matthewdinh242
New Member
Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Á Châu trong xu thế hội nhập
MỤC LỤC
Trang
Trang phụbìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữviết tắt
Danh mục các bảng
Mở đầu
CHƯƠNG 1: MỘT SỐVẤN ĐỀLÝ LUẬN CẠNH TRANH .1
1.1 Lý luận chung vềcạnh tranh .1
1.1.1 Năng lực cạnh tranh.1
1.1.2 Lợi thếcạnh tranh .3
1.1.3 Sựkhác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh
trong lĩnh vực khác .3
1.2 Những cơhội và thách thức của ngân hàng TMVN trong tiến trình hội nhập.4
1.2.1 Thực trạng kinh tếViệt Nam và tính cấp thiết của hội nhập ngân hàng.4
1.2.2 Những cơhội của hoạt động ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập.6
1.2.3 Những thách thức của hoạt động ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập .8
1.3 Những bài học kinh nghiệm vềhội nhập quốc tếtrong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam .9
Tóm tắt chương 1 .11
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG Á CHÂU .12
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB .12
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ACB.14
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.14
2.2.1.1 Môi trường vĩmô .14
2.2.1.2 Môi trường vi mô .18
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE) .22
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong của ACB .24
2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của ACB.24
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tốnội bộ(IFE).33
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Á Châu.34
Kết luận chương 2 .36
CHƯƠNG 3: MỘT SỐGIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU TRONG XU THẾHỘI NHẬP .37
3.1 Định hướng phát triển hệthống NHTM Việt Nam trong những năm tới.37
3.1.1 Đối với NHNN .37
3.1.2 Đối với các TCTD.38
3.1.3 Vềhội nhập kinh tếquốc tế.39
3.2 Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới .41
3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ACB.41
3.3.1 Giải pháp vềvốn tại ACB .42
3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ACB .45
3.3.3 Giải pháp về đầu tưphát triển công nghệtại ACB .48
3.3.4 Giải pháp vềviệc mởrộng mạng lưới tại ACB .49
3.3.5 Giải pháp về đẩy mạnh sựkhác biệt và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụtại ACB.51
3.3.6 Giải pháp vềhoàn thiện chính sách Marketing, phát triển thương hiệu tại ACB .53
3.3.7 Giải pháp vềnâng cao năng lực quản lý rủi ro tại ACB .55
3.4 Kiến nghị.56
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ.56
3.4.2 Kiến nghị đối với NHNN .56
Kết luận chương 3 .57
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụlục
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
hàng trong đó đa phần là vốn huy động tiết kiệm từ cá nhân.
ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra các sản phẩm dịch
vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu
kỳ sống lâu chưa nhiều. Trong đó có l ý do, là do hoạt động marketing chưa đạt như
mong đợi, bởi chưa xây dựng được chiến lược marketing bài bản và chưa chuyên
nghiệp.
Về cách bán hàng, vẫn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng tìm đến
hơn là chủ động tự tìm kiếm khách hàng. Thời gian gần đây, ACB đã có định hướng
bán hàng chủ động nhưng hiệu quả chưa cao do việc triển khai chưa đồng bộ.
Vì vậy, ACB cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn để huy động tối đa
các nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư hiện nay đang được tích trữ dưới dạng vàng, các
loại ngoại tệ; Cần tiếp tục đưa ra các loại sản phẩm huy động vốn có hàm lượng công
nghệ cao và mang nhiều tiện ích cho khách hàng, trong đó chú trọng tới việc giảm chi
phí huy động vốn, cải cách các thủ tục ngân hàng đảm bảo nhanh, gọn nhưng phải đảm
bảo an toàn và hiệu quả; Cần tăng cường quảng bá rộng rãi, tập trung tiếp thị, chào bán
sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, có các chính sách thưởng đối với khách hàng
truyền thống nhằm khuyến khích, động viên mọi người dân gửi tiền qua ngân hàng
thông qua hình ảnh tốt đẹp của ACB, những dịch vụ tiện ích, phù hợp với nhu cầu thiết
thực của người dân.
