magnate_virus
New Member
Link tải miễn phí Luận văn: Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2015
Miêu tả: Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh - Đại học kinh tế - . Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015
TÓM TẮT
Với đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn –
Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc” ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn được
trình bày theo 4 chương như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn
nhân lực.
Chương 1 gồm 2 nội dung, nội dung thứ nhất giới thiệu một các tổng quan
các lý luận chung về công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức và sáp nhập
trong lĩnh vực Ngân hàng. Từ đó đi sâu vào phân tích đặc điểm, quy trình, những
tác động của quá trình hoạch định nguồn nhân lực và sáp nhập trong lĩnh vực ngân
hàng để làm cơ sở cho những phân tích thực trọng trong chương 3 của luận văn.Bên
cạnh đó tác giả giới thiệu một số nghiên cứu của các tác giả về vấn đề hoạch định
nguồn nhân lực cũng như sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng.
Chƣơng 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Trong chương 3, tác giả đưa ra quy trình, các bước tiến hành nghiên cứ Luận
văn.Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra phương pháp nghiên cứu từ đó đưa ra các
bước tiến hành dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng thông qua nguồn dữ
liệu thứ cấp và sơ cấp.Từ đó xây dựng ra bảng hỏi phục vụ cho quá trình đánh giá
hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạn tái cấu
trúc tiến hành ở chương 3.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái
cấu trúc.
Ở chương này, nội dung đầu tiên tác giả giới thiệu tổng quan về Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội: quá trình hình thành phát triển, lĩnh vực hoạt động, thành
tích và cơ cấu tổ chức nhân sự. Nội dung chính tiếp theo tập trung xem xét thực
trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức giai đoạn tái cấu trúc dựatrên những lý thuyết nêu ra ở chương 1 và phương pháp nghiên cứu ở chương 2. Từ
đó tác giả đưa ra những nhận xét đánh giá về kết quả dạt được cũng như chưa đạt
được, nguyên nhân của vấn đề.
Chƣơng 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc.
Trong chương 4, dựa trên những định hướng của cơ quan quản lý, chiến lược
phát triển nhân sự của Ngân hàng kết hợp với những ưu nhược điểm và nguyên
nhân đã nghiên cứu ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn mới giúp Ngân
hàng có được đội ngũ nhân lực tốt hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược mà ban lãnh
đạo đề ra.
MỤC LỤC
CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2
2.1. Mục đích nghiên cứu ....................................................................................2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu....................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn .......................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
5. Những đóng góp của đề tài..................................................................................4
6. Kết cấu đề tài .......................................................................................................4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG .......5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL ......................................................................7
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực....7
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực...........................9
1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .....................................................10
1.3. Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng .............................................................13
1.3.1. Khái niệm.................................................................................................13
1.3.2. Các hình thức sáp nhập............................................................................13
1.3.3. Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng ..................................14
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi1.3.4. Thách thức trong quá trình sáp nhập .......................................................15
1.4. Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập.16
1.4.1. Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn ................................................................17
1.4.2. Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự ....................................................17
1.5. Sự cần thiết của đề tài.....................................................................................18
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 .........................................................................................19
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................20
2.1. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu .........................................................20
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..................................................................20
2.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.......................................................................21
2.2. Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi ...................................21
2.2.1. Xác định các biến được nghiên cứu.........................................................22
2.2.2. Xác định số lượng mẫu nghiên cứu .........................................................24
2.2.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ..................................................25
2.2.4. Thu thập dữ liệu.......................................................................................25
2.2.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê.........................................26
2.2.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ...............................................................26
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 .........................................................................................27
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SHB GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC .............................................................28
3.1. Giới thiệu chung về SHB ...............................................................................28
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................28
3.1.2. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................29
3.1.4. Lĩnh vực hoạt động..................................................................................32
3.1.5. Mạng lưới hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh........................33
3.1.6. Thành tích đạt được trong những năm qua..............................................343.2. Tình hình sáp nhập HBB vào SHB ................................................................34
3.2.1. Sơ lược về HBB trước sáp nhập ..............................................................34
3.2.2. Nguyên nhân tất yếu của việc sáp nhập...................................................36
3.3. Thực trạng công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc .......................38
3.3.1. Tác động của các nhân tố đến công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái
cấu trúc...............................................................................................................39
3.3.2. Thực trạng HĐNNL tại SHB theo các bước đã nghiên cứu....................47
3.4. Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB..................................................57
3.4.1. Ưu điểm ...................................................................................................58
3.4.2. Hạn chế ....................................................................................................59
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế.............................................................59
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 .........................................................................................60
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI
ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC................................................................................62
4.1. Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn
tái cấu trúc .............................................................................................................62
4.1.1. Định hướng của Ngân hàng Nhà nước ....................................................62
4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc ...............................62
4.1.3. Chiến lược phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc...........................63
4.2. Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc......................................................64
4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB ..............................................................64
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen
thưởng nhân viên ...............................................................................................65
4.2.3. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến ...66
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4.2.4. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai
đoạn hậu sáp nhập..............................................................................................67
4.3. Kiến nghị ........................................................................................................67
KẾT LUẬN..............................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................711
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ
chức nào. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định
sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào và là nguồn lực quan trọng nhất, quyết
định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này
thì việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định.
Mặt khác, giai đoạn vừa qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước
đầy biến động kéo theo thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam cũng gặp nhiều tác
độngtrong đó có cả thuận lợi và khó khăn. Trong khi khủng hoảng kinh tế chưa có
dấu hiệu kết thúc và ngân hàng là ngành chịu tác động đầu tiên và lâu dài. Do vậy,
để hệ thống ngân hàng hoạt động vững chắc và hiệu quả là mục tiêu quan trọng của
Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đề ra.
Ở Việt Nam sau giai đoạn phát triển nóng, hàng loạt các ngân hàng thương
mại ra đời, thì giờ đây dưới tác động của khủng hoảng kinh tế làm cho lạm phát
tăng cao, sản xuất đình trệ, bất động sản đóng băng… kéo theo kinh doanh ngân
hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh các vấn đề về tăng vốn điều lệ, thắt
chặt tín dụng thì nợ xấu gia tăng khiến các ngân hàng thương mại gặp quá nhiều
khó khăn. Đứng trước tình hình đó Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra
chính sách về tái cấu trúc ngành ngân hàng, trong đó cho phép các ngân hàng
thương mại vừa và nhỏ hay các ngân hàng hoạt động yếu kém không hiệu quả
được sáp nhập hay mua bán lại để tăng năng lực cạnh tranh. Và thương vụ sáp
nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội (SHB) là một trong những thương vụ đầu tiên tái cấu trúc ngành ngân hàng
Việt Nam.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
Trên thế giới hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đã có nhiều và từ
lâu, tuy nhiên ở Việt Nam hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ, đặc biệt trong ngành
ngân hàng.Thực tế cho thấy, sau hoạt động sáp nhập nhiều thương vụ mang đến
thành công nhưng cũng có những thương vụ mang đến sự đổ vỡ. Việc sáp nhập
ngân hàng đương nhiên sẽ phải thay đổi lớn về tổ chức và nguồn nhân lực, buộc
nhiều người phải thay đổi công việc, mất chức vụ hay mất việc, dẫn đến sự bất
mãn, chống đối của một số nhân sự. Bên cạnh các yếu tố về khung pháp lý, sự
chuẩn bị không kỹ càng, các trở ngại về hòa nhập văn hóa thì yếu tố quyết định đến
sự thành bại sau hoạt động sáp nhập đó chính là việc hoạch định, bố trí sử dụng
nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả trong tổ chức mới.
