm càng tốt sau đó. Nhóm cố vấn
không nhất thiết phải gồm các nhà lãnh đạo cao cấp, mà có thể là
các nhà quản lý ở bộ phận khác cao hơn nhà quản lý mới một
hay hai cấp bậc nhằm phát triển các mối quan hệ tốt giữa các
nhà quản lý. Giống như các giám đốc điều hành thì muốn giao
lưu với các giám đốc điều hành ở cơ quan khác, các nhà quản lý
cũng nên dành thời gian quan hệ với nhau, không chỉ trao đổi về
các vấn đề kinh doanh, mà còn để tham gia ý kiến về các chủ đề
thực tế về quản lý con người và hệ thống.
Nhà quản lý cần làm gì
Các nhà quản lý mới đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát
triển. Họ là những người sẽ tạo nên sự khác biệt, và vì vậy họ
lĩnh trách nhiệm rất nặng nề trong công việc. Sau đây là một vài
gợi ý cho các nhà quản lý còn thiếu kinh nghiệm:
Tư duy. Có một bức ảnh rất nổi tiếng của Thomas Watson Sr.,
Giám đốc điều hành huyền thoại của IBM, ngồi trên bàn làm việc,
bên dưới tấm biển ghi một từ duy nhất: “Tư duy”. Watson ban
đầu là một nhân viên bán hàng tiêu dùng và là một người đàn
ông của hành động chứ không phải của tư duy, vì thế ông cho
rằng tư duy là sự phát kiến chứ không chỉ là suy nghĩ. Watson
cho rằng bất kể bạn dự định gì, bạn đi theo hướng nào thì điều
tốt nhất b