Người sử dụng dịch vụ tại ACB:
Dịch vụ NH còn cùng kiệt nàn so với các NH trên thế giới. Theo thống kê ở ACB
tổng số lượng dịch vụ cung cấp vào khoảng 600. Trong khi đó, con số này ở Nhật là
5.000 dịch vụ, Thái Lan là trên 2.200 dịch vụ. Như vậy số lượng dịch vụ của các
NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng còn rất nhỏ bé và đơn điệu so với các
nước trong khu vực và trên thế giới. Riêng đối với ACB, là ngân hàng đi đầu trong việc
đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, tình trạng độc canh tín dụng vẫn còn tồn tại. Thể
hiện rõ nét trong cơ cấu lợi nhuận chính từ 2 hoạt động chính của ACB là cho vay và
dịch vụ. Trên thế giới các NH hiện đại luôn có tỷ lệ lợi nhuận từ dịch vụ chiếm trên
60% tổng lợi nhuận trong khi của ACB hiện chỉ chiếm khoảng 20%. Dịch vụ mà ACB
đang thực hiện chủ yêú là các nghiệp vụ của một ngân hàng truyền thống như huy động
vốn và cho vay, các dịch vụ khác liên quan đến thanh toán, chuyển tiền… Các nghiệp
vụ này còn chưa phát triển mạnh. Một số dịch vụ về thẻ, dịch vụ ngân hàng hiện đại
như :E- Banking, internet banking… mới bắt đầu được hình thành. Với hơn 82 triệu
dân, theo tính toán của các chuyên gia kinh tế, thị trường Việt Nam sẽ có khoảng 10
triệu người có khả năng sử dụng các loại thẻ thanh toán. Đây là cơ hội đối với hoạt
động phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Mặt khác, chất lượng của các sản phẩm dịch vụ
của ACB vẫn chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế.
Vì vậy, ACB cần phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó chú trọng phát
triển các dịch vụ tín dụng tiêu dùng; Tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng thuộc
mọi thành phần kinh tế tiếp cận được vốn tín dụng ngân hàng trên nguyên tắc thị
trường; Đa dạng hóa các dịch vụ tín dụng dành cho các doanh nghiệp và dân cư; Phát
triển mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt trên
cơ sở hệ thống công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán ngân hàng hiện đại, an toàn,
tin cậy, hiệu quả, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế…
Đối thủ tiềm năng của ACB:
Việc mở cửa thị trường tài chính cho các NH nước ngoài gia nhập vào thị
trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về năng
lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ công nghệ và quản l í kinh doanh so
với các NH của Việt Nam nói chung và ACB nói riêng.
5 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính, 24 công ty bảo hiểm và 8 công
ty chứng khoán. Ngoài ra còn có các công ty đầu tư, quỹ đầu tư và quỹ tiết kiệm bưu
điện. Chính các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động
vốn và đầu tư.
Sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dịch chứng khoán cũng sẽ làm thay
đổi vai trò của ngân hàng trên thị trường tài chính. Các Trung tâm chứng khoán sẽ tạo
ra một cách đầu tư mới cho nền kinh tế- cách đầu tư trực tiếp, tức là
quan hệ trực tiếp giữa chủ thể thặng dư tiết kiệm và chủ thể thiết hụt tiết kiệm. Với sự
ra đời của cách đầu tư này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến qui mô tín dụng của
các tổ chức trung gian tài chính.