Vì vậy, từ thực tế thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ hơn thực trạng và tầm quan trọng
của việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả đã lựa chọn đề
tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
(SHB) giai đoạn tái cấu trúc”.
2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại,
luận văn nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này, góp phần
nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng này.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định nguồn
nhân lực trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nhất là việc thực hiện công tác này
trong các ngân hàng thương mại nước ta giai đoạn tái cấu trúc.3
Hai là, nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực, tập trung vào công việc hoạch định nguồn nhân lực, của SHB giai đoạn tái cấu
trúc, tìm ra những nguyên nhân của những khuyết điểm, tồn tại.
Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện công tác
hoạch định nguồn nhân lực của SHB, tạo nền tảng cho quản trị nguồn nhân lực khoa
học và hiệu quả trong giai đoạn trong và sau tái cấu trúc.
3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn
1- Việc tái cấu trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực
và công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay?
2- Từ khi thực hiện sáp nhập, nguồn nhân lực của SHB có biến đổi như thế nào?
Công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng, quản trị nguồn nhân lực nói chung ra
sao và có theo kịp với yêu cầu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng hay không?
3- Cần đổi mới, bổ sung gì để công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB thực
hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tạo cơ sở để phát triển ngân hàng bền vững?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực,
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc, sáp nhập.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Việc nghiên cứu được diễn ra chủ yếu ở Hội sở và một số Chi
nhánh của SHB tại Hà Nội, để tìm hiểu và đánh giá về công tác hoạch định nguồn
nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tái cấu trúc.
Về thời gian: Việc nghiên cứu được tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân
hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, từ tháng 7/2012
đến tháng 12/2012.Bên cạnh đó quá trình nghiên cứu tác giả cũng tìm hiểu thêm các
giai đoạn phát triển của SHB từ 2011-2014.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
5. Những đóng góp của đề tài
Với đề tài nghiên cứu này kỳ vọng lớn nhất của tác giả là sẽ đóng góp được
phần nào kiến thức của mình vào việc hoàn thiện quy trình HĐNNL tại SHB nhằm
tạo ra những bước chuẩn bị kỹ càng về mặt nhân lực cho sự phát triển lâu dài và bền
vững của SHB. Cụ thể những đóng góp được thể hiện qua những nội dung sau:
- Hệ thống hóa những lý thuyết về HĐNNL và vấn đề sáp nhập trong lĩnh vực
ngân hàng nhằm ứng dụng vào những trường hợp cụ thể trong một giai đoạn mới.
- Vận dụng lý thuyết về HĐNNL và lý thuyết về sáp nhập ngân hàng để đánh
giá hiệu quả thực trạng công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB giai đoạn sáp nhập.
- Nghiên cứu làm rõ được mục tiêu, chiến lược của SHB phát triển dài hạn đến
năm 2020 của Ngân hàng. Từ đó, kết hợp với kết quả đã nghiên cứu tác giả mong
muốn sẽ đóng góp để hoàn thiện hơn nữa công tác HĐNNL tại SHB cho những giai
đoạn tiếp theo tạo cơ sở cho sự phát triển vững chắc là lâu dài của tổ chức trong
tương lai.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, mục lục, tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu
gồm 4 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định
nguồn nhân lựcvà sáp nhập ngân hàng.
Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn
tái cấu trúc.
Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc.5
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan
tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này như: Tác giả Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc
dân; Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự, Nxb bản thống kê… Các tác giả
này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực bao gồm từ
bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ
chức, doanh nghiệp. Trong đó, việc hoạch định nguồn nhân lực được nghiên cứu chi
tiết và đưa ra các quy trình thực hiện.
Cũng viết về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tuy nhiên với phạm vi nghiên
cứu là cơ quan quản lý Nhà nước, tác giả Đỗ Minh Cương (2009) – Quy hoạch cán
bộ lãnh đạo quản lý. Tác giả đã nêu ra quan điểm, chủ trương và hướng dẫn của
Đảng về công tác quy hoạch cán bộ, cùng với đó là các tiêu chí để đánh giá chất
lượng công tác quy hoạch cán bộ trong hệ thống chính trị, tức là trong khu vực
công, bao gồm nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước. Tác giả cũng chia sẻ kinh
nghiệm hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nước tư bản từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác hoạch định nguồn lực cán bộ, lãnh
đạo, quản lý nước ta giai đoạn hiện nay.
Lý giải cho lý do tại sao phải lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực, tác
giả George T. Milkovich and John W. Boudreau (Dịch giả: TS. Vũ Trọng Hùng)
trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” Nxb Thống Kê, 2002 trong đó tác giả đưa ra
quan điểm về các quyết định nhân sự về nguồn lực cần đáp ứng được các đòi hỏi về:
1. Các mục tiêu; 2. Các phương án lựa chọn; 3. Những thuộc tính đặc điểm của các
phương án; và 4. Những tiêu chuẩn đánh giá. “Một kế hoạch nguồn nhân lực xác
định cụ thể được những phương án được lựa chọn thông qua những quyết định về
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
nhân sự, và những thuộc tính của những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá
chúng”. Từ đó tác giả lý giải tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Và đưa ra
các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân lực.
Viết về kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập doanh nghiệp, Michael
E.S.Frankel (Biên dịch: Minh Khôi – Xuyến Chi) trong cuốn “Mua lại và sáp nhập
căn bản – các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”.
Nxb Tri Thức, 2009 cũng đã đưa ra quy trình cho việc mua bán sáp nhập, những bài
học quý giá từ các doanh nghiệp trên thế giới. Trong đó, bài toán nguồn nhân lực
sau sáp nhập mua bán cũng được đưa ra phân tích là vấn đề quan trọng quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp trong sự phát triển mới. Tuy nhiên trong nghiên
cứu này tác giả chưa đi sâu vào ảnh hưởng và tác động của HĐNNL cho tổ chức
mới sau khi sáp nhập.
Ở Việt Nam nghiên cứu về hoạt động mua bán sáp nhập còn chưa nhiều và
việc nghiên cứu chi tiết về bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán còn rất
hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng còn khá mới mẻ.
Trong bài viết “Hợp nhất, sáp nhập ngân hàng – quan điểm và cách thức thực
hiện”, tác giả Đào Minh Tú đăng trên tạp chí của Hiệp hội ngân hàng (tháng
8/2011) có đề cập đến xu thế mua bán sáp nhập ngân hàng trên quan điểm của Ngân
hàng Nhà nước. Trong đó, bài viết tập trung chủ yếu đưa ra quy trình hợp nhất sáp
nhập mà chưa đánh giá được tác động của việc thay đổi nhân sự sau sáp nhập.
