tinhyeuxinhdep224
New Member
[Free] Luận văn Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU. 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI. 4
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI. 4
1.3. ÝNGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI. 5
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU. 5
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN. 5
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu. 5
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu. 6
1.6. BỐ CỤC LUẬN VĂN. 6
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT. 8
2.1. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ. 8
2.2. KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN. 10
2.2.1. Bài học từ Motorola. 10
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina. 12
2.2.3. Bài học từ Tire Plus. 14
2.3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP. 15
2.3.1. Khái niệm. 15
2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển. 16
2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển. 16
2.4. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN. 17
2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển. 17
2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo. 19
2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của mộtchương trình đào tạo và phát triển. 22
2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo. 22
CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM. 24
3.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM. 24
3.2. GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM. 25
3.2.1. Sản phẩm. 28
3.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam.3.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN. 31
3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG. 41
3.4.1. Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất. 41
3.4.2. Hoạt động sản xuất. 42
3.4.3. Hoạt độngTPM. 44
3.4.4. Hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề. 46
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN. 49
4.1. SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
CHO THỢ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIỆT NAM. 49
4.2. PHÂN TÍCH NHU CẦU. 50
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG. 55
4.3.1. Mục tiêu. 55
4.3.2. Nội dung. 55
4.3.3. Hình thức đào tạo. 64
4.3.4. Các nguyên tắc hỗ trợ. 66
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN. 66
4.4.1. Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của mỗi người. 68
4.4.2. Các bước triển khai để xác định nhu cầu của mỗithợ vận hành. 72
4.5. ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ. 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 76
5.1. KẾT LUẬN. 76
5.2. KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO. 77
Để tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho
thành. Để làm được việc này, công ty dựa vào hoạt động TPhần mềm để nâng cao hiệu
suất tổng thể của thiết bị, thông qua việc nâng cao kỹ năng của nhân viên. Mục
tiêu của công ty là đến quý 4 năm 2007 đạt được chứng chỉ TPhần mềm Level 2 – TPhần mềm
Consistent Special Award, lấy được chứng chỉ này sẽ đưa công ty nằm trong
danh sách 38/135 công ty hàng đầu hiện nay có khả năng đạt đến TPhần mềm Level 2
của JIPhần mềm trong hệ thống các công ty cùng ngành thuộc tập đoàn Unilever.
Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành
Bình quân số lượng cải tiến/một người/năm
0.9 1.0 1.2
3.0
5.4
9.0
16.2
20.0
0
5
10
15
20
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Target 2006
Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPhần mềm
Chi phí đầu tư và Tiết kiệm được từ TPhần mềm (ngàn Eur)
87 77 84 55 98 88 106
770
1,539 1,588
4,214 4,603
5,035
428
0
2000
4000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Investment TPhần mềm Saving Gấp 46 lần
Như vậy, ta thấy rằng hiện nay công ty đạt được hệ số 1/46, tức là 1$ chi phí cho
đầu tư cải tiến, Lever Việt Nam thu về 46$ hiệu quả từ các hoạt động cải tiến
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 35 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
mang lại, với tổng số tiền đã tiết kiệm được trong năm 2005 lên đến 5 triệu
Euro, chiếm 71% trong tổng số 7 triệu Euro chi phí tiết kiệm của Unilever Việt
Nam. Đây là nỗ lực của cả một tập thể các bộ phận phát triển bao bì, phát triển
công thức và bộ phận sản xuất, trong đó bộ phận sản xuất đóng góp một phần
không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả vận hành, giảm giờ công lao động và
giảm tiêu hao nguyên liệu. So với các công ty hàng đầu hiện nay trong cùng
ngành thuộc Unilever, Lever Việt Nam đang nắm giữ vị trí số 3 thế giới về giá
thành sản xuất bột giặt và số 4 về các sản phẩm lỏng. Không bằng lòng với hiện
tại, năm 2006 chương trình cải tiến nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mà tập đoàn
Unilever Việt Nam đề ra cho công ty là 6 triệu Euro, tăng thêm 20% so với năm
2005. Đặc biệt đẩy mạnh cải tiến hoạt động sản xuất để nâng cao năng suất sẽ
giúp công ty tiết giảm chi phí sản xuất và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các ý
tưởng cải tiến cũng đòi hỏi ngày càng nhiều cả về số lượng và chất lượng để
thúc đẩy liên tục hoạt động cải tiến toàn diện. Đây là một áp lực rất lớn nhằm
thúc đẩy công ty tiến tới mục tiêu có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới từ nay
đến năm 2010. Áp lực nâng cao hiệu quả sản xuất toàn diện để cắt giảm chi phí
sản xuất sẽ thách thức thợ vận hành trong việc nâng cao năng lực vận hành để
tiến tới trạng thái sản xuất ra sản phẩm không có lỗi chất lượng, vận hành an
toàn tuyệt đối và không để xảy ra bất kỳ hỏng hóc nào phải ngừng máy để sửa
chữa.
Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 36 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHI PHÍ SẢN XUẤT CỦA LEVER VIỆT NAM SO VỚI CÁC CÔNG TY
CÓ CHI PHÍ RẺ NHẤT THẾ GIỚI TRONG TẬP ĐOÀN UNILEVER (Eur/tấn)
28.4 30.5
35.2
30.7
13.4 13.9 14.6
49.2
0
10
20
30
40
50
Hefei Gualeguaychu Indaiatube Lever Việt Nam
Bột giặt Sản phẩm lỏng
Năm 2006 cùng với việc xây dựng nhà máy sản phẩm lỏng ở Củ Chi, công ty sẽ
phải xây dựng lại toàn bộ tất cả các hệ thống chất lượng từ ISO 9001, ISO
14001, OHS 18001, GMP, Hygiene, Dupont Safety, UQ&CS ở nhà máy mới
đồng thời lấy thêm chứng nhận HACCP. Đây là một hệ thống phân tích các mối
nguy và kiểm soát các điểm tới hạn trong suốt quá trình sản xuất và phân phối
nhằm đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người sử dụng. HACCP là một hệ thống
chất lượng nghiêm ngặt thường chỉ được áp dụng trong ngành công nghiệp chế
biến thực phẩm, việc quyết định áp dụng hệ thống này trong ngành mỹ phẩm sẽ
đòi hỏi công ty phải tiến hành các thay đổi rất lớn và toàn diện để có thể phù
hợp với các tiêu chuẩn quy định. Việc đạt được chứng nhận HACCP sẽ là chứng
minh thư của việc cam kết cải tiến không ngừng để có chất lượng tốt nhất và
đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất, lưu kho
và phân phối. Các yêu cầu mới của việc xây dựng và thiết lập lại toàn bộ hệ
thống chất lượng và HACCP là những thách thức đối với công ty trong năm sau,
đặc biệt là đối với nhân viên vận hành – người trực tiếp sản xuất, nhằm đảm bảo
quy trình chất lượng được thực hiện một cách có hiệu quả.
Nhận xét: các áp lực cải tiến không ngừng về an toàn, chất lượng, năng suất, chi
phí thách thức khả năng nhân viên vận hành và đòi hỏi người thợ vận hành phải
được nâng cấp trình độ liên tục để có thể có khả năng vận hành, phân tích, cải
tiến thiết bị nhằm đáp ứng tốt nhất với các yêu cầu phát triển của công ty.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 37 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Đưa Unilever Việt Nam trở thành một “Global Citadel” vào năm 2010.
Khát vọng trở thành một “global citadel” vào năm 2010 của tập đoàn Unilever
Việt Nam thể hiện trong tầm nhìn và định hướng chiến lược cho toàn bộ các nỗ
lực của công ty. “Global citadel” theo định nghĩa của tập đoàn Unilever là một
công ty có doanh thu đạt trên 500 triệu Euro/năm. Trở thành một “global
citadel” có nghĩa là Unilever Việt Nam sẽ nằm trong top 15/100 công ty mạnh
nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever trong cùng ngành. Trong đó, nhiệm vụ của
Lever Việt Nam được tập đoàn Unilever Việt Nam đặt ra là từ nay đến năm
2010, doanh thu các sản phẩm chăm sóc gia đình phải tăng gấp đôi, doanh thu
các sản phẩm chăm sóc tóc phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc
da phải tăng gấp ba lần hiện nay và phải có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới.