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFP)
Để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của ACB, chúng tui thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (xem bảng
2.4)
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
STT Yếu tố Mức độ quan
trọng
Phân
loại
Tổng
điểm
1 Thu nhập quốc dân tăng 0,12 2 0,24
2 Khuynh hướng không dùng tiền
mặt
0,09 2 0,18
3 Tăng dân số 0,05 1 0,05
4 Dịch chuyển cơ cấu dân số 0,06 1 0,06
5 Kinh tế Việt Nam mở cửa, các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng
thâm nhập thị trường dễ dàng
hơn
0,1 4 0,4
6 Chính sách tự do hóa tài chính 0,12 3 0,36
7 Hạ tầng pháp lý của Nhà nước
chưa hoàn chỉnh
0,12 2 0,24
8 Mở rộng đầu tư, sản xuất 0,12 4 0,48
9 Lạm phát 0,1 3 0,3
10 Biến động giá vàng, thiên tai,
dịch cúm…
0,12 2 0,24
Tổng cộng 1,00 2,55
Kết luận: Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài đối
với ảnh hưởng của Ngân hàng Á Châu. Các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng
đối với sự hoạt động của ngân hàng. Sau đó phân loại theo mức phản ứng của ngân
hàng đối với từng yếu tố.
Kết quả cho thấy tổng số điểm đạt được 2,55 trên mức trung bình 0,05. Điều này
cho thấy khả năng phản ứng của Ngân hàng Á Châu đối với các yếu tố bên ngoài chỉ ở
mức trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội
môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như việc dịch chuyển cơ cấu dân
số.
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong của ACB.
2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của ACB: bao gồm các yếu tố sau:
Khả năng thu hút nguồn nhân lực tại ACB:
Từ 1993 đến nay, ACB đã từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng
các biện pháp như sau:
- Chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào. ACB đã xây
dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng nhân lực
đầu vào. Đến nay, phần lớn khi tuyển dụng nhân viên các NH không chỉ đảm
bảo tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn phải có trình độ tin
học, ngoại ngữ, tuổi, thậm chí ngoại hình.Tùy theo từng công việc nhân viên mà
có yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu ở từng vị trí.
- Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: Để giữ chân những nhân viên
đang làm việc ...
Download miễn phí Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Á Châu trong xu thế hội nhập
MỤC LỤC
Trang
Trang phụbìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữviết tắt
Danh mục các bảng
Mở đầu
CHƯƠNG 1: MỘT SỐVẤN ĐỀLÝ LUẬN CẠNH TRANH .1
1.1 Lý luận chung vềcạnh tranh .1
1.1.1 Năng lực cạnh tranh.1
1.1.2 Lợi thếcạnh tranh .3
1.1.3 Sựkhác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng với cạnh tranh
trong lĩnh vực khác .3
1.2 Những cơhội và thách thức của ngân hàng TMVN trong tiến trình hội nhập.4
1.2.1 Thực trạng kinh tếViệt Nam và tính cấp thiết của hội nhập ngân hàng.4
1.2.2 Những cơhội của hoạt động ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập.6
1.2.3 Những thách thức của hoạt động ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập .8
1.3 Những bài học kinh nghiệm vềhội nhập quốc tếtrong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam .9
Tóm tắt chương 1 .11
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG Á CHÂU .12
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB .12
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ACB.14
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.14
2.2.1.1 Môi trường vĩmô .14
2.2.1.2 Môi trường vi mô .18
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE) .22
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong của ACB .24
2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của ACB.24
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tốnội bộ(IFE).33
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Á Châu.34
Kết luận chương 2 .36
CHƯƠNG 3: MỘT SỐGIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU TRONG XU THẾHỘI NHẬP .37
3.1 Định hướng phát triển hệthống NHTM Việt Nam trong những năm tới.37
3.1.1 Đối với NHNN .37
3.1.2 Đối với các TCTD.38
3.1.3 Vềhội nhập kinh tếquốc tế.39
3.2 Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới .41
3.3 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ACB.41
3.3.1 Giải pháp vềvốn tại ACB .42
3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ACB .45
3.3.3 Giải pháp về đầu tưphát triển công nghệtại ACB .48
3.3.4 Giải pháp vềviệc mởrộng mạng lưới tại ACB .49
3.3.5 Giải pháp về đẩy mạnh sựkhác biệt và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụtại ACB.51
3.3.6 Giải pháp vềhoàn thiện chính sách Marketing, phát triển thương hiệu tại ACB .53
3.3.7 Giải pháp vềnâng cao năng lực quản lý rủi ro tại ACB .55
3.4 Kiến nghị.56
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ.56
3.4.2 Kiến nghị đối với NHNN .56
Kết luận chương 3 .57
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụlục
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung:
g ngânhàng trong đó đa phần là vốn huy động tiết kiệm từ cá nhân.