Luận văn thạc sỹ “Thực trạng M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam –
Trường hợp 3 ngân hàng Đệ Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn” của tác giả Nguyễn Thị
Hải Yến, Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2012) đã hệ thống được vấn đề quan trọng
khi giải quyết bài toán doanh nghiệp sau tái cơ cấu, trong đó việc sắp xếp lại nguồn
nhân lực cũng được đề cập đến là một vấn đề quan trọng trong việc phát triển doanh
nghiệp sau tái cơ cấu. Tuy nhiên luận văn cũng chỉ nghiên cứu ở mức tổng thể các
vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những
vấn đề cụ thể.7
1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL). Một
số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn
nhân lực như sau:
Georoge and John (2002, trang 132) cho rằng việc HĐNNL (lập kế hoạch nguồn
nhân lực) là việc xác định được bốn vấn đề then chốt: Bây giờ ta đang ở đâu? Ta mong
muốn ở đâu? Làm thế nào để ta đi từ đây đến đó? Và ta phải làm như thế nào?
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 62) thì đưa ra khái
niệm: “ĐNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp
ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng
được nhu cầu đó”.
Và một trong những nhà nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực,
Trần Kim Dung (2011, trang 42) đã đưa ra khái niệm khá đầy đủ về hoạch định
nguồn nhân lực như sau: “HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Luận văn chọn định
nghĩa này làm quan điểm xuất phát việc nghiên cứu đề tài của mình.
Như vậy, về cơ bản ta có thể thấy HĐNNL là một quá trình bao gồm các nội dung:
- Nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Đưa ra và thực hiện các kế hoạch, chương trình đảm bảo về số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực.
- Bố trí và phân công lao động hợp lý.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi8
1.2.1.2. Phân loại hoạch định nguồn nhân lực
HĐNNL phải xuất phát từ chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, và
phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức. Để đạt được mục tiêu kế hoạch hoạt động
của tổ chức thì HĐNNL được phân chia như sau:
- HĐNNL dài hạn: Một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu dài hạn
(khoảng 3 năm trở lên) thì phải có kế hoạch về nguồn nhân lực dài hạn. Việc này
đòi hỏi phải phân tích kỹ lực lượng lao động trong thời kỳ dài về các mặt như: cơ
cấu lao động, dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội;
những thay đổi về cung cầu nhân lực. Thông thường HĐNNL dài hạn được áp dụng
cho các công ty có quy mô hoạt động lớn, có tính ổn định cao, có tính đặt thù và đòi
hỏi tính chuyên nghiệp (có thể tới 5 năm, 10 năm hay lâu hơn…).
- HĐNNL trung hạn: Gắn với việc xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức
trong vòng từ 2 đến 3 năm.
- HĐNNL ngắn hạn: Gắn với các mục tiêu thực hiện dưới 1 năm. Các kế
hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đế hoạt động hàng ngày của tổ chức, giúp
từng bước hoàn thành các kế hoạch hàng năm và dài hạn của tổ chức. Thông
thường, những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hay công việc
có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định HĐNNL ngắn hạn. Vì những loại nhân
lực đó dễ dàng thu hút và đảm bảo tiết kiệm, linh hoạt hơn.
1.2.1.3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực và là
cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ
chức. Thực tế cho thấy, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh
tranh cần tiến hành tốt HĐNNL. Nó mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hay gián
tiếp cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc và trở lên hoàn thiện và
hiệu quả hơn.9
Thứ nhất, HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và
phương hướng khắc phục.
Thứ hai, giúp xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng
tương lại của tổ chức.
Thứ ba, có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá
trình hoạch định chiến lược.
Thứ tư, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm
điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Thứ năm, HĐNNL là cơ sở cho các hoạt động định biên, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
1.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực
Loại hình hoạt động và chiến lƣợc của tổ chức
Mỗi loại hình hoạt động của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến yêu cầu về số
lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động
của nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, kế hoạch nhân sự luôn có quan hệ chặt chẽ với kế
chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để hoàn thành được mục tiêu
thì HĐNNL luôn phải căn cứ và bám sát vào chiến lược của tổ chức.
Tính không ổn định của môi trƣờng
Đó là những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ của khoa học kỹ
thuật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, đồng thời tác
động đến cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức.
Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực
Chính là thời khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch nhân sự, nó phụ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài tổ chức. Thông thường nếu tổ chức hoạt động trong môi trường có
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi10
nhiều biến động, thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực dưới một
năm. Ngược lại, các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định hơn sẽ xác định độ
dài kế hoạch nguồn nhân lực dài hơn một năm.
Chất lƣợng của dự báo thông tin về HĐNNL
Khi HĐNNL cần xác định được rõ ràng, chính xác các thông tin về: loại
công việc cần thực hiện; những vị trí nhân sự cần thay thế bổ sung; khả năng đào
tạo và phát triển lao động trong tổ chức…
1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của tổ chức, mỗi nhà quản trị ở từng cấp độ
sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho đơn vị mình. Quá trình HĐNNL được thể
thiện thông qua sơ đồ dưới đây
Việc HĐNNL nói riêng cần được phải được thực hiện trong tổng thể
công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc hoạch định phải có mối quan
hệ chặt chẽ với các công tác đào tạo, sử dụng. Quá trình HĐNNL đòi hỏi SHB cần
nâng cao chất lượng của công tác dự báo: dự báo về cung – cầu nguồn nhân lực hiện
có, về yêu cầu công việc trong giai đoạn mới, từ đó sẽ xây dựng được kế hoạch thực
hiện phù hợp và hiệu quả.
Cụ thể: việc HĐNNL cần được giao cho khối Hành chính Nhân sự lên kế
hoạch cụ thể về các bước, các nhân tố ảnh hưởng, và kế hoạch nhân sự từng giai
đoạn, thông qua phê duyệt của các cấp lãnh đạo. Việc này cần được tiến hành ở cấp
phòng ban và chi nhánh để việc hoạch định gắn liền với yêu cầu và mục tiêu phát
triển của từng đơn vị trong hệ thống. Trong đó cần làm rõ được yêu cầu về công
việc căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng, đánh giá rà soát chất
lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc để có kế hoạch đào tạo,
tuyển dụng hay sắp xếp cắt giảm cho phù hợp với thực tế. Từ đó tạo ra được thế chủ
động trong vấn đề nguồn nhân lực trong bất kỳ giai đoạn nào của ngân hàng.
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen
thƣởng nhân viên
Theo kết quả điều tra đánh giá ở chương 3 ta thấy, tại SHB nhân viên vẫn
chưa hài lòng về tính minh bạch rõ ràng trong việc xếp loại đánh giá nhân viên. Một
trong những điều khiến nhân viên an tâm làm việc và gắn bó với tổ chức đặc biệt
trong những giai đoạn biến động đó chính là sự minh bạch trong chính sách chế độ
đãi ngộ cũng như việc đánh giá xếp loại nhân viên được rõ ràng chính xác, tránh
tình trạng cào bằng, thành tích không được ghi nhận xứng đáng.
