phan.huutri
New Member
LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II cùng với sự giúp đỡ nhiệt
tình giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn nên quá trình thực tập lấy số liệu của em
dễ dàng và thuận lợi hơn. Và trong thời gian viết bài với kinh nghiệm còn non yếu
trong lĩnh vực Khách sạn cũng như ngành dịch vụ nhưng với sự hướng dẫn nhiệt tình
của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân và với sự chỉ bảo, giải thích tận tình của các anh chị
trong khách sạn Indochina II em đã hoàn thành được bản chuyên đề tốt nghiệp về đề
tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Indochina
II”. Với kinh nghiệm còn ít và lời văn chưa được chính xác cũng như kiến thức còn
hạn chế cho nên bài viết của em sẽ còn những sai sót chưa đúng, em mong sao các
thây cô giáo và các bạn góp ý để bản chuyên đề của em được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn!
2
Mục lục
Lời cam đoan …………………………………………… ………………… 1
Lời Thank …………………………………………………………………… 2
Mục lục………………………………………………………………………… 3
Lời mở đầu …………………………………………………………… ….…. 6
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức ………………………………………………………………………….… 8
1.1)Các khái niệm liên quan ………………………………………………… 8
1.2)Mục tiêu,vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………… 8
1.3)Các phương pháp đào tạo và phát triển ………………….… … 9
1.3.1) Đào tạo trong công việc ……………………………………… 10
1.3.2) Đào tạo ngoài công việc ………………………………………………. 12
1.4) Các vấn đề về mặt chiến lược thực hiên các hoạt động đào tạo và phát
triển ………………………………………………………………………… …… 14
1.5)Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ………… 16
1.5.1) Xác định nhu cầu đào tạo……………… ………………………… 16
1.5.2) Xác định mục tiêu đào tạo………………………… ……………… 17
1.5.3) Lựa chọn đối tượng đào tạo …………………………………… 17
1.5.4) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo…………………………………………………………………………… …… 17
1.5.5) Dự tính chi phí đào tạo ………………………………… ………… 17
1.5.6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên ……………………………………… 18
1.5.7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ……………………………. 18
Chương 2: Thực trạng công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực tại khách
sạn Indochina II …………………………………………………………………… 19
2.1)Tổng quan vê Khách Sạn Indochina II …………………………… 19
3
2.1.1) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II ….………
19
2.1.1.1)Giới thiệu về khách sạn Indochina II… ……………… ………… 19
2.1.1.2)Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II………… 19
2.1.2) Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Indochina II ……… … ………
20
2.1.3) Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn …………….………….……
22
2.1.3.1)Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II …………… 22
2.1.3.2)Nhu cầu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II……………… 23
2.1.3.3)Cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II ………………… 24
2.1.4) Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II ……………
25
2.1.5) Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Indochina
II……………………………………………………………………………… ……. 26
2.1.6) Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn trong ba năm 2008 –
2010
31
2.2) Thực trạng Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khách sạn
Indochina II ………………………………………………………… ………….…. 34
2.2.1) Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển tại khách sạn
Indochina II …………………… …………… ……………… ……….… …… 34
2.2.1.1) Các nhân tố môi trường bên ngoài ………………………………… 34
2.2.1.2) Các nhân tố môi trường bên trong ………………………………… 39
2.2.2) Tình hình thực tế về đào tạo và phát triển tại khách sạn Indochina
II……………………………………………………………………………… …… 41
2.2.2.1) Nhu cầu đào tạo của khách sạn Indochina II ………………… 41
2.2.2.2) Xác định Mục tiêu đào tạo tại Khách sạn Indochina II……………… 42
4
2.2.2.3) Xác định đối tượng đào tạo tại khách sạn Indochina II…………… 44
2.2.2.4) Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo tại khách sạn Indochina
II 45
2.2.2.5) Dự tính chi phí đào tạo ………………………………………… … 50
2.2.2.6) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo……………………………51
2.2.3) Những khó khăn và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển tại khách
sạn Indochina II ………………………………………………………………… …. 52
Chương 3: Đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại khách sạn Indochina II …………………………………………………………… 55
3.1) Định hướng của khách sạn Indochina II về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực …… ………………………………………………………………. 55
3.2) Đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
khách sạn Indochina II ………………………………………………… ………… 56
Kết luận ……… …………………………………………………………… 60
Tài liệu tham khảo ………………………………………………… ………. 61
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ……….……………. 16
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Indichina II ……………………… 26
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực du lịch Việt Nam ……………………………… 37
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu trình độ có chuyên môn du lịch của ngành du lịch ………. 38
Sơ đồ 2.3:Cơ cấu trình độ lao động gián tiếp của ngành du lịch…………… 38
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu thành phần lao động của ngành du lịch………………… 38
5
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kì công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, và nhất là đang trong quá
trình gia nhập kinh tế thế giới WTO Việt Nam cũng như một số nước đang phát triển
còn gặp nhiều khó khăn mặc dù đã được sự ưu ái hỗ trợ từ các nước phát triển.Nhưng
tự lực tự cường sẽ tồn tại được lâu dài hơn tất cả. Chính vì thế mà mỗi quốc gia muốn
phát triển cả về kinh tế cũng như tất cả mọi mặt trong xã hội thì chỉ còn cách phát triển
con người, tức là phải có những con người giỏi để lãnh đạo và đưa đất nước đi lên.
Điều này đặt ra một vấn đề cấp thiết cho quốc gia đó là Đào Tạo và Phát Triển con
người như thế nào để đáp ứng được yêu cầu của đất nước trong quá trình hội nhập
kinh tế?
Xét về một khía cạnh nhỏ hẹp hơn đó là trong ngành Du Lịch – Dịch Vụ, đây là
một ngành đang được đầu tư khai thác tiềm năng để góp phần tăng trưởng kinh tế hàng
đầu của cả nước. Ngành đòi hỏi một đội ngũ nhân viên rất lớn và có chất lượng tốt để
đáp ứng được những yêu cầu của du khách không chỉ trong nước mà còn cả du khách
nước ngoài đến thăm, du lịch, thưởng thức vẻ đẹp cũng như nền Văn Hóa lâu đời ở
Việt Nam. Con người Việt Nam là nơi nói lên những nét đẹp truyền thống đó,cho nên
những người phục vụ du khách là những người mang tính chất cầu nối để giữ gìn hình
ảnh của Đất Nước Việt Nam trong lòng mỗi du khách. Vì vậy mà yêu cầu của những
nhân viên phục vụ trong ngành là rất cao, và khắt khe trong vấn đề giao tiếp ứng xử,
chuyên môn nghiệp vụ đều phải rất chu đáo hoàn chỉnh.
Để có được đội ngũ nhân viên vừa có kiến thức vừa có thái độ khiêm tốn nhã
nhặn thì trong quá trình đào tạo huấn luyện phải cực kì tỉ mỷ chỉn chu. Và hơn nữa
trong quá trình làm việc luôn được bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng hành vi
một cách thường xuyên liên tục. Đó chính là việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân
viên kịp thời và không ngừng của ngành nói chung.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II cùng với những tìm hiểu
của ban thân vấn đề cấp thiết hiện tại em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Indochina II” để có những xem
6
xét cụ thể hơn về tầm quan trọng của việc phát triển con người trong lĩnh vực du lịch
dịch vụ nói riêng và sự phát triển nền kinh tế quốc gia nói chung.
Với những thông tin thu thập cũng như việc tổng hợp phân tích kết quả thu
được em sẽ có những nhận xét của riêng mình về vấn đề em đã lựa chọn. Trong quá
trình làm bài với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng
Ngân,cùng với các anh chị trong khách sạn cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc tận
tình. Nhưng với hiểu biết còn nông cạn về lĩnh vực khách sạn và những lập luận còn
non kém em mong sao các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để cho bài báo cáo của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày 10 Tháng 03 Năm 2011
Sinh viên
Nguyễn Thị Duyến
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1) Các khái niệm liên quan
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Gồm ba hoạt động chính là: Giáo
dục, đào tạo, phát triển.
Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào nghề
nghiệp hay chuyên sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là các hoạt động học nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện
có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.
Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
1.2) Mục tiêu,vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
− Mục tiêu chung: nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững nghề nghiệp của mình thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của
mình.