Như vậy, nhiệm vụ của Lever Việt Nam là hết sức quan trọng và có ý nghĩa đặc
biệt vì doanh thu của công ty chiếm khoảng 70% cơ cấu doanh thu của Unilever
Việt Nam và chi phí sản xuất hiện nay đứng vào hàng thứ 3, thứ 4 thế giới. Do
đó, việc hỗ trợ đưa Unilever Việt Nam tiến vào hàng ngũ 15 công ty phát triển nhất
toàn cầu của tập đoàn Unilever sẽ là một trách nhiệm rất lớn mà trong đó Lever
Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, quyết định. Lever Việt Nam không thể đạt được
các mục tiêu trên nếu không có con người sáng tạo, con người sáng tạo không
thể phát huy được tối đa năng lực của mình nếu không trãi qua đào tạo, vì vậy
đây là một cơ hội lớn và cũng là một thách thức lớn đối với thợ vận hành trong
việc tiếp nhận các chương trình đào tạo và phát triển tay nghề liên tục.
Trở thành một “global citadel” từ nay đến năm 2010 buộc công ty phải đầu tư
mạnh vào đào tạo và phát triển tay nghề thợ vận hành, phải có một chương trình
đào tạo thích hợp từ căn bản đến nâng cao để không ngừng nâng cấp trình độ thợ
vận hành, giúp người thợ có đủ năng lực để vận hành và cải tiến hiệu quả các
dây chuyền sản xuất. Chương trình đào tạo phải bao phủ tất cả các nội dung liên
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc S...
Download Luận văn Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam miễn phí
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU. 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI. 4
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI. 4
1.3. ÝNGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI. 5
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU. 5
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN. 5
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu. 5
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu. 6
1.6. BỐ CỤC LUẬN VĂN. 6
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT. 8
2.1. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ. 8
2.2. KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN. 10
2.2.1. Bài học từ Motorola. 10
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina. 12
2.2.3. Bài học từ Tire Plus. 14
2.3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP. 15
2.3.1. Khái niệm. 15
2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển. 16
2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển. 16
2.4. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN. 17
2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển. 17
2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo. 19
2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của mộtchương trình đào tạo và phát triển. 22
2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo. 22
CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM. 24
3.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM. 24
3.2. GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM. 25
3.2.1. Sản phẩm. 28
3.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam.3.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN. 31
3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG. 41
3.4.1. Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất. 41
3.4.2. Hoạt động sản xuất. 42
3.4.3. Hoạt độngTPM. 44
3.4.4. Hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề. 46
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN. 49
4.1. SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
CHO THỢ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIỆT NAM. 49
4.2. PHÂN TÍCH NHU CẦU. 50
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG. 55
4.3.1. Mục tiêu. 55
4.3.2. Nội dung. 55
4.3.3. Hình thức đào tạo. 64
4.3.4. Các nguyên tắc hỗ trợ. 66
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN. 66
4.4.1. Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của mỗi người. 68
4.4.2. Các bước triển khai để xác định nhu cầu của mỗithợ vận hành. 72
4.5. ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ. 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 76
5.1. KẾT LUẬN. 76
5.2. KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO. 77
Để tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho
Tóm tắt nội dung:
c vượt trội với Lever Việt Nam về giáthành. Để làm được việc này, công ty dựa vào hoạt động TPhần mềm để nâng cao hiệu
suất tổng thể của thiết bị, thông qua việc nâng cao kỹ năng của nhân viên. Mục
tiêu của công ty là đến quý 4 năm 2007 đạt được chứng chỉ TPhần mềm Level 2 – TPhần mềm
Consistent Special Award, lấy được chứng chỉ này sẽ đưa công ty nằm trong
danh sách 38/135 công ty hàng đầu hiện nay có khả năng đạt đến TPhần mềm Level 2
của JIPhần mềm trong hệ thống các công ty cùng ngành thuộc tập đoàn Unilever.
Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành
Bình quân số lượng cải tiến/một người/năm
0.9 1.0 1.2
3.0
5.4
9.0
16.2
20.0
0
5
10
15
20
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Target 2006
Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPhần mềm
Chi phí đầu tư và Tiết kiệm được từ TPhần mềm (ngàn Eur)
87 77 84 55 98 88 106
770
1,539 1,588
4,214 4,603
5,035
428
0
2000
4000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Investment TPhần mềm Saving Gấp 46 lần
Như vậy, ta thấy rằng hiện nay công ty đạt được hệ số 1/46, tức là 1$ chi phí cho
đầu tư cải tiến, Lever Việt Nam thu về 46$ hiệu quả từ các hoạt động cải tiến
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 35 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
mang lại, với tổng số tiền đã tiết kiệm được trong năm 2005 lên đến 5 triệu
Euro, chiếm 71% trong tổng số 7 triệu Euro chi phí tiết kiệm của Unilever Việt
Nam. Đây là nỗ lực của cả một tập thể các bộ phận phát triển bao bì, phát triển
công thức và bộ phận sản xuất, trong đó bộ phận sản xuất đóng góp một phần
không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả vận hành, giảm giờ công lao động và
giảm tiêu hao nguyên liệu. So với các công ty hàng đầu hiện nay trong cùng
ngành thuộc Unilever, Lever Việt Nam đang nắm giữ vị trí số 3 thế giới về giá
thành sản xuất bột giặt và số 4 về các sản phẩm lỏng. Không bằng lòng với hiện
tại, năm 2006 chương trình cải tiến nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mà tập đoàn
Unilever Việt Nam đề ra cho công ty là 6 triệu Euro, tăng thêm 20% so với năm
2005. Đặc biệt đẩy mạnh cải tiến hoạt động sản xuất để nâng cao năng suất sẽ
giúp công ty tiết giảm chi phí sản xuất và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các ý
tưởng cải tiến cũng đòi hỏi ngày càng nhiều cả về số lượng và chất lượng để
thúc đẩy liên tục hoạt động cải tiến toàn diện. Đây là một áp lực rất lớn nhằm
thúc đẩy công ty tiến tới mục tiêu có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới từ nay
đến năm 2010. Áp lực nâng cao hiệu quả sản xuất toàn diện để cắt giảm chi phí
sản xuất sẽ thách thức thợ vận hành trong việc nâng cao năng lực vận hành để
tiến tới trạng thái sản xuất ra sản phẩm không có lỗi chất lượng, vận hành an
toàn tuyệt đối và không để xảy ra bất kỳ hỏng hóc nào phải ngừng máy để sửa
chữa.
Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 36 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHI PHÍ SẢN XUẤT CỦA LEVER VIỆT NAM SO VỚI CÁC CÔNG TY
CÓ CHI PHÍ RẺ NHẤT THẾ GIỚI TRONG TẬP ĐOÀN UNILEVER (Eur/tấn)
28.4 30.5
35.2
30.7
13.4 13.9 14.6
49.2
0
10
20
30
40
50
Hefei Gualeguaychu Indaiatube Lever Việt Nam
Bột giặt Sản phẩm lỏng
Năm 2006 cùng với việc xây dựng nhà máy sản phẩm lỏng ở Củ Chi, công ty sẽ
phải xây dựng lại toàn bộ tất cả các hệ thống chất lượng từ ISO 9001, ISO
14001, OHS 18001, GMP, Hygiene, Dupont Safety, UQ&CS ở nhà máy mới
đồng thời lấy thêm chứng nhận HACCP. Đây là một hệ thống phân tích các mối
nguy và kiểm soát các điểm tới hạn trong suốt quá trình sản xuất và phân phối
nhằm đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người sử dụng. HACCP là một hệ thống
chất lượng nghiêm ngặt thường chỉ được áp dụng trong ngành công nghiệp chế
biến thực phẩm, việc quyết định áp dụng hệ thống này trong ngành mỹ phẩm sẽ
đòi hỏi công ty phải tiến hành các thay đổi rất lớn và toàn diện để có thể phù
hợp với các tiêu chuẩn quy định. Việc đạt được chứng nhận HACCP sẽ là chứng
minh thư của việc cam kết cải tiến không ngừng để có chất lượng tốt nhất và
đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất, lưu kho
và phân phối. Các yêu cầu mới của việc xây dựng và thiết lập lại toàn bộ hệ
thống chất lượng và HACCP là những thách thức đối với công ty trong năm sau,
đặc biệt là đối với nhân viên vận hành – người trực tiếp sản xuất, nhằm đảm bảo
quy trình chất lượng được thực hiện một cách có hiệu quả.
Nhận xét: các áp lực cải tiến không ngừng về an toàn, chất lượng, năng suất, chi
phí thách thức khả năng nhân viên vận hành và đòi hỏi người thợ vận hành phải
được nâng cấp trình độ liên tục để có thể có khả năng vận hành, phân tích, cải
tiến thiết bị nhằm đáp ứng tốt nhất với các yêu cầu phát triển của công ty.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Sĩ Trang 37 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Đưa Unilever Việt Nam trở thành một “Global Citadel” vào năm 2010.
Khát vọng trở thành một “global citadel” vào năm 2010 của tập đoàn Unilever
Việt Nam thể hiện trong tầm nhìn và định hướng chiến lược cho toàn bộ các nỗ
lực của công ty. “Global citadel” theo định nghĩa của tập đoàn Unilever là một
công ty có doanh thu đạt trên 500 triệu Euro/năm. Trở thành một “global
citadel” có nghĩa là Unilever Việt Nam sẽ nằm trong top 15/100 công ty mạnh
nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever trong cùng ngành. Trong đó, nhiệm vụ của
Lever Việt Nam được tập đoàn Unilever Việt Nam đặt ra là từ nay đến năm
2010, doanh thu các sản phẩm chăm sóc gia đình phải tăng gấp đôi, doanh thu
các sản phẩm chăm sóc tóc phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc
da phải tăng gấp ba lần hiện nay và phải có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới.
Như vậy, nhiệm vụ của Lever Việt Nam là hết sức quan trọng và có ý nghĩa đặc
biệt vì doanh thu của công ty chiếm khoảng 70% cơ cấu doanh thu của Unilever
Việt Nam và chi phí sản xuất hiện nay đứng vào hàng thứ 3, thứ 4 thế giới. Do
đó, việc hỗ trợ đưa Unilever Việt Nam tiến vào hàng ngũ 15 công ty phát triển nhất
toàn cầu của tập đoàn Unilever sẽ là một trách nhiệm rất lớn mà trong đó Lever
Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, quyết định. Lever Việt Nam không thể đạt được
các mục tiêu trên nếu không có con người sáng tạo, con người sáng tạo không
thể phát huy được tối đa năng lực của mình nếu không trãi qua đào tạo, vì vậy
đây là một cơ hội lớn và cũng là một thách thức lớn đối với thợ vận hành trong
việc tiếp nhận các chương trình đào tạo và phát triển tay nghề liên tục.
Trở thành một “global citadel” từ nay đến năm 2010 buộc công ty phải đầu tư
mạnh vào đào tạo và phát triển tay nghề thợ vận hành, phải có một chương trình
đào tạo thích hợp từ căn bản đến nâng cao để không ngừng nâng cấp trình độ thợ
vận hành, giúp người thợ có đủ năng lực để vận hành và cải tiến hiệu quả các
dây chuyền sản xuất. Chương trình đào tạo phải bao phủ tất cả các nội dung liên
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc S...