Cụ thể trong quy định về đánh giá xếp loại nhân viên hàng quý tại SHB cần nêu
rõ ra cách đánh giá xếp loại với những bộ phận đặc thù khác nhau. Ví dụ ở đây các bộ
phận liên quan đến kinh doanh thì sẽ dựa vào kết quả hoàn thành doanh số chỉ tiêu là
tiêu chí xem xét chính. Còn đối với những bộ phận hỗ trợ như Khối Hành chính nhân
sự, Khối Tài chính kế toán, Khối CNTT... do không liên quan trực tiếp tới doanh số
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi66
thì cần bổ xung các tiêu trí khác như: Khối lượng công việc hoàn thành, mức độ ảnh
hưởng của kết quả công việc tới các đơn vị kinh doanh trực tiếp...
4.2.3. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến
Tăng cường công tác tổ chức đào tạo tập huấn về nghiệp vụ và kỹ năng khác
cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, hiểu biết về tổ chức
tạo động lực trong quá trình làm việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Đặc biệt với đội
ngũ nhân sự làm công các quản trị nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó có chính sách hỗ trợ đối với cán bộ, nhân viên có kế hoạch học
tập nâng cao trình độ tại các trường đại học trong và ngoài nước và cam kết trở về
phục vụ cho tổ chức. Việc này sẽ giúp nhân viên có trình độ gắn bó lâu dài với tổ
chức đồng thời cho thấy sự hỗ trợ và nghi nhận thành tích xứng đáng đối với những
nhân viên nỗ lực hoàn thiện bản thân.
Cụ thể đối với nhân viên mới vào cần tổ chức đào tạo về nền tảng văn hóa của
SHB, các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với những vị trí công việc yêu
cầu chuyên môn cần thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm
trong xử lý công việc. Quá trình đào tạo cần tổ chức thi sát hạch trình độ, dựa vào
kết quả này làm cơ sở để đánh giá xếp loại chất lượng nhân viên trong việc xét các
danh hiệu thi đua.
Với việc hỗ trợ kế hoạch nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cần có
chính sách hỗ trợ cụ thể về vấn đề tài chính và thời gian nhằm tạo điều kiện để họ
hoàn thành chương trình học tập và quay lại phục vụ gắn bó lâu dài với SHB. Ví dụ
nhân viên sẽ được hỗ trợ học phí và sắp xếp thời gian để theo học các khóa học từ
NHNN, chương trình đào tạo thạc sỹ tại các trường đại học...
Đối với đội ngũ nhân sự làm về công tác quản trị nguồn nhân lực, cần được cử
đi tham gia những khóa học hay chương trình tập huấn về quản trị nguồn nhân lực
thông qua các trường đại học uy tín hay các tổ chức đạt chuẩn ISO về quản trị
nguồn nhân lực.67
4.2.4. Cải thiện môi trƣờng làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai
đoạn hậu sáp nhập
Qua kết quả khảo sát ở chương 3 chúng ta thấy được vấn đề đoàn kết, hòa
nhập nội bộ chưa được đánh giá cao đã ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả
làm việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới sáp nhập vào tổ chức. Do vậy một
tổ chức trải qua những giai đoạn biến động về nhân sự thì một trong những biện
pháp hữu hiệu và cần làm ngay đó chính là tăng cường các hoạt động giao lưu, vui
chơi giải trí như: ngày hội nhân viên, liên hoan văn nghệ, hội thi thể thao, thi tìm
hiểu văn hóa tổ chức, các hoạt động thiện nguyện... nhằm hiểu hơn về văn hóa của 2
tổ chức từ đó có sự hòa đồng gắn kết giữa những thành viên mới và cũ trong môi
trường làm việc mới. Các hoạt động này không những diễn ra cục bộ ở cấp phòng
ban chi nhánh mà cần tổ chức trên toàn hệ thống làm tăng tính thân thiện trong môi
trường làm việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng tới vấn đề
đời sống tinh thần của nhân viên.
Cụ thể: SHB cần tổ chức hàng năm chương trình “Ngày hội nhân viên” có thể
diễn ra vào dịp thành lập SHB với các hoạt động tìm hiểu văn hóa SHB, các trò chơi
gắn với các nghiệp vụ trong ngân hàng... Hình thành các câu lạc bộ văn nghệ hoặc
thể thao để tổ chức giao lưu thi đấu cấp khu vực hay toàn hệ thống 1 năm 1 lần. Ví
dụ như giải bóng đá, giải tennis, giải cầu lông... Để ngoài việc giao lưu thi đấu nội
bộ SHB có thể chọn ra lực lượng xuất sắc nhất tham gia các giải đấu liên Ngân hàng
do NHNN hay các ngân hàng liên kết tổ chức, đây cũng là một cách để quảng bá
hình ảnh của SHB. Tổ chức các hoạt động thiện nguyện vào những dịp như 27/7
(ngày thương binh liệt sỹ), 1/6 (Tết thiếu nhi) hay Tết trung thu, Tết nguyên đán...
nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, tạo được niềm tin, sự tự hào đối với nhân
viên cũng như xã hội.
4.3. Kiến nghị
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một chủ trương lớn của Chính phủ và Ngân
hàng Nhà nước trong giai đoạn sắp tới nhằm củng cố hệ thống ngân hàng, tăng
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi68
cường sức cạnh trạnh trên thị trường quốc tế. Vì vậy để việc sáp nhập mang lại
những kết quả tốt, bên cạnh sự nỗ lực của các ngân hàng thì NHNN cần có những
chỉ đạo định hướng rõ ràng giúp việc sáp nhập của các ngân hàng được diễn ra
thuận lợi.
- Hoàn thiện và minh bạch hệ thống pháp luật liên quan đến vấn đề sáp nhập
các tổ chức tài chính để làm căn cứ cho các ngân hàng trong lộ trình tái cấu trúc.
- Định hướng các ngân hàng nằm trong chương trình sáp nhập cần có sự chuẩn
bị kỹ càng về quản trị nguồn nhân lực, trong đó việc HĐNNL phải được sự phê
duyệt từ phía NHNN giúp quá trình sáp nhập diễn ra được thuận lợi và giúp ngân
hàng sau sáp nhập nhanh chóng đi vào ổn định.
- Đưa vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói
chung và HĐNNL ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói riêng vào các trình đào tạo,
tập huấn cho đội ngũ chuyên gia quản trị nhân sự của các ngân hàng. Việc này sẽ
giúp các ngân hàng có được những bước chuẩn bị tốt nhất về nguồn nhân lực làm
cơ sở và tiền đề cho những chiến lược nhân sự nhằm thực hiện tốt những mục tiêu,
chiến lược của tổ chức mình.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2015
Miêu tả: Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh - Đại học kinh tế - . Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015
TÓM TẮT
Với đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn –
Hà Nội (SHB) giai đoạn tái cấu trúc” ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn được
trình bày theo 4 chương như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn
nhân lực.
Chương 1 gồm 2 nội dung, nội dung thứ nhất giới thiệu một các tổng quan
các lý luận chung về công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức và sáp nhập
trong lĩnh vực Ngân hàng. Từ đó đi sâu vào phân tích đặc điểm, quy trình, những
tác động của quá trình hoạch định nguồn nhân lực và sáp nhập trong lĩnh vực ngân
hàng để làm cơ sở cho những phân tích thực trọng trong chương 3 của luận văn.Bên
cạnh đó tác giả giới thiệu một số nghiên cứu của các tác giả về vấn đề hoạch định
nguồn nhân lực cũng như sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng.