− Lý do chủ yếu để công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và được
quan tâm đúng mức trong tổ chức là:
Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu học tập,phát triển của người lao động
8
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
− Vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với DN là:
Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
Tạo lợi thế cạnh tranh cho DN
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào DN
− Vai trò đối với người lao động là:
Tạo sự gắn bó giữa người lao động và DN
Tạo sự chuyên nghiệp cho người lao động
Đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động
Tạo cho NLĐ có cách nhìn tư duy mới trong công việc là cơ sở cho họ phát huy
khả năng sáng tạo trong công việc.
1.3) Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những ưu điểm
nhược điểm riêng tùy thuộc từng điều kiện công việc và đặc điểm về lao động cũng
như tài chính của từng công ty. Có một số phương pháp đào tạo chính như sau có thể
áp dụng ở nước ta:
1.3.1) Đào tạo trong công việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ học
được những kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.
9
1.3.1.1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các nhân viên sản xuất đôi khi cả một số công việc quản lý.
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu giải thích của người dạy về mục tiêu
của công việc và chỉ dẫn tỉ mỷ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi,học hỏi và
làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Ưu điểm:
Giúp cho quá trình tiếp nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn.
Không cần trang thiết bị và phương tiện riêng cho học tập.
Nhược điểm:
Ảnh hưởng vào tiến hành công việc.
Làm hư hỏng các trang thiết bị
1.3.1.2) Đào tạo theo kiểu học nghề
Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó được chỉ dẫn
của người lành nghề hơn trong một thời gian làm quen về công việc cho tới khi thành
thạo.
Ưu điểm:
Không ảnh hưởng đến thực hiện công việc thực tế
Việc học được dễ dàng hơn
Được trang bị khá lớn kiến thức và kỹ năng.
Nhược điểm:
Mất nhiều thời gian, tốn kém
Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.
1.3.1.3) Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học được các kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và lâu dài
10
thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp
sau đây:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ưu điểm:
Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng
Có điều kiện làm thử các công việc thật.
Nhược điểm:
Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ
Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp cách thức làm việc không
tiên tiến.
1.3.1.4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác
để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức. Luân chuyển thuyên chuyển công việc theo ba cách sau:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
Người quản lý được bố trí chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn.
− Ưu điểm:
Được làm thật nhiều công việc
Học tập thực sự
Mở rộng kỹ năng làm việc của người học
− Nhược điểm:
11
Không hiểu biết đầy đủ về một công việc
Thời gian ở lại một vị trí công việc hay vị trí làm việc quá ngắn.
1.3.2) Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các
công việc thực tế. Gồm có các phương pháp sau:
1.3.2.1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với công việc phức tạp, có tính chất đặc thù việc kèm cặp không đáp ứng
được yêu cầu cho nên các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo với các phương
tiện thiết bị dành riêng cho học tập. Quá trình đào tạo gồm có hai phần lý thuyết và
thực hành.
− Ưu điểm:
Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực
hành
− Nhược điểm:
Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập, chi phí cao.
1.3.2.2) Cử đi học ở các trường chính quy
− Ưu điểm:
Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người và bộ phận khác.
Người học được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và
thực hành
− Nhược điểm: tốn chi phí
1.3.2.3) Các bài giảng, các hôi nghị hay các hội thảo
− Ưu điểm:
Đơn giản dễ tổ chức
Không đòi hỏi phương tiện trang bị riêng cho việc học tập
− Nhược điểm: Mất nhiều thời gian đào tạo. Phạm vi đào tạo hẹp.
12
1.3.2.4) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp của máy tính
Là phương pháp hiện đại và đang được các nước trên thế giới áp dụng rộng
rãi. Quá trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính người học chỉ cần làm
theo sự chỉ dẫn của máy tính là được.
− Ưu điểm:
Có thể sử dụng đào tạo nhiều kĩ năng mà không cần người dậy
Có điều kiện học hỏi giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp
hơn nhiều
Việc học tập diễn ra nhanh hơn
Cơ hội học tập của học viên nhiều hơn, thời gian linh hoạt hơn, thông tin đa
dạng hơn…
− Nhược điểm:
Tốn kém chi phí, chỉ tiết kiệm khi có nhiều người học
Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
1.3.2.5) Đào tạo theo cách từ xa
− Ưu điểm:
Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau
Các thông tin cung câp cập nhật và lớn về mặt số lượng
Chủ động bố trí thời gian học tập
Đáp ứng được nhu cầu học viên ở xa trung tâm đào tạo
− Nhược điểm:
Chi phí cao
Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn
Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và người học
1.3.2.6) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
− Ưu điểm:
13
Được làm việc thực sự để học hỏi
Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định
− Nhược điểm:
Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận
Có thể gây ra những thiệt hại.
1.4) Các vấn đề về mặt chiến lược thực hiện các hoạt động đào tạo và
phát triển
Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển, tổ
chức cần xem xét các vấn đề cụ thể sau:
− Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào
tạo nào?
Việc lựa chọn hướng đầu tư như thế nào là hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách
sử dụng nhân lực của tổ chức, phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
và đặc trưng của loại hình doanh nghiệp.
− Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Đào tạo và phát triển phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Có các loại hình
đào tạo sau:
Định hướng lao động: phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức
mới như giải thích cho người lao động hiểu về cấu trúc tổ chức…
Phát triển kỹ năng: người mới phải đạt được những kỹ năng cần thiết thực hiện
công việc và kinh nghiệm để họ đạt được kỹ năng mới khi công việc thay đổi về máy
móc thiết bị.
Đào tạo an toàn: nhằm giảm thiểu thấp nhất những rủi ro tai nạn lao động trong
quá trình làm việc để đáp ứng các đòi hỏi của pháp luật
Đào tạo nghề nghiệp: nhằm để học hỏi tiếp thu những kiến thức mới, tránh bị
lạc hậu
14
Đào tạo người giám sát và quản lý: để họ biết cách ra quyết định hành chính và
cách làm việc với con người. Tập trung vào lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải
quyết vấn đề và tạo động lực.
− Ai cần được đào tạo?
Chính là việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo sao cho phù hợp với mục
đích của tổ chức và khả năng của các đối tượng để có kết quả đào tạo tốt nhất.
Để xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con
người và phân tích nhiệm vụ:
Phân tích tổ chức: xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ
với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có( thới gian, tài chính, chuyên gia) của tổ
chức cũng như sự ủng hộ của người lãnh đạo với hoạt động đào tạo. Để từ đó xác định
số lượng loại lao động cần đào tạo.
Phân tích công việc và nhiệm vụ: xác định những kiến thức, kỹ năng hành vi
cần được đào tạo để họ hoàn thành công việc tốt hơn
Phân tích cá nhân người lao động: thực chất của sự yếu kém trong công việc là
gì, ai là người cần được đào tạo, sự sẵn sàng tiếp nhận đào tạo của họ.
− Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Lựa chọn đào tạo nội bộ hay chương trình bên ngoài. Nếu đào tạo nội bộ thì
phải đầu tư thời gian và sự nỗ lực của cả tổ chức nhưng lại thiếu khả năng để cung cấp
chương trình đào tạo tốt nhất, còn đào tạo bên ngoài chi phí sẽ tốn kém hơn nhiều.
− Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Việc đánh giá phải được dựa trên mục tiêu của chương trình đào tạo và mục
tiêu của chức để đánh giá một cách cẩn thận, không mang tính chất hình thức.
15
1.5) Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Thực hiện qua 7 bước thông qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo.
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nao và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân
tích nhu cầu lao động của khách sạn, yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết cho công
việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: phỏng vấn cá
nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm,quan sát, phân tích thông tin sẵn có……
16
Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển
cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa nguồn từ bên ngoài/môi trường
bên trong và chính sách nhân sự
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Thiết lập quy trình đánh giá
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh
giá THCV chi phí đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể
đo lường được các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc,về nguyện vọng đào tạo của họ( kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ
cần thiết từ phía khách sạn,…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông
tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả
năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…. đã được chuẩn bị sẵn trong bảng
hỏi. Kết cấu bảng hỏi có nhiều phần như thông tin người được hỏi, những câu hỏi để
nhân viên tự đánh giá về năng lực thực hiện công việc của bản thân qua các câu hỏi
khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên sẽ
là cơ sở để khách sạn xây dựng nhu cầu đào tạo.
Quan sát thực hiện công việc của nhân viên hay nghiên cứu tài liệu sẵn có( kết
quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất,hiệu quả làm việc… )
1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo gồm: kỹ năng cụ thể
cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học
viên, thời gian đào tạo.
1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và
khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, kiến
thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Qua đó chọn được phương
pháp đào tạo phù hợp.