ACB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra các sản phẩm dịch
vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu
kỳ sống lâu chưa nhiều. Trong đó có l ý do, là do hoạt động marketing chưa đạt như
mong đợi, bởi chưa xây dựng được chiến lược marketing bài bản và chưa chuyên
nghiệp.
Về cách bán hàng, vẫn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng tìm đến
hơn là chủ động tự tìm kiếm khách hàng. Thời gian gần đây, ACB đã có định hướng
bán hàng chủ động nhưng hiệu quả chưa cao do việc triển khai chưa đồng bộ.
Vì vậy, ACB cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn để huy động tối đa
các nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư hiện nay đang được tích trữ dưới dạng vàng, các
loại ngoại tệ; Cần tiếp tục đưa ra các loại sản phẩm huy động vốn có hàm lượng công
nghệ cao và mang nhiều tiện ích cho khách hàng, trong đó chú trọng tới việc giảm chi
phí huy động vốn, cải cách các thủ tục ngân hàng đảm bảo nhanh, gọn nhưng phải đảm
bảo an toàn và hiệu quả; Cần tăng cường quảng bá rộng rãi, tập trung tiếp thị, chào bán
sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, có các chính sách thưởng đối với khách hàng
truyền thống nhằm khuyến khích, động viên mọi người dân gửi tiền qua ngân hàng
thông qua hình ảnh tốt đẹp của ACB, những dịch vụ tiện ích, phù hợp với nhu cầu thiết
thực của người dân.
Người sử dụng dịch vụ tại ACB:
Dịch vụ NH còn cùng kiệt nàn so với các NH trên thế giới. Theo thống kê ở ACB
tổng số lượng dịch vụ cung cấp vào khoảng 600. Trong khi đó, con số này ở Nhật là
5.000 dịch vụ, Thái Lan là trên 2.200 dịch vụ. Như vậy số lượng dịch vụ của các
NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng còn rất nhỏ bé và đơn điệu so với các
nước trong khu vực và trên thế giới. Riêng đối với ACB, là ngân hàng đi đầu trong việc
đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, tình trạng độc canh tín dụng vẫn còn tồn tại. Thể
hiện rõ nét trong cơ cấu lợi nhuận chính từ 2 hoạt động chính của ACB là cho vay và
dịch vụ. Trên thế giới các NH hiện đại luôn có tỷ lệ lợi nhuận từ dịch vụ chiếm trên
60% tổng lợi nhuận trong khi của ACB hiện chỉ chiếm khoảng 20%. Dịch vụ mà ACB
đang thực hiện chủ yêú là các nghiệp vụ của một ngân hàng truyền thống như huy động
vốn và cho vay, các dịch vụ khác liên quan đến thanh toán, chuyển tiền… Các nghiệp
vụ này còn chưa phát triển mạnh. Một số dịch vụ về thẻ, dịch vụ ngân hàng hiện đại
như :E- Banking, internet banking… mới bắt đầu được hình thành. Với hơn 82 triệu
dân, theo tính toán của các chuyên gia kinh tế, thị trường Việt Nam sẽ có khoảng 10
triệu người có khả năng sử dụng các loại thẻ thanh toán. Đây là cơ hội đối với hoạt
động phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Mặt khác, chất lượng của các sản phẩm dịch vụ
của ACB vẫn chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế.