Chƣơng 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Trong chương 3, tác giả đưa ra quy trình, các bước tiến hành nghiên cứ Luận
văn.Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra phương pháp nghiên cứu từ đó đưa ra các
bước tiến hành dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng thông qua nguồn dữ
liệu thứ cấp và sơ cấp.Từ đó xây dựng ra bảng hỏi phục vụ cho quá trình đánh giá
hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạn tái cấu
trúc tiến hành ở chương 3.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái
cấu trúc.
Ở chương này, nội dung đầu tiên tác giả giới thiệu tổng quan về Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội: quá trình hình thành phát triển, lĩnh vực hoạt động, thành
tích và cơ cấu tổ chức nhân sự. Nội dung chính tiếp theo tập trung xem xét thực
trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức giai đoạn tái cấu trúc dựatrên những lý thuyết nêu ra ở chương 1 và phương pháp nghiên cứu ở chương 2. Từ
đó tác giả đưa ra những nhận xét đánh giá về kết quả dạt được cũng như chưa đạt
được, nguyên nhân của vấn đề.
Chƣơng 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc.
Trong chương 4, dựa trên những định hướng của cơ quan quản lý, chiến lược
phát triển nhân sự của Ngân hàng kết hợp với những ưu nhược điểm và nguyên
nhân đã nghiên cứu ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn mới giúp Ngân
hàng có được đội ngũ nhân lực tốt hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược mà ban lãnh
đạo đề ra.
MỤC LỤC
CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2
2.1. Mục đích nghiên cứu ....................................................................................2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu....................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn .......................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
5. Những đóng góp của đề tài..................................................................................4
6. Kết cấu đề tài .......................................................................................................4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG .......5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL ......................................................................7
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực....7
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực...........................9
1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .....................................................10
1.3. Cơ sớ lý luận về sáp nhập ngân hàng .............................................................13
1.3.1. Khái niệm.................................................................................................13
1.3.2. Các hình thức sáp nhập............................................................................13
1.3.3. Những lợi ích của sáp nhập và mua lại ngân hàng ..................................14
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi1.3.4. Thách thức trong quá trình sáp nhập .......................................................15
1.4. Hoạch định nguồn nhân lực trong điều kiện ngân hàng thực hiện sáp nhập.16
1.4.1. Văn hóa ngân hàng bị xáo trộn ................................................................17
1.4.2. Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự ....................................................17
1.5. Sự cần thiết của đề tài.....................................................................................18
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 .........................................................................................19
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................20
2.1. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu .........................................................20
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..................................................................20
2.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.......................................................................21
2.2. Phương pháp nghiên cứu thông qua thiết kế bảng hỏi ...................................21
2.2.1. Xác định các biến được nghiên cứu.........................................................22
2.2.2. Xác định số lượng mẫu nghiên cứu .........................................................24
2.2.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ..................................................25
2.2.4. Thu thập dữ liệu.......................................................................................25
2.2.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê.........................................26
2.2.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ...............................................................26
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 .........................................................................................27
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SHB GIAI ĐOẠN TÁI CẤU TRÖC .............................................................28
3.1. Giới thiệu chung về SHB ...............................................................................28
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................28
3.1.2. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................29
3.1.4. Lĩnh vực hoạt động..................................................................................32
3.1.5. Mạng lưới hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh........................33
3.1.6. Thành tích đạt được trong những năm qua..............................................343.2. Tình hình sáp nhập HBB vào SHB ................................................................34
3.2.1. Sơ lược về HBB trước sáp nhập ..............................................................34
3.2.2. Nguyên nhân tất yếu của việc sáp nhập...................................................36
3.3. Thực trạng công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái cấu trúc .......................38
3.3.1. Tác động của các nhân tố đến công tác HĐNNL của SHB giai đoạn tái
cấu trúc...............................................................................................................39
3.3.2. Thực trạng HĐNNL tại SHB theo các bước đã nghiên cứu....................47
3.4. Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB..................................................57
3.4.1. Ưu điểm ...................................................................................................58
3.4.2. Hạn chế ....................................................................................................59
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế.............................................................59
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 .........................................................................................60
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI
ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC................................................................................62
4.1. Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn
tái cấu trúc .............................................................................................................62
4.1.1. Định hướng của Ngân hàng Nhà nước ....................................................62
4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc ...............................62
4.1.3. Chiến lược phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc...........................63
4.2. Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc......................................................64
4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB ..............................................................64
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen
thưởng nhân viên ...............................................................................................65
4.2.3. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến ...66
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4.2.4. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai
đoạn hậu sáp nhập..............................................................................................67
4.3. Kiến nghị ........................................................................................................67
KẾT LUẬN..............................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................711
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ
chức nào. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định
sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào và là nguồn lực quan trọng nhất, quyết
định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này
thì việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định.
Mặt khác, giai đoạn vừa qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước
đầy biến động kéo theo thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam cũng gặp nhiều tác
độngtrong đó có cả thuận lợi và khó khăn. Trong khi khủng hoảng kinh tế chưa có
dấu hiệu kết thúc và ngân hàng là ngành chịu tác động đầu tiên và lâu dài. Do vậy,
để hệ thống ngân hàng hoạt động vững chắc và hiệu quả là mục tiêu quan trọng của
Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đề ra.
Ở Việt Nam sau giai đoạn phát triển nóng, hàng loạt các ngân hàng thương
mại ra đời, thì giờ đây dưới tác động của khủng hoảng kinh tế làm cho lạm phát
tăng cao, sản xuất đình trệ, bất động sản đóng băng… kéo theo kinh doanh ngân
hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh các vấn đề về tăng vốn điều lệ, thắt
chặt tín dụng thì nợ xấu gia tăng khiến các ngân hàng thương mại gặp quá nhiều
khó khăn. Đứng trước tình hình đó Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra
chính sách về tái cấu trúc ngành ngân hàng, trong đó cho phép các ngân hàng
thương mại vừa và nhỏ hay các ngân hàng hoạt động yếu kém không hiệu quả
được sáp nhập hay mua bán lại để tăng năng lực cạnh tranh. Và thương vụ sáp
nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội (SHB) là một trong những thương vụ đầu tiên tái cấu trúc ngành ngân hàng
Việt Nam.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
Trên thế giới hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đã có nhiều và từ
lâu, tuy nhiên ở Việt Nam hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ, đặc biệt trong ngành
ngân hàng.Thực tế cho thấy, sau hoạt động sáp nhập nhiều thương vụ mang đến
thành công nhưng cũng có những thương vụ mang đến sự đổ vỡ. Việc sáp nhập
ngân hàng đương nhiên sẽ phải thay đổi lớn về tổ chức và nguồn nhân lực, buộc
nhiều người phải thay đổi công việc, mất chức vụ hay mất việc, dẫn đến sự bất
mãn, chống đối của một số nhân sự. Bên cạnh các yếu tố về khung pháp lý, sự
chuẩn bị không kỹ càng, các trở ngại về hòa nhập văn hóa thì yếu tố quyết định đến
sự thành bại sau hoạt động sáp nhập đó chính là việc hoạch định, bố trí sử dụng
nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả trong tổ chức mới.