1.5.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi
phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy
17
1.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của khách sạn hoặc
thuê ngoài( các giảng viên của các trường đại học,cao đẳng, trung tâm đào tạo). Với
yêu cầu có thể thiết kế được chương trình đào tạo phù hợp với thực tế tại khách sạn.
1.5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không, những điểm
yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình từ đó có thể so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người được học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ đào tạo, sự
thay đổi hành vi theo hướng tích cực….
Để có thể đánh giá được điều đó thì có thể dùng phương pháp: Phỏng vấn, điều
tra qua bảng hỏi, quan sát, làm bài kiểm tra.
18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II
2.1) Tổng quan vê Khách Sạn Indochina II
2.1.1) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II
2.1.1.1) Giới thiệu về
khách sạn Indochina II
Địa chỉ: 40-42 Lò Sũ–Hoàn
Kiếm– Hà Nội.
Điện thoại: 043 824 3804
Website:http://www.indochina-
hotelgroup.com
Khách sạn Indochina II nằm tại
trung tâm của phố cổ Hà Nội, chỉ cần 5
phút đi bộ là chúng ta có thể chen chân đến Hồ Hoàn Kiếm biểu tượng của đất nước
Việt Nam tươi đẹp, dạo quanh 36 phố phường của khu phố cổ với các địa điểm nổi
tiếng như: Nhà hát Opera Hà Nội, Múa rối nước Thăng Long, chợ Đồng Xuân, Cầu
Long Biên…. Đặc biệt ngay gần khách sạn là nhà thờ lớn Hà Nội – là địa điểm lý
tưởng cho chúng ta tham gia lễ hội lớn nhất trong năm của người Công Giáo,là nơi để
thưởng thức không gian yên tĩnh, thư giãn mang phong cách rất Hà Nội.
2.1.1.2) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II
Khách sạn Indochina II được thành lập năm 2005, bắt nguồn từ Indochina Hotel
Group.
Với thời kỳ đầu khách sạn chỉ đơn thuần kinh doanh dịch vụ buồng ngủ với quy
mô số buồng ngủ là 20 phòng. Để đáp ứng nhu cầu của khách, hiện nay khách sạn
đang có 40 phòng ngủ với 4 loại phòng: Standart, superior, deluxe, suite và một nhà
hàng phục vụ 100 khách cùng một lúc.
Khách sạn Indochina đạt tiêu chuẩn 3 sao, trang bị đầy đủ các tiện nghi sang
trọng và hiện đại như: bồn tắm, vòi hoa sen, TV truyền hình cáp, Wi-fi… với đội ngũ
19
nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẽ mang lại cho du khách những giây phút thư
giãn nghỉ ngơi thoải mái và cực kì ấn tượng với Hà Nội – ngàn năm văn hiến.
Và cùng với sự phát triển du lịch thì khách sạn ngày càng mở rộng dịch vụ của
mình để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách du lịch: dịch vụ bổ sung (massage, thuê
xe…). Không chỉ dừng lại ở đó, khách sạn còn phối hợp với các cơ sở bên ngoài để
phục vụ một cách tốt nhất cho khách du lịch. Khách sạn đã liên kết với các nhà hàng,
các khu du lịch nổi tiếng. Chính vì vậy hiện nay khách sạn đang có vị thế cao trong
lòng khách du lịch trong nước và quốc tế.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Indochina II
Hệ thống khách sạn cũng như các các loại hình kinh doanh khác đều có những
chức năng và nhiệm vụ chung về cả kinh tế và xã hội. Với khách sạn Indochina II từ
khi mới thành lập chỉ đơn thuần là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho khách có nhu cầu
nghỉ qua đêm. Nhưng càng ngày nhu cầu của con người càng có sự thay đổi và yêu
cầu đòi hỏi đáp ứng ngày càng cao, đặc biệt là vấn đề nghỉ ngơi, thư giãn. Chính vì thế
mà Khách Sạn không chỉ là để cho khách dừng chân qua đêm nữa mà nó còn là sự kết
hợp giữa nghỉ ngơi, vui chơi và ăn uống, là nơi khách thưởng thức một không gian
quang cảnh với đầy đủ những nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí thư giãn…. Vì vậy vai
trò của Khách Sạn đã dần dần thay đổi để phù hợp hơn với thị hiếu của khách hàng.
Hơn nữa để đạt được những hiệu quả tối đa thì Khách Sạn không chỉ hoạt động đơn
thuần riêng lẻ mà luôn luôn có sự kết hợp chặt chẽ giữa các ngành nghề với nhau như
dịch vụ taxi, vận chuyển, nhà hàng, lương thực thực phẩm, ngân hàng, bưu chính viễn
thông, điện nước…. đây chính là trung gian thực hiện tiêu thụ các sản phẩm của các
lĩnh vực khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Cụ thể chức năng của khách sạn nói chung và của Khách Sạn Indochina
II nói riêng là:
− Chức năng kinh tế:
. Đóng góp vào thu nhập quốc dân làm tăng GDP cho quốc gia
. Khách sạn góp phần rất lớn cho việc phát triển của ngành du lịch của khu vực
Hà Nội nói riêng và của đất nước ta nói chung.
20
. Góp phần thúc đẩy các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân phát triển theo
như bưu chính viễn thông, thủ công mỹ nghệ, lương thực thực phẩm,….
. Tằng cường thu hút vốn đầu tư trong nước và nước ngoài, huy động vốn dưới
hình thức liên doanh, cổ phần.
. Góp phần giải quyết việc làm cho người lao động. Và làm giảm thất nghiệp
trong nền kinh tế.
− Chức năng xã hội:
. Khách sạn đã đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi cho khách hàng du lịch, công
tác, nâng cao chất lượng đời sống vật chất tinh thần cho con người. Giúp cho quá trình
tái sản xuất sức lao động của con người được tốt hơn.
. Khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu của con người,
giao lưu văn hóa giữa các dân tộc, các quốc gia với nhau.
Nhiệm vụ của khách sạn Indochina II là: Trước hết phải hiểu Kinh
Doanh Khách Sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,
ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí
của họ trong thời gian lưu trú tạm thời tại địa phương với mục đích lợi nhuận.
Vậy nhiệm vụ của Khách Sạn Indochina II gồm có:
− Kinh doanh lưu trú
Là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ
sung liên quan đến dịch vụ buồng ngủ cho khách trong thời gian khách lưu trú tạm
thời tại địa phương nhằm mục đích lợi nhuận.
− Kinh doanh ăn uống: Là hoạt động chế biến, bán và phục vụ thức ăn,
đồ uống cho khách hàng.
− Kinh doanh dịch vụ bổ sung
Bao gồm các hoạt động cung cấp các dịch vụ khác ngoài dịch vụ lưu trú
và ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của khách du lịch như vận
chuyển, đi lại, chăm sóc sức khỏe, chăm sóc sắc đẹp, thông tin liên lạc, tổ chức hội
nghị, tổ chức tiệc cưới, thể thao, …….
21
2.1.3) Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn
2.1.3.1) Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II.
− Nhìn chung một đặc điểm nổi bật của Nguồn nhân lực trong Toàn hệ
thống Khách sạn đó là đội ngũ nhân viên trẻ và năng động.
− Do đặc điểm của loại hình sản xuất kinh doanh khách sạn mang tính chất
đặc thù cho nên nhân lực của các bộ phận chủ chốt của khách sạn như lễ tân, bộ phận
sales and marketing, bộ phận phục vụ phòng, bộ phận phục vụ bàn được tuyển chọn là
những người trẻ tuổi, nhanh nhẹn, hoạt bát, ưa nhìn.
− Ví Dụ: bộ phận lễ tân là nơi tiếp xúc và gây thiện cảm, ấn tượng với
khách hàng đầu tiên, với những nhân viên trẻ, nhiệt tình, và ham học hỏi về ngôn ngữ
văn hóa các vùng miền… thì vấn đề tiếp khách sẽ đạt được hiểu quả cao hơn và cũng
dễ dàng hơn
− Song song với các nhân viên trẻ năng động là những nhân viên có kinh
nghiệm, công tác lâu năm trong ngành khách sạn như bộ phận kế toán, đặc biệt là kế
toán trưởng, bếp trưởng… là những người góp phần định hướng và duy trì hoạt động
của khách sạn được ổn định, linh hoạt.