Vì vậy, ACB cần phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó chú trọng phát
triển các dịch vụ tín dụng tiêu dùng; Tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng thuộc
mọi thành phần kinh tế tiếp cận được vốn tín dụng ngân hàng trên nguyên tắc thị
trường; Đa dạng hóa các dịch vụ tín dụng dành cho các doanh nghiệp và dân cư; Phát
triển mạnh các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng tiền mặt trên
cơ sở hệ thống công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán ngân hàng hiện đại, an toàn,
tin cậy, hiệu quả, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế…
Đối thủ tiềm năng của ACB:
Việc mở cửa thị trường tài chính cho các NH nước ngoài gia nhập vào thị
trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về năng
lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ công nghệ và quản l í kinh doanh so
với các NH của Việt Nam nói chung và ACB nói riêng.
5 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính, 24 công ty bảo hiểm và 8 công
ty chứng khoán. Ngoài ra còn có các công ty đầu tư, quỹ đầu tư và quỹ tiết kiệm bưu
điện. Chính các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động
vốn và đầu tư.
Sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dịch chứng khoán cũng sẽ làm thay
đổi vai trò của ngân hàng trên thị trường tài chính. Các Trung tâm chứng khoán sẽ tạo
ra một cách đầu tư mới cho nền kinh tế- cách đầu tư trực tiếp, tức là
quan hệ trực tiếp giữa chủ thể thặng dư tiết kiệm và chủ thể thiết hụt tiết kiệm. Với sự
ra đời của cách đầu tư này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến qui mô tín dụng của
các tổ chức trung gian tài chính.
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFP)
Để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của ACB, chúng tui thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (xem bảng
2.4)
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
STT Yếu tố Mức độ quan
trọng
Phân
loại
Tổng
điểm
1 Thu nhập quốc dân tăng 0,12 2 0,24
2 Khuynh hướng không dùng tiền
mặt
0,09 2 0,18
3 Tăng dân số 0,05 1 0,05
4 Dịch chuyển cơ cấu dân số 0,06 1 0,06
5 Kinh tế Việt Nam mở cửa, các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng
thâm nhập thị trường dễ dàng
hơn
0,1 4 0,4
6 Chính sách tự do hóa tài chính 0,12 3 0,36
7 Hạ tầng pháp lý của Nhà nước
chưa hoàn chỉnh
0,12 2 0,24
8 Mở rộng đầu tư, sản xuất 0,12 4 0,48
9 Lạm phát 0,1 3 0,3
10 Biến động giá vàng, thiên tai,
dịch cúm…
0,12 2 0,24
Tổng cộng 1,00 2,55
Kết luận: Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài đối
với ảnh hưởng của Ngân hàng Á Châu. Các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng
đối với sự hoạt động của ngân hàng. Sau đó phân loại theo mức phản ứng của ngân
hàng đối với từng yếu tố.
Kết quả cho thấy tổng số điểm đạt được 2,55 trên mức trung bình 0,05. Điều này
cho thấy khả năng phản ứng của Ngân hàng Á Châu đối với các yếu tố bên ngoài chỉ ở
mức trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội
môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như việc dịch chuyển cơ cấu dân
số.
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong của ACB.
2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của ACB: bao gồm các yếu tố sau:
Khả năng thu hút nguồn nhân lực tại ACB:
Từ 1993 đến nay, ACB đã từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng
các biện pháp như sau:
- Chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào. ACB đã xây
dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng nhân lực
đầu vào. Đến nay, phần lớn khi tuyển dụng nhân viên các NH không chỉ đảm
bảo tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn phải có trình độ tin
học, ngoại ngữ, tuổi, thậm chí ngoại hình.Tùy theo từng công việc nhân viên mà
có yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu ở từng vị trí.
- Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: Để giữ chân những nhân viên
đang làm việc ...