Vì vậy, từ thực tế thương vụ sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội vào
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội để hiểu rõ hơn thực trạng và tầm quan trọng
của việc sử dụng nguồn nhân lực sau hoạt động tái cấu trúc, tác giả đã lựa chọn đề
tài “Hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
(SHB) giai đoạn tái cấu trúc”.
2. Mục đích vànhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại,
luận văn nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này, góp phần
nâng cao chất lượng và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng này.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định nguồn
nhân lực trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nhất là việc thực hiện công tác này
trong các ngân hàng thương mại nước ta giai đoạn tái cấu trúc.3
Hai là, nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực, tập trung vào công việc hoạch định nguồn nhân lực, của SHB giai đoạn tái cấu
trúc, tìm ra những nguyên nhân của những khuyết điểm, tồn tại.
Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện công tác
hoạch định nguồn nhân lực của SHB, tạo nền tảng cho quản trị nguồn nhân lực khoa
học và hiệu quả trong giai đoạn trong và sau tái cấu trúc.
3. Câu hỏi nghiên cứu của Luận văn
1- Việc tái cấu trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực
và công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay?
2- Từ khi thực hiện sáp nhập, nguồn nhân lực của SHB có biến đổi như thế nào?
Công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng, quản trị nguồn nhân lực nói chung ra
sao và có theo kịp với yêu cầu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng hay không?
3- Cần đổi mới, bổ sung gì để công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB thực
hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, tạo cơ sở để phát triển ngân hàng bền vững?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực,
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn tái cấu trúc, sáp nhập.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Việc nghiên cứu được diễn ra chủ yếu ở Hội sở và một số Chi
nhánh của SHB tại Hà Nội, để tìm hiểu và đánh giá về công tác hoạch định nguồn
nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong giai đoạn tái cấu trúc.
Về thời gian: Việc nghiên cứu được tập trung vào giai đoạn sáp nhập Ngân
hàng TMCP Nhà Hà Nội vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, từ tháng 7/2012
đến tháng 12/2012.Bên cạnh đó quá trình nghiên cứu tác giả cũng tìm hiểu thêm các
giai đoạn phát triển của SHB từ 2011-2014.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
5. Những đóng góp của đề tài
Với đề tài nghiên cứu này kỳ vọng lớn nhất của tác giả là sẽ đóng góp được
phần nào kiến thức của mình vào việc hoàn thiện quy trình HĐNNL tại SHB nhằm
tạo ra những bước chuẩn bị kỹ càng về mặt nhân lực cho sự phát triển lâu dài và bền
vững của SHB. Cụ thể những đóng góp được thể hiện qua những nội dung sau:
- Hệ thống hóa những lý thuyết về HĐNNL và vấn đề sáp nhập trong lĩnh vực
ngân hàng nhằm ứng dụng vào những trường hợp cụ thể trong một giai đoạn mới.
- Vận dụng lý thuyết về HĐNNL và lý thuyết về sáp nhập ngân hàng để đánh
giá hiệu quả thực trạng công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB giai đoạn sáp nhập.
- Nghiên cứu làm rõ được mục tiêu, chiến lược của SHB phát triển dài hạn đến
năm 2020 của Ngân hàng. Từ đó, kết hợp với kết quả đã nghiên cứu tác giả mong
muốn sẽ đóng góp để hoàn thiện hơn nữa công tác HĐNNL tại SHB cho những giai
đoạn tiếp theo tạo cơ sở cho sự phát triển vững chắc là lâu dài của tổ chức trong
tương lai.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, mục lục, tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu
gồm 4 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định
nguồn nhân lựcvà sáp nhập ngân hàng.
Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn
tái cấu trúc.
Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc.5
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan
tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này như: Tác giả Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc
dân; Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự, Nxb bản thống kê… Các tác giả
này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực bao gồm từ
bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ
chức, doanh nghiệp. Trong đó, việc hoạch định nguồn nhân lực được nghiên cứu chi
tiết và đưa ra các quy trình thực hiện.
Cũng viết về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tuy nhiên với phạm vi nghiên
cứu là cơ quan quản lý Nhà nước, tác giả Đỗ Minh Cương (2009) – Quy hoạch cán
bộ lãnh đạo quản lý. Tác giả đã nêu ra quan điểm, chủ trương và hướng dẫn của
Đảng về công tác quy hoạch cán bộ, cùng với đó là các tiêu chí để đánh giá chất
lượng công tác quy hoạch cán bộ trong hệ thống chính trị, tức là trong khu vực
công, bao gồm nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước. Tác giả cũng chia sẻ kinh
nghiệm hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nước tư bản từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác hoạch định nguồn lực cán bộ, lãnh
đạo, quản lý nước ta giai đoạn hiện nay.
Lý giải cho lý do tại sao phải lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực, tác
giả George T. Milkovich and John W. Boudreau (Dịch giả: TS. Vũ Trọng Hùng)
trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” Nxb Thống Kê, 2002 trong đó tác giả đưa ra
quan điểm về các quyết định nhân sự về nguồn lực cần đáp ứng được các đòi hỏi về:
1. Các mục tiêu; 2. Các phương án lựa chọn; 3. Những thuộc tính đặc điểm của các
phương án; và 4. Những tiêu chuẩn đánh giá. “Một kế hoạch nguồn nhân lực xác
định cụ thể được những phương án được lựa chọn thông qua những quyết định về
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
nhân sự, và những thuộc tính của những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá
chúng”. Từ đó tác giả lý giải tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Và đưa ra
các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân lực.
Viết về kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập doanh nghiệp, Michael
E.S.Frankel (Biên dịch: Minh Khôi – Xuyến Chi) trong cuốn “Mua lại và sáp nhập
căn bản – các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”.
Nxb Tri Thức, 2009 cũng đã đưa ra quy trình cho việc mua bán sáp nhập, những bài
học quý giá từ các doanh nghiệp trên thế giới. Trong đó, bài toán nguồn nhân lực
sau sáp nhập mua bán cũng được đưa ra phân tích là vấn đề quan trọng quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp trong sự phát triển mới. Tuy nhiên trong nghiên
cứu này tác giả chưa đi sâu vào ảnh hưởng và tác động của HĐNNL cho tổ chức
mới sau khi sáp nhập.
Ở Việt Nam nghiên cứu về hoạt động mua bán sáp nhập còn chưa nhiều và
việc nghiên cứu chi tiết về bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán còn rất
hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng còn khá mới mẻ.
Trong bài viết “Hợp nhất, sáp nhập ngân hàng – quan điểm và cách thức thực
hiện”, tác giả Đào Minh Tú đăng trên tạp chí của Hiệp hội ngân hàng (tháng
8/2011) có đề cập đến xu thế mua bán sáp nhập ngân hàng trên quan điểm của Ngân
hàng Nhà nước. Trong đó, bài viết tập trung chủ yếu đưa ra quy trình hợp nhất sáp
nhập mà chưa đánh giá được tác động của việc thay đổi nhân sự sau sáp nhập.