− Do khách sạn là đạt tiêu chuẩn 3 sao cho nên đội ngũ nhân viên cũng
phải có trình độ cao tương ứng có như thế mới đáp ứng được sự thay đổi và tiến bộ
không ngừng trong việc phát triển và thu hút khách hàng trong và ngoài nước. Trình
độ tối thiểu là trung học chuyên nghiệp,học nghề và cao nhất là tốt nghiệp đại học trên
đại học tùy thuộc yêu cầu từng bộ phận.
− Ví Dụ: bộ phận lễ tân, quản lý … thì đòi hỏi nhân viên phải có trình độ
từ Cao Đẳng trở lên. Bộ phận này không những duy trì hoạt động của khách sạn mà
còn góp phần đào tạo những nhân viên mới nhanh hơn và có chất lượng tốt hơn đáp
ứng ngày càng cao yêu cầu của ngành.
− Còn bộ phận buồng, phục vụ ăn uống, tạp vụ… thì chỉ cần đạt trình độ
nghề là được.
− Tỉ lệ nhân viên nam nữ được phân bố đồng đều giữa các bộ phận, để hỗ
trợ nhau được tốt nhất trong công việc. Do chế độ làm việc chia 3 ca, thì ca ngày sẽ ưu
22
tiên cho nhân viên nữ, còn nhân viên nam thì làm ca đêm. Và do tính chất một số công
việc nặng nhọc như khuân vác, bảo vệ thì thường là nhân viên nam sẽ đảm nhiệm.
Nói chung thì đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn ngày càng được đào
tạo nâng cao trình độ, nghiệp vụ, am hiểu sâu sắc về vấn đề chăm sóc khách hàng, đặc
biệt là đối với du khách nước ngoài, nhân viên luôn luôn được học hỏi về văn hóa các
quốc gia và học cách ứng xử giao tiếp với người nước ngoài để tạo những ấn tượng tốt
đẹp về con người Việt Nam và đất nước Việt Nam thân thiện, lịch sự, văn minh
2.1.3.2) Nhu cầu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II
− Con người có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của
tất cả các ngành nghề, các lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ,
công nghệ thông tin…. Vì thế để tổ chức đó có thể tồn tại, phát triển và thực hiện được
các mục tiêu đề ra thì phải có những kế hoạch về Nguồn nhân lực, đây là yếu tố tiên
quyết cho mọi sự thành công.
− Khách sạn Indochina II cũng nằm trong quy luật đó, vì thế ngay từ trước
khi đi vào hoạt động chính thức thì đã phải xây dựng những kế hoạch nhân lực mang
tính chiến lược và lâu dài cho toàn hệ thống phù hợp với từng vị trí công việc, từng bộ
phận tương ứng đảm bảo yêu cầu cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong
từng giai đoạn kinh doanh.
+ Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ của từng bộ phận để đưa ra kế hoạch về
nhu cầu nhân lực cho phù hợp với yêu cầu tính chất công việc.
Ví Dụ: đối với nhân viên tạp vụ, bộ phận buồng thì công việc nhiều và liên tục
nên phải cần một lượng nhiều thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Không như bộ
phận lễ tân – là bộ phận chủ chốt là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vì thế yêu
cầu đối với bộ phận này là chất lượng chứ không phải là số lượng, cụ thể là ưa nhìn,
giao tiếp tốt cả bằng tiếng anh, trình độ cao đẳng trở lên( đa phần là tuyển từ các
trường chuyên ngành du lịch khách sạn)
+ Kế hoạch về nhu cầu nhân lực theo từng ca:
Khách sạn có một đặc thù kinh doanh khác với các doanh nghiệp làm việc giờ
hành chính đó là tổ chức làm việc theo ca. Khách sạn chia làm 3 ca: ca sáng( từ 6h30 –
14h), ca chiều( từ 14h – 22h), ca đêm( từ 22h – 6h sáng hôm sau). Các ca sáng và
23
chiều có khối lượng công việc nhiều hơn nên tập trung bố trí nhân lực vào các ca đó
nhiều hơn là ca đêm chủ yếu là bảo vệ là nhiều.
+ Lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực theo thời kỳ kinh doanh. Do đặc thù
của kinh doanh khách sạn là theo thời vụ chính vì vậy nhu cầu về nhân lực ở các thời
kỳ cũng khác nhau. Vào thời kỳ chính vụ sẽ cần nhiều nhân viên và ngược lại vào thời
kỳ ngoài vụ sẽ cần ít nhân viên. Nhưng số lượng nhân viên chính của khách sạn vẫn
được duy trì ở mức độ theo yêu cầu.
Ví Dụ: Vào thời kì lễ tết lớn diễn ra ở Hà Nội thì lượng khách du lịch, tham
quan nghỉ ngơi tăng lên đột biến nên lượng nhân viên được huy động tối đa để làm
việc với cường độ khá cao – đòi hỏi khách sạn phải có nguồn lao động dự trữ. Những
lao động dự trữ này chủ yếu là lao động được thời vụ, họ chỉ làm việc khi nào mà
khách sạn có nhu cầu chứ không phải là nhân viên chính thức của khách sạn. Nếu như
lượng lao động thời vụ này không đáp ứng được nhu cầu thì các nhân viên chính của
khách sạn sẽ phải tăng ca để đảm bảo công việc được hoàn thành không bị tồn đọng.
Đây là một điều cũng khó khăn cho nhân viên vì áp lực công việc rất lớn.
Vào dịp tổ chức 1000 năm Thăng Long diễn ra ở Hà Nội thì ngay từ năm 2009
khách sạn đã có kế hoạch cho nguồn nhân lực các bộ phận bàn, bar, buồng … được
tuyển dụng đào tạo tốt nhất nhằm đáp ứng đủ nhu cầu phục vụ khách du lịch. Và
không để tình trạng tăng ca quá mức cho nhân viên chính, đảm bảo sức khỏe, tinh thần
cho toàn bộ nhân viên trong khách sạn.
2.1.3.3) Cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II
Tổng số nhân viên trong khách sạn gồm có 55 người. Trong đó:
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ như sau:
Trình độ đại học: 14,55% - 8 người
Trình độ cao đẳng: 27,27% - 15 người
Trình độ trung cấp: 36,36% - 20 người
Trình độ nghề: 21,82% - 12 người
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi như sau:
Nhóm trẻ: từ 15 - 34 tuổi: 63,64% - 35 người
24
Nhóm trung niên: từ 35 - 55 tuổi: 36.36% - 20 người
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính như sau:
Nam: 30,91% - 17 người
Nữ: 69,09% - 38 người
Nhìn chung cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với hình thức kinh doanh
đặc thù về dịch vụ khách sạn. Cơ cấu này còn được duy trì và phát huy để ngày càng
phù hợp với quá trình phát triển mở rộng của toàn hệ thống. Đây là một trong những
yếu tố quan trọng trong quá trình kinh doanh khách sạn.
2.1.4. Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II( sơ đồ 2.1)
Bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II theo kiểu trực tuyến - chức
năng . Sơ đồ này có những điểm tốt và có những tồn tại. Cụ thể như sau:
− Ưu điểm:
Tạo điều kiện cho nhân viên từng bộ phận phát huy khả năng và tập trung
chuyên môn,kĩ năng cho công việc của mình. Vì thế nâng cao hiệu quả công việc.
Việc tổ chức đào tạo nhân viên mới và nâng cao trình độ của nhân viên trong bộ
phận cũng dễ dàng và hiệu quả cao hơn do có sự đồng nhất trong chuyên môn.
− Nhược điểm:
Việc chuyên môn hóa các bộ phận mang lại hiệu quả rất lớn trong công việc
nhưng nó lại mang lại những điều vô cùng nguy hiểm đó là khi bộ phận được chuyên
môn sẽ không chú ý đến hoạt động của các bộ phận khác cho nên rất dễ dẫn đến tình
trạng tư tưởng bè phái gây khó khăn cho bộ phận khác. Điều này dẫn đến việc kinh
doanh chung bị ảnh hưởng và mục tiêu chung của khách sạn bị chia nhỏ rất khó thực
hiện được. Vì vậy người quản lý chung phải tạo ra những mối liên kết giữa các bộ
phận không dẫn đến tình trạng đó.