Luận văn thạc sỹ “Thực trạng M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam –
Trường hợp 3 ngân hàng Đệ Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn” của tác giả Nguyễn Thị
Hải Yến, Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2012) đã hệ thống được vấn đề quan trọng
khi giải quyết bài toán doanh nghiệp sau tái cơ cấu, trong đó việc sắp xếp lại nguồn
nhân lực cũng được đề cập đến là một vấn đề quan trọng trong việc phát triển doanh
nghiệp sau tái cơ cấu. Tuy nhiên luận văn cũng chỉ nghiên cứu ở mức tổng thể các
vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những
vấn đề cụ thể.7
1.2. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL). Một
số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn
nhân lực như sau:
Georoge and John (2002, trang 132) cho rằng việc HĐNNL (lập kế hoạch nguồn
nhân lực) là việc xác định được bốn vấn đề then chốt: Bây giờ ta đang ở đâu? Ta mong
muốn ở đâu? Làm thế nào để ta đi từ đây đến đó? Và ta phải làm như thế nào?
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 62) thì đưa ra khái
niệm: “ĐNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp
ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng
được nhu cầu đó”.
Và một trong những nhà nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực,
Trần Kim Dung (2011, trang 42) đã đưa ra khái niệm khá đầy đủ về hoạch định
nguồn nhân lực như sau: “HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Luận văn chọn định
nghĩa này làm quan điểm xuất phát việc nghiên cứu đề tài của mình.
Như vậy, về cơ bản ta có thể thấy HĐNNL là một quá trình bao gồm các nội dung:
- Nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Đưa ra và thực hiện các kế hoạch, chương trình đảm bảo về số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực.
- Bố trí và phân công lao động hợp lý.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi8
1.2.1.2. Phân loại hoạch định nguồn nhân lực
HĐNNL phải xuất phát từ chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, và
phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức. Để đạt được mục tiêu kế hoạch hoạt động
của tổ chức thì HĐNNL được phân chia như sau:
- HĐNNL dài hạn: Một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu dài hạn
(khoảng 3 năm trở lên) thì phải có kế hoạch về nguồn nhân lực dài hạn. Việc này
đòi hỏi phải phân tích kỹ lực lượng lao động trong thời kỳ dài về các mặt như: cơ
cấu lao động, dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội;
những thay đổi về cung cầu nhân lực. Thông thường HĐNNL dài hạn được áp dụng
cho các công ty có quy mô hoạt động lớn, có tính ổn định cao, có tính đặt thù và đòi
hỏi tính chuyên nghiệp (có thể tới 5 năm, 10 năm hay lâu hơn…).
- HĐNNL trung hạn: Gắn với việc xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức
trong vòng từ 2 đến 3 năm.
- HĐNNL ngắn hạn: Gắn với các mục tiêu thực hiện dưới 1 năm. Các kế
hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đế hoạt động hàng ngày của tổ chức, giúp
từng bước hoàn thành các kế hoạch hàng năm và dài hạn của tổ chức. Thông
thường, những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hay công việc
có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định HĐNNL ngắn hạn. Vì những loại nhân
lực đó dễ dàng thu hút và đảm bảo tiết kiệm, linh hoạt hơn.
1.2.1.3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực và là
cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ
chức. Thực tế cho thấy, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh
tranh cần tiến hành tốt HĐNNL. Nó mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hay gián
tiếp cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc và trở lên hoàn thiện và
hiệu quả hơn.9
Thứ nhất, HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và
phương hướng khắc phục.
Thứ hai, giúp xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng
tương lại của tổ chức.
Thứ ba, có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá
trình hoạch định chiến lược.
Thứ tư, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm
điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Thứ năm, HĐNNL là cơ sở cho các hoạt động định biên, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
1.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực
Loại hình hoạt động và chiến lƣợc của tổ chức
Mỗi loại hình hoạt động của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến yêu cầu về số
lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động
của nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, kế hoạch nhân sự luôn có quan hệ chặt chẽ với kế
chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để hoàn thành được mục tiêu
thì HĐNNL luôn phải căn cứ và bám sát vào chiến lược của tổ chức.
Tính không ổn định của môi trƣờng
Đó là những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ của khoa học kỹ
thuật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, đồng thời tác
động đến cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức.
Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân lực
Chính là thời khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch nhân sự, nó phụ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài tổ chức. Thông thường nếu tổ chức hoạt động trong môi trường có
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi10
nhiều biến động, thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực dưới một
năm. Ngược lại, các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định hơn sẽ xác định độ
dài kế hoạch nguồn nhân lực dài hơn một năm.
Chất lƣợng của dự báo thông tin về HĐNNL
Khi HĐNNL cần xác định được rõ ràng, chính xác các thông tin về: loại
công việc cần thực hiện; những vị trí nhân sự cần thay thế bổ sung; khả năng đào
tạo và phát triển lao động trong tổ chức…
1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của tổ chức, mỗi nhà quản trị ở từng cấp độ
sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho đơn vị mình. Quá trình HĐNNL được thể
thiện thông qua sơ đồ dưới đây
Việc HĐNNL nói riêng cần được phải được thực hiện trong tổng thể
công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc hoạch định phải có mối quan
hệ chặt chẽ với các công tác đào tạo, sử dụng. Quá trình HĐNNL đòi hỏi SHB cần
nâng cao chất lượng của công tác dự báo: dự báo về cung – cầu nguồn nhân lực hiện
có, về yêu cầu công việc trong giai đoạn mới, từ đó sẽ xây dựng được kế hoạch thực
hiện phù hợp và hiệu quả.
Cụ thể: việc HĐNNL cần được giao cho khối Hành chính Nhân sự lên kế
hoạch cụ thể về các bước, các nhân tố ảnh hưởng, và kế hoạch nhân sự từng giai
đoạn, thông qua phê duyệt của các cấp lãnh đạo. Việc này cần được tiến hành ở cấp
phòng ban và chi nhánh để việc hoạch định gắn liền với yêu cầu và mục tiêu phát
triển của từng đơn vị trong hệ thống. Trong đó cần làm rõ được yêu cầu về công
việc căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng, đánh giá rà soát chất
lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc để có kế hoạch đào tạo,
tuyển dụng hay sắp xếp cắt giảm cho phù hợp với thực tế. Từ đó tạo ra được thế chủ
động trong vấn đề nguồn nhân lực trong bất kỳ giai đoạn nào của ngân hàng.
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen
thƣởng nhân viên
Theo kết quả điều tra đánh giá ở chương 3 ta thấy, tại SHB nhân viên vẫn
chưa hài lòng về tính minh bạch rõ ràng trong việc xếp loại đánh giá nhân viên. Một
trong những điều khiến nhân viên an tâm làm việc và gắn bó với tổ chức đặc biệt
trong những giai đoạn biến động đó chính là sự minh bạch trong chính sách chế độ
đãi ngộ cũng như việc đánh giá xếp loại nhân viên được rõ ràng chính xác, tránh
tình trạng cào bằng, thành tích không được ghi nhận xứng đáng.