Mỗi bộ phận có một người ra chỉ thị và họ không chấp nhận hay rất khó thì
hành sự đóng góp ý kiến và sự đổi mới trong toàn hệ thống. Và vì vậy mà vai trò của
người lãnh đạo cấp cao nhất( giám đốc) sẽ trở nên quá tải dẫn đến hiện tượng trì trệ ra
quyết định chậm chạp và lệch hướng mục tiêu chung của khách sạn.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II cùng với sự giúp đỡ nhiệt
tình giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn nên quá trình thực tập lấy số liệu của em
dễ dàng và thuận lợi hơn. Và trong thời gian viết bài với kinh nghiệm còn non yếu
trong lĩnh vực Khách sạn cũng như ngành dịch vụ nhưng với sự hướng dẫn nhiệt tình
của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân và với sự chỉ bảo, giải thích tận tình của các anh chị
trong khách sạn Indochina II em đã hoàn thành được bản chuyên đề tốt nghiệp về đề
tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Indochina
II”. Với kinh nghiệm còn ít và lời văn chưa được chính xác cũng như kiến thức còn
hạn chế cho nên bài viết của em sẽ còn những sai sót chưa đúng, em mong sao các
thây cô giáo và các bạn góp ý để bản chuyên đề của em được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn!
2
Mục lục
Lời cam đoan …………………………………………… ………………… 1
Lời Thank …………………………………………………………………… 2
Mục lục………………………………………………………………………… 3
Lời mở đầu …………………………………………………………… ….…. 6
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức ………………………………………………………………………….… 8
1.1)Các khái niệm liên quan ………………………………………………… 8
1.2)Mục tiêu,vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………… 8
1.3)Các phương pháp đào tạo và phát triển ………………….… … 9
1.3.1) Đào tạo trong công việc ……………………………………… 10
1.3.2) Đào tạo ngoài công việc ………………………………………………. 12
1.4) Các vấn đề về mặt chiến lược thực hiên các hoạt động đào tạo và phát
triển ………………………………………………………………………… …… 14
1.5)Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ………… 16
1.5.1) Xác định nhu cầu đào tạo……………… ………………………… 16
1.5.2) Xác định mục tiêu đào tạo………………………… ……………… 17
1.5.3) Lựa chọn đối tượng đào tạo …………………………………… 17
1.5.4) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo…………………………………………………………………………… …… 17
1.5.5) Dự tính chi phí đào tạo ………………………………… ………… 17
1.5.6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên ……………………………………… 18
1.5.7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ……………………………. 18
Chương 2: Thực trạng công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực tại khách
sạn Indochina II …………………………………………………………………… 19
2.1)Tổng quan vê Khách Sạn Indochina II …………………………… 19
3
2.1.1) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II ….………
19
2.1.1.1)Giới thiệu về khách sạn Indochina II… ……………… ………… 19
2.1.1.2)Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II………… 19
2.1.2) Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Indochina II ……… … ………
20
2.1.3) Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn …………….………….……
22
2.1.3.1)Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II …………… 22
2.1.3.2)Nhu cầu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II……………… 23
2.1.3.3)Cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II ………………… 24
2.1.4) Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II ……………
25
2.1.5) Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Indochina
II……………………………………………………………………………… ……. 26
2.1.6) Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn trong ba năm 2008 –
2010
31
2.2) Thực trạng Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khách sạn
Indochina II ………………………………………………………… ………….…. 34
2.2.1) Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển tại khách sạn
Indochina II …………………… …………… ……………… ……….… …… 34
2.2.1.1) Các nhân tố môi trường bên ngoài ………………………………… 34
2.2.1.2) Các nhân tố môi trường bên trong ………………………………… 39
2.2.2) Tình hình thực tế về đào tạo và phát triển tại khách sạn Indochina
II……………………………………………………………………………… …… 41
2.2.2.1) Nhu cầu đào tạo của khách sạn Indochina II ………………… 41
2.2.2.2) Xác định Mục tiêu đào tạo tại Khách sạn Indochina II……………… 42
4
2.2.2.3) Xác định đối tượng đào tạo tại khách sạn Indochina II…………… 44
2.2.2.4) Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo tại khách sạn Indochina
II 45
2.2.2.5) Dự tính chi phí đào tạo ………………………………………… … 50
2.2.2.6) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo……………………………51
2.2.3) Những khó khăn và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển tại khách
sạn Indochina II ………………………………………………………………… …. 52
Chương 3: Đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại khách sạn Indochina II …………………………………………………………… 55
3.1) Định hướng của khách sạn Indochina II về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực …… ………………………………………………………………. 55
3.2) Đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
khách sạn Indochina II ………………………………………………… ………… 56
Kết luận ……… …………………………………………………………… 60
Tài liệu tham khảo ………………………………………………… ………. 61
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ……….……………. 16
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Indichina II ……………………… 26
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực du lịch Việt Nam ……………………………… 37
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu trình độ có chuyên môn du lịch của ngành du lịch ………. 38
Sơ đồ 2.3:Cơ cấu trình độ lao động gián tiếp của ngành du lịch…………… 38
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu thành phần lao động của ngành du lịch………………… 38
5
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kì công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, và nhất là đang trong quá
trình gia nhập kinh tế thế giới WTO Việt Nam cũng như một số nước đang phát triển
còn gặp nhiều khó khăn mặc dù đã được sự ưu ái hỗ trợ từ các nước phát triển.Nhưng
tự lực tự cường sẽ tồn tại được lâu dài hơn tất cả. Chính vì thế mà mỗi quốc gia muốn
phát triển cả về kinh tế cũng như tất cả mọi mặt trong xã hội thì chỉ còn cách phát triển
con người, tức là phải có những con người giỏi để lãnh đạo và đưa đất nước đi lên.
Điều này đặt ra một vấn đề cấp thiết cho quốc gia đó là Đào Tạo và Phát Triển con
người như thế nào để đáp ứng được yêu cầu của đất nước trong quá trình hội nhập
kinh tế?
Xét về một khía cạnh nhỏ hẹp hơn đó là trong ngành Du Lịch – Dịch Vụ, đây là
một ngành đang được đầu tư khai thác tiềm năng để góp phần tăng trưởng kinh tế hàng
đầu của cả nước. Ngành đòi hỏi một đội ngũ nhân viên rất lớn và có chất lượng tốt để
đáp ứng được những yêu cầu của du khách không chỉ trong nước mà còn cả du khách
nước ngoài đến thăm, du lịch, thưởng thức vẻ đẹp cũng như nền Văn Hóa lâu đời ở
Việt Nam. Con người Việt Nam là nơi nói lên những nét đẹp truyền thống đó,cho nên
những người phục vụ du khách là những người mang tính chất cầu nối để giữ gìn hình
ảnh của Đất Nước Việt Nam trong lòng mỗi du khách. Vì vậy mà yêu cầu của những
nhân viên phục vụ trong ngành là rất cao, và khắt khe trong vấn đề giao tiếp ứng xử,
chuyên môn nghiệp vụ đều phải rất chu đáo hoàn chỉnh.
Để có được đội ngũ nhân viên vừa có kiến thức vừa có thái độ khiêm tốn nhã
nhặn thì trong quá trình đào tạo huấn luyện phải cực kì tỉ mỷ chỉn chu. Và hơn nữa
trong quá trình làm việc luôn được bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng hành vi
một cách thường xuyên liên tục. Đó chính là việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân
viên kịp thời và không ngừng của ngành nói chung.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Indochina II cùng với những tìm hiểu
của ban thân vấn đề cấp thiết hiện tại em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Indochina II” để có những xem
6
xét cụ thể hơn về tầm quan trọng của việc phát triển con người trong lĩnh vực du lịch
dịch vụ nói riêng và sự phát triển nền kinh tế quốc gia nói chung.
Với những thông tin thu thập cũng như việc tổng hợp phân tích kết quả thu
được em sẽ có những nhận xét của riêng mình về vấn đề em đã lựa chọn. Trong quá
trình làm bài với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng
Ngân,cùng với các anh chị trong khách sạn cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc tận
tình. Nhưng với hiểu biết còn nông cạn về lĩnh vực khách sạn và những lập luận còn
non kém em mong sao các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để cho bài báo cáo của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày 10 Tháng 03 Năm 2011
Sinh viên
Nguyễn Thị Duyến
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1) Các khái niệm liên quan
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Gồm ba hoạt động chính là: Giáo
dục, đào tạo, phát triển.
Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào nghề
nghiệp hay chuyên sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là các hoạt động học nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện
có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.
Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
1.2) Mục tiêu,vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
− Mục tiêu chung: nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững nghề nghiệp của mình thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của
mình.
− Lý do chủ yếu để công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và được
quan tâm đúng mức trong tổ chức là:
Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu học tập,phát triển của người lao động
8
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
− Vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với DN là:
Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
Tạo lợi thế cạnh tranh cho DN
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào DN
− Vai trò đối với người lao động là:
Tạo sự gắn bó giữa người lao động và DN
Tạo sự chuyên nghiệp cho người lao động
Đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động
Tạo cho NLĐ có cách nhìn tư duy mới trong công việc là cơ sở cho họ phát huy
khả năng sáng tạo trong công việc.
1.3) Các phương pháp đào tạo và phát triển
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những ưu điểm
nhược điểm riêng tùy thuộc từng điều kiện công việc và đặc điểm về lao động cũng
như tài chính của từng công ty. Có một số phương pháp đào tạo chính như sau có thể
áp dụng ở nước ta:
1.3.1) Đào tạo trong công việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ học
được những kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.
9
1.3.1.1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các nhân viên sản xuất đôi khi cả một số công việc quản lý.
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu giải thích của người dạy về mục tiêu
của công việc và chỉ dẫn tỉ mỷ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi,học hỏi và
làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Ưu điểm:
Giúp cho quá trình tiếp nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn.
Không cần trang thiết bị và phương tiện riêng cho học tập.
Nhược điểm:
Ảnh hưởng vào tiến hành công việc.
Làm hư hỏng các trang thiết bị
1.3.1.2) Đào tạo theo kiểu học nghề
Quá trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó được chỉ dẫn
của người lành nghề hơn trong một thời gian làm quen về công việc cho tới khi thành
thạo.
Ưu điểm:
Không ảnh hưởng đến thực hiện công việc thực tế
Việc học được dễ dàng hơn
Được trang bị khá lớn kiến thức và kỹ năng.
Nhược điểm:
Mất nhiều thời gian, tốn kém
Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.
1.3.1.3) Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học được các kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và lâu dài
10
thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp
sau đây:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ưu điểm:
Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng
Có điều kiện làm thử các công việc thật.
Nhược điểm:
Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ
Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp cách thức làm việc không
tiên tiến.
1.3.1.4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác
để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức. Luân chuyển thuyên chuyển công việc theo ba cách sau:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
Người quản lý được bố trí chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn.
− Ưu điểm:
Được làm thật nhiều công việc
Học tập thực sự
Mở rộng kỹ năng làm việc của người học
− Nhược điểm:
11
Không hiểu biết đầy đủ về một công việc
Thời gian ở lại một vị trí công việc hay vị trí làm việc quá ngắn.
1.3.2) Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các
công việc thực tế. Gồm có các phương pháp sau:
1.3.2.1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với công việc phức tạp, có tính chất đặc thù việc kèm cặp không đáp ứng
được yêu cầu cho nên các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo với các phương
tiện thiết bị dành riêng cho học tập. Quá trình đào tạo gồm có hai phần lý thuyết và
thực hành.
− Ưu điểm:
Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực
hành
− Nhược điểm:
Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập, chi phí cao.
1.3.2.2) Cử đi học ở các trường chính quy
− Ưu điểm:
Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người và bộ phận khác.
Người học được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và
thực hành
− Nhược điểm: tốn chi phí
1.3.2.3) Các bài giảng, các hôi nghị hay các hội thảo
− Ưu điểm:
Đơn giản dễ tổ chức
Không đòi hỏi phương tiện trang bị riêng cho việc học tập
− Nhược điểm: Mất nhiều thời gian đào tạo. Phạm vi đào tạo hẹp.
12
1.3.2.4) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp của máy tính
Là phương pháp hiện đại và đang được các nước trên thế giới áp dụng rộng
rãi. Quá trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính người học chỉ cần làm
theo sự chỉ dẫn của máy tính là được.
− Ưu điểm:
Có thể sử dụng đào tạo nhiều kĩ năng mà không cần người dậy
Có điều kiện học hỏi giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp
hơn nhiều
Việc học tập diễn ra nhanh hơn
Cơ hội học tập của học viên nhiều hơn, thời gian linh hoạt hơn, thông tin đa
dạng hơn…
− Nhược điểm:
Tốn kém chi phí, chỉ tiết kiệm khi có nhiều người học
Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
1.3.2.5) Đào tạo theo cách từ xa
− Ưu điểm:
Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau
Các thông tin cung câp cập nhật và lớn về mặt số lượng
Chủ động bố trí thời gian học tập
Đáp ứng được nhu cầu học viên ở xa trung tâm đào tạo
− Nhược điểm:
Chi phí cao
Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn
Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và người học
1.3.2.6) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
− Ưu điểm:
13
Được làm việc thực sự để học hỏi
Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định
− Nhược điểm:
Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận
Có thể gây ra những thiệt hại.
1.4) Các vấn đề về mặt chiến lược thực hiện các hoạt động đào tạo và
phát triển
Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển, tổ
chức cần xem xét các vấn đề cụ thể sau:
− Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào
tạo nào?
Việc lựa chọn hướng đầu tư như thế nào là hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách
sử dụng nhân lực của tổ chức, phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
và đặc trưng của loại hình doanh nghiệp.
− Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Đào tạo và phát triển phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Có các loại hình
đào tạo sau:
Định hướng lao động: phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức
mới như giải thích cho người lao động hiểu về cấu trúc tổ chức…
Phát triển kỹ năng: người mới phải đạt được những kỹ năng cần thiết thực hiện
công việc và kinh nghiệm để họ đạt được kỹ năng mới khi công việc thay đổi về máy
móc thiết bị.
Đào tạo an toàn: nhằm giảm thiểu thấp nhất những rủi ro tai nạn lao động trong
quá trình làm việc để đáp ứng các đòi hỏi của pháp luật
Đào tạo nghề nghiệp: nhằm để học hỏi tiếp thu những kiến thức mới, tránh bị
lạc hậu
14
Đào tạo người giám sát và quản lý: để họ biết cách ra quyết định hành chính và
cách làm việc với con người. Tập trung vào lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải
quyết vấn đề và tạo động lực.
− Ai cần được đào tạo?
Chính là việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo sao cho phù hợp với mục
đích của tổ chức và khả năng của các đối tượng để có kết quả đào tạo tốt nhất.
Để xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con
người và phân tích nhiệm vụ:
Phân tích tổ chức: xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ
với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có( thới gian, tài chính, chuyên gia) của tổ
chức cũng như sự ủng hộ của người lãnh đạo với hoạt động đào tạo. Để từ đó xác định
số lượng loại lao động cần đào tạo.
Phân tích công việc và nhiệm vụ: xác định những kiến thức, kỹ năng hành vi
cần được đào tạo để họ hoàn thành công việc tốt hơn
Phân tích cá nhân người lao động: thực chất của sự yếu kém trong công việc là
gì, ai là người cần được đào tạo, sự sẵn sàng tiếp nhận đào tạo của họ.
− Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Lựa chọn đào tạo nội bộ hay chương trình bên ngoài. Nếu đào tạo nội bộ thì
phải đầu tư thời gian và sự nỗ lực của cả tổ chức nhưng lại thiếu khả năng để cung cấp
chương trình đào tạo tốt nhất, còn đào tạo bên ngoài chi phí sẽ tốn kém hơn nhiều.
− Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Việc đánh giá phải được dựa trên mục tiêu của chương trình đào tạo và mục
tiêu của chức để đánh giá một cách cẩn thận, không mang tính chất hình thức.
15
1.5) Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Thực hiện qua 7 bước thông qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo.
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nao và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân
tích nhu cầu lao động của khách sạn, yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết cho công
việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: phỏng vấn cá
nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm,quan sát, phân tích thông tin sẵn có……
16
Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển
cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa nguồn từ bên ngoài/môi trường
bên trong và chính sách nhân sự
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Thiết lập quy trình đánh giá
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh
giá THCV chi phí đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể
đo lường được các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc,về nguyện vọng đào tạo của họ( kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ
cần thiết từ phía khách sạn,…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông
tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả
năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…. đã được chuẩn bị sẵn trong bảng
hỏi. Kết cấu bảng hỏi có nhiều phần như thông tin người được hỏi, những câu hỏi để
nhân viên tự đánh giá về năng lực thực hiện công việc của bản thân qua các câu hỏi
khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên sẽ
là cơ sở để khách sạn xây dựng nhu cầu đào tạo.
Quan sát thực hiện công việc của nhân viên hay nghiên cứu tài liệu sẵn có( kết
quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất,hiệu quả làm việc… )
1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo gồm: kỹ năng cụ thể
cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học
viên, thời gian đào tạo.
1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và
khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, kiến
thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Qua đó chọn được phương
pháp đào tạo phù hợp.
1.5.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi
phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy
17
1.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của khách sạn hoặc
thuê ngoài( các giảng viên của các trường đại học,cao đẳng, trung tâm đào tạo). Với
yêu cầu có thể thiết kế được chương trình đào tạo phù hợp với thực tế tại khách sạn.
1.5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không, những điểm
yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình từ đó có thể so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người được học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ đào tạo, sự
thay đổi hành vi theo hướng tích cực….
Để có thể đánh giá được điều đó thì có thể dùng phương pháp: Phỏng vấn, điều
tra qua bảng hỏi, quan sát, làm bài kiểm tra.
18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II
2.1) Tổng quan vê Khách Sạn Indochina II
2.1.1) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II
2.1.1.1) Giới thiệu về
khách sạn Indochina II
Địa chỉ: 40-42 Lò Sũ–Hoàn
Kiếm– Hà Nội.
Điện thoại: 043 824 3804
Website:http://www.indochina-
hotelgroup.com
Khách sạn Indochina II nằm tại
trung tâm của phố cổ Hà Nội, chỉ cần 5
phút đi bộ là chúng ta có thể chen chân đến Hồ Hoàn Kiếm biểu tượng của đất nước
Việt Nam tươi đẹp, dạo quanh 36 phố phường của khu phố cổ với các địa điểm nổi
tiếng như: Nhà hát Opera Hà Nội, Múa rối nước Thăng Long, chợ Đồng Xuân, Cầu
Long Biên…. Đặc biệt ngay gần khách sạn là nhà thờ lớn Hà Nội – là địa điểm lý
tưởng cho chúng ta tham gia lễ hội lớn nhất trong năm của người Công Giáo,là nơi để
thưởng thức không gian yên tĩnh, thư giãn mang phong cách rất Hà Nội.
2.1.1.2) Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Indochina II
Khách sạn Indochina II được thành lập năm 2005, bắt nguồn từ Indochina Hotel
Group.
Với thời kỳ đầu khách sạn chỉ đơn thuần kinh doanh dịch vụ buồng ngủ với quy
mô số buồng ngủ là 20 phòng. Để đáp ứng nhu cầu của khách, hiện nay khách sạn
đang có 40 phòng ngủ với 4 loại phòng: Standart, superior, deluxe, suite và một nhà
hàng phục vụ 100 khách cùng một lúc.
Khách sạn Indochina đạt tiêu chuẩn 3 sao, trang bị đầy đủ các tiện nghi sang
trọng và hiện đại như: bồn tắm, vòi hoa sen, TV truyền hình cáp, Wi-fi… với đội ngũ
19
nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẽ mang lại cho du khách những giây phút thư
giãn nghỉ ngơi thoải mái và cực kì ấn tượng với Hà Nội – ngàn năm văn hiến.
Và cùng với sự phát triển du lịch thì khách sạn ngày càng mở rộng dịch vụ của
mình để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách du lịch: dịch vụ bổ sung (massage, thuê
xe…). Không chỉ dừng lại ở đó, khách sạn còn phối hợp với các cơ sở bên ngoài để
phục vụ một cách tốt nhất cho khách du lịch. Khách sạn đã liên kết với các nhà hàng,
các khu du lịch nổi tiếng. Chính vì vậy hiện nay khách sạn đang có vị thế cao trong
lòng khách du lịch trong nước và quốc tế.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Indochina II
Hệ thống khách sạn cũng như các các loại hình kinh doanh khác đều có những
chức năng và nhiệm vụ chung về cả kinh tế và xã hội. Với khách sạn Indochina II từ
khi mới thành lập chỉ đơn thuần là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho khách có nhu cầu
nghỉ qua đêm. Nhưng càng ngày nhu cầu của con người càng có sự thay đổi và yêu
cầu đòi hỏi đáp ứng ngày càng cao, đặc biệt là vấn đề nghỉ ngơi, thư giãn. Chính vì thế
mà Khách Sạn không chỉ là để cho khách dừng chân qua đêm nữa mà nó còn là sự kết
hợp giữa nghỉ ngơi, vui chơi và ăn uống, là nơi khách thưởng thức một không gian
quang cảnh với đầy đủ những nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí thư giãn…. Vì vậy vai
trò của Khách Sạn đã dần dần thay đổi để phù hợp hơn với thị hiếu của khách hàng.
Hơn nữa để đạt được những hiệu quả tối đa thì Khách Sạn không chỉ hoạt động đơn
thuần riêng lẻ mà luôn luôn có sự kết hợp chặt chẽ giữa các ngành nghề với nhau như
dịch vụ taxi, vận chuyển, nhà hàng, lương thực thực phẩm, ngân hàng, bưu chính viễn
thông, điện nước…. đây chính là trung gian thực hiện tiêu thụ các sản phẩm của các
lĩnh vực khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Cụ thể chức năng của khách sạn nói chung và của Khách Sạn Indochina
II nói riêng là:
− Chức năng kinh tế:
. Đóng góp vào thu nhập quốc dân làm tăng GDP cho quốc gia
. Khách sạn góp phần rất lớn cho việc phát triển của ngành du lịch của khu vực
Hà Nội nói riêng và của đất nước ta nói chung.
20
. Góp phần thúc đẩy các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân phát triển theo
như bưu chính viễn thông, thủ công mỹ nghệ, lương thực thực phẩm,….
. Tằng cường thu hút vốn đầu tư trong nước và nước ngoài, huy động vốn dưới
hình thức liên doanh, cổ phần.
. Góp phần giải quyết việc làm cho người lao động. Và làm giảm thất nghiệp
trong nền kinh tế.
− Chức năng xã hội:
. Khách sạn đã đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi cho khách hàng du lịch, công
tác, nâng cao chất lượng đời sống vật chất tinh thần cho con người. Giúp cho quá trình
tái sản xuất sức lao động của con người được tốt hơn.
. Khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu của con người,
giao lưu văn hóa giữa các dân tộc, các quốc gia với nhau.
Nhiệm vụ của khách sạn Indochina II là: Trước hết phải hiểu Kinh
Doanh Khách Sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,
ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí
của họ trong thời gian lưu trú tạm thời tại địa phương với mục đích lợi nhuận.
Vậy nhiệm vụ của Khách Sạn Indochina II gồm có:
− Kinh doanh lưu trú
Là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ
sung liên quan đến dịch vụ buồng ngủ cho khách trong thời gian khách lưu trú tạm
thời tại địa phương nhằm mục đích lợi nhuận.
− Kinh doanh ăn uống: Là hoạt động chế biến, bán và phục vụ thức ăn,
đồ uống cho khách hàng.
− Kinh doanh dịch vụ bổ sung
Bao gồm các hoạt động cung cấp các dịch vụ khác ngoài dịch vụ lưu trú
và ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của khách du lịch như vận
chuyển, đi lại, chăm sóc sức khỏe, chăm sóc sắc đẹp, thông tin liên lạc, tổ chức hội
nghị, tổ chức tiệc cưới, thể thao, …….
21
2.1.3) Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn
2.1.3.1) Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II.
− Nhìn chung một đặc điểm nổi bật của Nguồn nhân lực trong Toàn hệ
thống Khách sạn đó là đội ngũ nhân viên trẻ và năng động.
− Do đặc điểm của loại hình sản xuất kinh doanh khách sạn mang tính chất
đặc thù cho nên nhân lực của các bộ phận chủ chốt của khách sạn như lễ tân, bộ phận
sales and marketing, bộ phận phục vụ phòng, bộ phận phục vụ bàn được tuyển chọn là
những người trẻ tuổi, nhanh nhẹn, hoạt bát, ưa nhìn.
− Ví Dụ: bộ phận lễ tân là nơi tiếp xúc và gây thiện cảm, ấn tượng với
khách hàng đầu tiên, với những nhân viên trẻ, nhiệt tình, và ham học hỏi về ngôn ngữ
văn hóa các vùng miền… thì vấn đề tiếp khách sẽ đạt được hiểu quả cao hơn và cũng
dễ dàng hơn
− Song song với các nhân viên trẻ năng động là những nhân viên có kinh
nghiệm, công tác lâu năm trong ngành khách sạn như bộ phận kế toán, đặc biệt là kế
toán trưởng, bếp trưởng… là những người góp phần định hướng và duy trì hoạt động
của khách sạn được ổn định, linh hoạt.
− Do khách sạn là đạt tiêu chuẩn 3 sao cho nên đội ngũ nhân viên cũng
phải có trình độ cao tương ứng có như thế mới đáp ứng được sự thay đổi và tiến bộ
không ngừng trong việc phát triển và thu hút khách hàng trong và ngoài nước. Trình
độ tối thiểu là trung học chuyên nghiệp,học nghề và cao nhất là tốt nghiệp đại học trên
đại học tùy thuộc yêu cầu từng bộ phận.
− Ví Dụ: bộ phận lễ tân, quản lý … thì đòi hỏi nhân viên phải có trình độ
từ Cao Đẳng trở lên. Bộ phận này không những duy trì hoạt động của khách sạn mà
còn góp phần đào tạo những nhân viên mới nhanh hơn và có chất lượng tốt hơn đáp
ứng ngày càng cao yêu cầu của ngành.
− Còn bộ phận buồng, phục vụ ăn uống, tạp vụ… thì chỉ cần đạt trình độ
nghề là được.
− Tỉ lệ nhân viên nam nữ được phân bố đồng đều giữa các bộ phận, để hỗ
trợ nhau được tốt nhất trong công việc. Do chế độ làm việc chia 3 ca, thì ca ngày sẽ ưu
22
tiên cho nhân viên nữ, còn nhân viên nam thì làm ca đêm. Và do tính chất một số công
việc nặng nhọc như khuân vác, bảo vệ thì thường là nhân viên nam sẽ đảm nhiệm.
Nói chung thì đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn ngày càng được đào
tạo nâng cao trình độ, nghiệp vụ, am hiểu sâu sắc về vấn đề chăm sóc khách hàng, đặc
biệt là đối với du khách nước ngoài, nhân viên luôn luôn được học hỏi về văn hóa các
quốc gia và học cách ứng xử giao tiếp với người nước ngoài để tạo những ấn tượng tốt
đẹp về con người Việt Nam và đất nước Việt Nam thân thiện, lịch sự, văn minh
2.1.3.2) Nhu cầu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II
− Con người có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của
tất cả các ngành nghề, các lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ,
công nghệ thông tin…. Vì thế để tổ chức đó có thể tồn tại, phát triển và thực hiện được
các mục tiêu đề ra thì phải có những kế hoạch về Nguồn nhân lực, đây là yếu tố tiên
quyết cho mọi sự thành công.
− Khách sạn Indochina II cũng nằm trong quy luật đó, vì thế ngay từ trước
khi đi vào hoạt động chính thức thì đã phải xây dựng những kế hoạch nhân lực mang
tính chiến lược và lâu dài cho toàn hệ thống phù hợp với từng vị trí công việc, từng bộ
phận tương ứng đảm bảo yêu cầu cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong
từng giai đoạn kinh doanh.
+ Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ của từng bộ phận để đưa ra kế hoạch về
nhu cầu nhân lực cho phù hợp với yêu cầu tính chất công việc.
Ví Dụ: đối với nhân viên tạp vụ, bộ phận buồng thì công việc nhiều và liên tục
nên phải cần một lượng nhiều thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Không như bộ
phận lễ tân – là bộ phận chủ chốt là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vì thế yêu
cầu đối với bộ phận này là chất lượng chứ không phải là số lượng, cụ thể là ưa nhìn,
giao tiếp tốt cả bằng tiếng anh, trình độ cao đẳng trở lên( đa phần là tuyển từ các
trường chuyên ngành du lịch khách sạn)
+ Kế hoạch về nhu cầu nhân lực theo từng ca:
Khách sạn có một đặc thù kinh doanh khác với các doanh nghiệp làm việc giờ
hành chính đó là tổ chức làm việc theo ca. Khách sạn chia làm 3 ca: ca sáng( từ 6h30 –
14h), ca chiều( từ 14h – 22h), ca đêm( từ 22h – 6h sáng hôm sau). Các ca sáng và
23
chiều có khối lượng công việc nhiều hơn nên tập trung bố trí nhân lực vào các ca đó
nhiều hơn là ca đêm chủ yếu là bảo vệ là nhiều.
+ Lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực theo thời kỳ kinh doanh. Do đặc thù
của kinh doanh khách sạn là theo thời vụ chính vì vậy nhu cầu về nhân lực ở các thời
kỳ cũng khác nhau. Vào thời kỳ chính vụ sẽ cần nhiều nhân viên và ngược lại vào thời
kỳ ngoài vụ sẽ cần ít nhân viên. Nhưng số lượng nhân viên chính của khách sạn vẫn
được duy trì ở mức độ theo yêu cầu.
Ví Dụ: Vào thời kì lễ tết lớn diễn ra ở Hà Nội thì lượng khách du lịch, tham
quan nghỉ ngơi tăng lên đột biến nên lượng nhân viên được huy động tối đa để làm
việc với cường độ khá cao – đòi hỏi khách sạn phải có nguồn lao động dự trữ. Những
lao động dự trữ này chủ yếu là lao động được thời vụ, họ chỉ làm việc khi nào mà
khách sạn có nhu cầu chứ không phải là nhân viên chính thức của khách sạn. Nếu như
lượng lao động thời vụ này không đáp ứng được nhu cầu thì các nhân viên chính của
khách sạn sẽ phải tăng ca để đảm bảo công việc được hoàn thành không bị tồn đọng.
Đây là một điều cũng khó khăn cho nhân viên vì áp lực công việc rất lớn.
Vào dịp tổ chức 1000 năm Thăng Long diễn ra ở Hà Nội thì ngay từ năm 2009
khách sạn đã có kế hoạch cho nguồn nhân lực các bộ phận bàn, bar, buồng … được
tuyển dụng đào tạo tốt nhất nhằm đáp ứng đủ nhu cầu phục vụ khách du lịch. Và
không để tình trạng tăng ca quá mức cho nhân viên chính, đảm bảo sức khỏe, tinh thần
cho toàn bộ nhân viên trong khách sạn.
2.1.3.3) Cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn Indochina II
Tổng số nhân viên trong khách sạn gồm có 55 người. Trong đó:
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ như sau:
Trình độ đại học: 14,55% - 8 người
Trình độ cao đẳng: 27,27% - 15 người
Trình độ trung cấp: 36,36% - 20 người
Trình độ nghề: 21,82% - 12 người
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi như sau:
Nhóm trẻ: từ 15 - 34 tuổi: 63,64% - 35 người
24
Nhóm trung niên: từ 35 - 55 tuổi: 36.36% - 20 người
− Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính như sau:
Nam: 30,91% - 17 người
Nữ: 69,09% - 38 người
Nhìn chung cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với hình thức kinh doanh
đặc thù về dịch vụ khách sạn. Cơ cấu này còn được duy trì và phát huy để ngày càng
phù hợp với quá trình phát triển mở rộng của toàn hệ thống. Đây là một trong những
yếu tố quan trọng trong quá trình kinh doanh khách sạn.
2.1.4. Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II( sơ đồ 2.1)
Bộ máy quản lý của khách sạn Indochina II theo kiểu trực tuyến - chức
năng . Sơ đồ này có những điểm tốt và có những tồn tại. Cụ thể như sau:
− Ưu điểm:
Tạo điều kiện cho nhân viên từng bộ phận phát huy khả năng và tập trung
chuyên môn,kĩ năng cho công việc của mình. Vì thế nâng cao hiệu quả công việc.
Việc tổ chức đào tạo nhân viên mới và nâng cao trình độ của nhân viên trong bộ
phận cũng dễ dàng và hiệu quả cao hơn do có sự đồng nhất trong chuyên môn.
− Nhược điểm:
Việc chuyên môn hóa các bộ phận mang lại hiệu quả rất lớn trong công việc
nhưng nó lại mang lại những điều vô cùng nguy hiểm đó là khi bộ phận được chuyên
môn sẽ không chú ý đến hoạt động của các bộ phận khác cho nên rất dễ dẫn đến tình
trạng tư tưởng bè phái gây khó khăn cho bộ phận khác. Điều này dẫn đến việc kinh
doanh chung bị ảnh hưởng và mục tiêu chung của khách sạn bị chia nhỏ rất khó thực
hiện được. Vì vậy người quản lý chung phải tạo ra những mối liên kết giữa các bộ
phận không dẫn đến tình trạng đó.
Mỗi bộ phận có một người ra chỉ thị và họ không chấp nhận hay rất khó thì
hành sự đóng góp ý kiến và sự đổi mới trong toàn hệ thống. Và vì vậy mà vai trò của
người lãnh đạo cấp cao nhất( giám đốc) sẽ trở nên quá tải dẫn đến hiện tượng trì trệ ra
quyết định chậm chạp và lệch hướng mục tiêu chung của khách sạn.