Cụ thể trong quy định về đánh giá xếp loại nhân viên hàng quý tại SHB cần nêu
rõ ra cách đánh giá xếp loại với những bộ phận đặc thù khác nhau. Ví dụ ở đây các bộ
phận liên quan đến kinh doanh thì sẽ dựa vào kết quả hoàn thành doanh số chỉ tiêu là
tiêu chí xem xét chính. Còn đối với những bộ phận hỗ trợ như Khối Hành chính nhân
sự, Khối Tài chính kế toán, Khối CNTT... do không liên quan trực tiếp tới doanh số
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi66
thì cần bổ xung các tiêu trí khác như: Khối lượng công việc hoàn thành, mức độ ảnh
hưởng của kết quả công việc tới các đơn vị kinh doanh trực tiếp...
4.2.3. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến
Tăng cường công tác tổ chức đào tạo tập huấn về nghiệp vụ và kỹ năng khác
cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, hiểu biết về tổ chức
tạo động lực trong quá trình làm việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Đặc biệt với đội
ngũ nhân sự làm công các quản trị nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó có chính sách hỗ trợ đối với cán bộ, nhân viên có kế hoạch học
tập nâng cao trình độ tại các trường đại học trong và ngoài nước và cam kết trở về
phục vụ cho tổ chức. Việc này sẽ giúp nhân viên có trình độ gắn bó lâu dài với tổ
chức đồng thời cho thấy sự hỗ trợ và nghi nhận thành tích xứng đáng đối với những
nhân viên nỗ lực hoàn thiện bản thân.
Cụ thể đối với nhân viên mới vào cần tổ chức đào tạo về nền tảng văn hóa của
SHB, các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với những vị trí công việc yêu
cầu chuyên môn cần thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm
trong xử lý công việc. Quá trình đào tạo cần tổ chức thi sát hạch trình độ, dựa vào
kết quả này làm cơ sở để đánh giá xếp loại chất lượng nhân viên trong việc xét các
danh hiệu thi đua.
Với việc hỗ trợ kế hoạch nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cần có
chính sách hỗ trợ cụ thể về vấn đề tài chính và thời gian nhằm tạo điều kiện để họ
hoàn thành chương trình học tập và quay lại phục vụ gắn bó lâu dài với SHB. Ví dụ
nhân viên sẽ được hỗ trợ học phí và sắp xếp thời gian để theo học các khóa học từ
NHNN, chương trình đào tạo thạc sỹ tại các trường đại học...
Đối với đội ngũ nhân sự làm về công tác quản trị nguồn nhân lực, cần được cử
đi tham gia những khóa học hay chương trình tập huấn về quản trị nguồn nhân lực
thông qua các trường đại học uy tín hay các tổ chức đạt chuẩn ISO về quản trị
nguồn nhân lực.67
4.2.4. Cải thiện môi trƣờng làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai
đoạn hậu sáp nhập
Qua kết quả khảo sát ở chương 3 chúng ta thấy được vấn đề đoàn kết, hòa
nhập nội bộ chưa được đánh giá cao đã ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả
làm việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới sáp nhập vào tổ chức. Do vậy một
tổ chức trải qua những giai đoạn biến động về nhân sự thì một trong những biện
pháp hữu hiệu và cần làm ngay đó chính là tăng cường các hoạt động giao lưu, vui
chơi giải trí như: ngày hội nhân viên, liên hoan văn nghệ, hội thi thể thao, thi tìm
hiểu văn hóa tổ chức, các hoạt động thiện nguyện... nhằm hiểu hơn về văn hóa của 2
tổ chức từ đó có sự hòa đồng gắn kết giữa những thành viên mới và cũ trong môi
trường làm việc mới. Các hoạt động này không những diễn ra cục bộ ở cấp phòng
ban chi nhánh mà cần tổ chức trên toàn hệ thống làm tăng tính thân thiện trong môi
trường làm việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng tới vấn đề
đời sống tinh thần của nhân viên.
Cụ thể: SHB cần tổ chức hàng năm chương trình “Ngày hội nhân viên” có thể
diễn ra vào dịp thành lập SHB với các hoạt động tìm hiểu văn hóa SHB, các trò chơi
gắn với các nghiệp vụ trong ngân hàng... Hình thành các câu lạc bộ văn nghệ hoặc
thể thao để tổ chức giao lưu thi đấu cấp khu vực hay toàn hệ thống 1 năm 1 lần. Ví
dụ như giải bóng đá, giải tennis, giải cầu lông... Để ngoài việc giao lưu thi đấu nội
bộ SHB có thể chọn ra lực lượng xuất sắc nhất tham gia các giải đấu liên Ngân hàng
do NHNN hay các ngân hàng liên kết tổ chức, đây cũng là một cách để quảng bá
hình ảnh của SHB. Tổ chức các hoạt động thiện nguyện vào những dịp như 27/7
(ngày thương binh liệt sỹ), 1/6 (Tết thiếu nhi) hay Tết trung thu, Tết nguyên đán...
nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, tạo được niềm tin, sự tự hào đối với nhân
viên cũng như xã hội.
4.3. Kiến nghị
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một chủ trương lớn của Chính phủ và Ngân
hàng Nhà nước trong giai đoạn sắp tới nhằm củng cố hệ thống ngân hàng, tăng
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi68
cường sức cạnh trạnh trên thị trường quốc tế. Vì vậy để việc sáp nhập mang lại
những kết quả tốt, bên cạnh sự nỗ lực của các ngân hàng thì NHNN cần có những
chỉ đạo định hướng rõ ràng giúp việc sáp nhập của các ngân hàng được diễn ra
thuận lợi.
- Hoàn thiện và minh bạch hệ thống pháp luật liên quan đến vấn đề sáp nhập
các tổ chức tài chính để làm căn cứ cho các ngân hàng trong lộ trình tái cấu trúc.
- Định hướng các ngân hàng nằm trong chương trình sáp nhập cần có sự chuẩn
bị kỹ càng về quản trị nguồn nhân lực, trong đó việc HĐNNL phải được sự phê
duyệt từ phía NHNN giúp quá trình sáp nhập diễn ra được thuận lợi và giúp ngân
hàng sau sáp nhập nhanh chóng đi vào ổn định.
- Đưa vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói
chung và HĐNNL ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói riêng vào các trình đào tạo,
tập huấn cho đội ngũ chuyên gia quản trị nhân sự của các ngân hàng. Việc này sẽ
giúp các ngân hàng có được những bước chuẩn bị tốt nhất về nguồn nhân lực làm
cơ sở và tiền đề cho những chiến lược nhân sự nhằm thực hiện tốt những mục tiêu,
chiến lược của tổ chức mình.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: hoạch định nhân lực công ty FPT hà nội, nội chung chương hoạch định nguồn nhân lực, vai trò của hoạch định nhân lực được thể hiện qua doanh nghiệp nào, nguồn nhân sự của ngân hàng tmcp liên việt, sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng SHB, tiểu luận khảo sát đánh giá về vai trò của văn phòng trong công tác hoạch định, Khảo sát, đánh giá về vai trò của văn phòng trong công tác hoạch định của 1 cơ quan doanh nghiệp, nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực tại fpt, thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty may việt tiến
Last edited by a moderator: