hoangtuNeo_Neo
New Member
Đề tài Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A
MỤC LỤC
LỜI MỞĐẦU. 1
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụM&A thất bại trên thếgiới do vấn đềnhân sựđể
rút ra bài học cho Việt Nam . . .3
1.1. Một sốthương vụM&A thất bại điể n hình:. . 3
1.2. Nguyên nhân thất bại: . 7
1.3. Bài học kinh nghiệm dành cho thịtrường M&A Việt Nam: . 26
Kết luận chương 1 . 29
Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đềnhân sựtrong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua . .
2.1. Thực trạngvềhoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua : . 30
2.1.1. M&A giai đoạn từnăm 1997 đến năm 2006:. 30
2.1.2. M&A giai đoạn từnăm 2007 đến nay:. 32
2.2 Tình hình M&A theo một sốngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: . 35
2.2.1. Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung: . 35
2.2.2.Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần đây:. 36
2.2.3. Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây: . 37
2.3.Một vài điểm mới trong ho ạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian gần đây:. . . . 39
2.3.1. Xu hướng Doanh nghiệp Việt Nam trởthành người đi mua : . 39
2.3.2. Sựsắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn
đầu tư của nhà nước, hay công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: . 40
2.3.3. Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: . . 41
2.4. Nhìn lại vấn đềnhân sựqua các thương vụM&A tại Việt Nam: . 42
Kế t luận chương 2 . . . 49
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đềnhân
sự ởViệt Nam . 50
3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam:. 50
3.1.1. Nhận định xu hướng cho thịtrường M&A tại Việt Nam năm 2010: . 50
3.1.2. Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành. 53
3.2 Giải pháp cho vấn đềnhân sựcho vấn đềM&A tại Việt Nam . 56
3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence đểhoàn thiện vấn đềnhân sựcho hoạt động
M&A tại Việt Nam . 56
3.2.2 Các giải pháp hỗtrợcho hoạt động M&A Việt Nam . . 69
Kết luận chương 3 . 79
KẾT LUẬN. 80
Danh mục tài liệu tham khảo . 81
PHỤLỤC . . . . .1
Để tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho
Với trường hợp DN muốn bán công ty, cần hỏi rằng tại sao mình muốn bán? Có quá
nhiều DN quyết định bán chậm, nên bị giảm giá rất lớn. DN cần phát hiện vấn đề trước,
với tầm nhìn xa. Ví dụ, một DN đang kinh doanh mặt hàng nước giải khát, nhưng trên thị
trường chuẩn bị xuất hiện người khổng lồ, thì chắc chắn, khả năng cạnh tranh sẽ bị ảnh
hưởng. Khi đó, nếu không tính toán, thị phần bị giảm do cạnh tranh, thì lúc muốn bán,
DN sẽ không còn được giá như lúc mà họ nhận được lời đề nghị.
Một điều nữa mà DN cần chú ý khi M&A là mặc dù đã đàm phán và hoàn tất phần mua
bán DN, nhưng khi đó mới chỉ hoàn thành 50% công việc. 50% còn lại liên quan rất
nhiều tới khâu sáp nhập (con người, hệ thống, kế toán...).
Các vấn đề về nhận sự:
1 ví dụ về các vấn đề nhân sự mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải như năm 2008, khi
PetroVietnam tiến hành sáp nhập Công ty Thương mại Dầu khí (Petechim) và Công ty
Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) thành Tổng công ty Dầu (PV Oil), sáp
nhập hai công ty PV Media và PVFC Media thành Công ty Truyền thông Dầu khí, đã xảy
ra nhiều chuyện "đau đầu" về công tác bố trí nhân sự. Có thể kể những thiếu sót thuộc
vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam như:
a) Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty
Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc
khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập, là một trong những nhân tố chính dẫn
đến sáp nhập thất bại. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu
ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập. Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được
công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại. Vì thế, không có gì lạ khi “nhiều nhân
viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là
nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ.
Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong
trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp
- 46 -
trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên
cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần nói dối
với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải
nào trong tương lai.
b) Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và
chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, là một trong yếu tố dẫn đến sự
thất bại trong sáp nhập. Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và đang
sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm.
Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì
họ bị nghĩ yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập Do vậy, các nhà quản lý thường không
thích có chuyên gia nhân sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không
có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A.
Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá
trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu
cầu của công ty mới sáp nhập.
Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn
hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động
không tốt.
c) Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề
Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động
lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết
bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn
đề này. Họ cần nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các
quyết định M&A. Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và
thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.
d) Khác biệt về văn hóa dẫn đến thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty:
Ngoài ra, nguyên nhân được đánh giá là cơ bản gây thất bại của các vụ M&A, theo ông
Dominic Scriven, Giám đốc Quỹ đầu tư Dragon Capital, chính là sự khác biệt về văn hóa.
Sự khác biệt này khiến các công ty khó hòa nhập được với nhau tạo nên thể thống nhất
cho doanh nghiệp. Điều đó có thể gây nên các mâu thuẫn về quản trị.
M&A là tiến trình tất yếu phải có của bất kỳ nền kinh tế nào nhưng không phải trường
hợp nào, M&A cũng là giải pháp cuối cùng. Đấy là xét trên góc độ lợi ích doanh nghiệp.
Còn đối với lợi ích quốc gia, như ông Stephen Gaskill, Giám đốc Dịch vụ tư vấn của
- 47 -
Pricewaterhouse Coopers Vietnam đã từng nói với báo giới: "Khi M&A chỉ tập trung vào
một vài lĩnh vực nào đó và cho phép một số ít công ty chi phối thị trường, nó có thể làm
giảm tính cạnh tranh và hạn chế sự phát triển của đất nước. Hiện tại bối cảnh này chưa
diễn ra ở Việt Nam, nhưng đó vẫn là vấn đề đáng được suy ngẫm cho tương lai đối với
các cơ quan chức năng".
Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập
thành công, thì sự khác biệt về văn hoá có thể làm hỏng thương vụ này. Nó không đủ nếu
hai công ty xem như rất thích hợp với nhau trên giấy tờ, nếu nhân viên trong hai công ty
không thể làm việc chung với nhau thì thương vụ này không thể thành công .
Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có khả năng hoà hợp văn
hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá
không thể được giải quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.
Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình, chiến lược marketing,
quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại nếu con người không thể làm việc chung với
nhau. Nếu hai lực lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định sẵn,
thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không thể thành công.
Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên những thất bại trong sáp
nhập, nhưng để đối phó với những vấn đề này chúng ta phải làm gì?
Một điều khá phổ biến là có những khác biệt lớn về văn hóa doanh nghiệp tồn tại ở
những công ty trước khi M&A. Quản trị những sự khác biệt văn hóa này là thử thách
mang tính chiến lược trong quá trình hợp nhất. Rất nhiều ví dụ về sự “lệch pha” trong văn
hóa doanh nghiệp đã diễn ra, kể cả trong những thương vụ nổi tiếng. Đây là điều mà các
doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang thiếu sót và cần chú ý hơn nữa.
e) Nhân tố con người
Giữ lại lực lượng lao động lành nghề, nguyên nhân chính sâu xa của những quyết định
sáp nhập, sẽ chiếm phần lớn thời gian trong quá trình sáp nhập, các nhà quản lý nên gia
tăng nỗ lực giữ lại lực lượng lao động lành nghề trong công ty. 76% các chuyên gia...
Download Đề tài Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A miễn phí
MỤC LỤC
LỜI MỞĐẦU. 1
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụM&A thất bại trên thếgiới do vấn đềnhân sựđể
rút ra bài học cho Việt Nam . . .3
1.1. Một sốthương vụM&A thất bại điể n hình:. . 3
1.2. Nguyên nhân thất bại: . 7
1.3. Bài học kinh nghiệm dành cho thịtrường M&A Việt Nam: . 26
Kết luận chương 1 . 29
Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đềnhân sựtrong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua . .
2.1. Thực trạngvềhoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua : . 30
2.1.1. M&A giai đoạn từnăm 1997 đến năm 2006:. 30
2.1.2. M&A giai đoạn từnăm 2007 đến nay:. 32
2.2 Tình hình M&A theo một sốngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: . 35
2.2.1. Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung: . 35
2.2.2.Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần đây:. 36
2.2.3. Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây: . 37
2.3.Một vài điểm mới trong ho ạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian gần đây:. . . . 39
2.3.1. Xu hướng Doanh nghiệp Việt Nam trởthành người đi mua : . 39
2.3.2. Sựsắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn
đầu tư của nhà nước, hay công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: . 40
2.3.3. Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: . . 41
2.4. Nhìn lại vấn đềnhân sựqua các thương vụM&A tại Việt Nam: . 42
Kế t luận chương 2 . . . 49
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đềnhân
sự ởViệt Nam . 50
3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam:. 50
3.1.1. Nhận định xu hướng cho thịtrường M&A tại Việt Nam năm 2010: . 50
3.1.2. Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành. 53
3.2 Giải pháp cho vấn đềnhân sựcho vấn đềM&A tại Việt Nam . 56
3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence đểhoàn thiện vấn đềnhân sựcho hoạt động
M&A tại Việt Nam . 56
3.2.2 Các giải pháp hỗtrợcho hoạt động M&A Việt Nam . . 69
Kết luận chương 3 . 79
KẾT LUẬN. 80
Danh mục tài liệu tham khảo . 81
PHỤLỤC . . . . .1
Để tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho
Tóm tắt nội dung:
hác nhau.Với trường hợp DN muốn bán công ty, cần hỏi rằng tại sao mình muốn bán? Có quá
nhiều DN quyết định bán chậm, nên bị giảm giá rất lớn. DN cần phát hiện vấn đề trước,
với tầm nhìn xa. Ví dụ, một DN đang kinh doanh mặt hàng nước giải khát, nhưng trên thị
trường chuẩn bị xuất hiện người khổng lồ, thì chắc chắn, khả năng cạnh tranh sẽ bị ảnh
hưởng. Khi đó, nếu không tính toán, thị phần bị giảm do cạnh tranh, thì lúc muốn bán,
DN sẽ không còn được giá như lúc mà họ nhận được lời đề nghị.
Một điều nữa mà DN cần chú ý khi M&A là mặc dù đã đàm phán và hoàn tất phần mua
bán DN, nhưng khi đó mới chỉ hoàn thành 50% công việc. 50% còn lại liên quan rất
nhiều tới khâu sáp nhập (con người, hệ thống, kế toán...).
Các vấn đề về nhận sự:
1 ví dụ về các vấn đề nhân sự mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải như năm 2008, khi
PetroVietnam tiến hành sáp nhập Công ty Thương mại Dầu khí (Petechim) và Công ty
Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) thành Tổng công ty Dầu (PV Oil), sáp
nhập hai công ty PV Media và PVFC Media thành Công ty Truyền thông Dầu khí, đã xảy
ra nhiều chuyện "đau đầu" về công tác bố trí nhân sự. Có thể kể những thiếu sót thuộc
vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam như:
a) Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty
Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc
khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập, là một trong những nhân tố chính dẫn
đến sáp nhập thất bại. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu
ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập. Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được
công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại. Vì thế, không có gì lạ khi “nhiều nhân
viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là
nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ.
Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong
trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp
- 46 -
trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên
cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần nói dối
với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải
nào trong tương lai.
b) Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và
chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, là một trong yếu tố dẫn đến sự
thất bại trong sáp nhập. Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và đang
sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm.
Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì
họ bị nghĩ yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập Do vậy, các nhà quản lý thường không
thích có chuyên gia nhân sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không
có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A.
Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá
trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu
cầu của công ty mới sáp nhập.
Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn
hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động
không tốt.
c) Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề
Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động
lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết
bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn
đề này. Họ cần nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các
quyết định M&A. Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và
thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.
d) Khác biệt về văn hóa dẫn đến thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty:
Ngoài ra, nguyên nhân được đánh giá là cơ bản gây thất bại của các vụ M&A, theo ông
Dominic Scriven, Giám đốc Quỹ đầu tư Dragon Capital, chính là sự khác biệt về văn hóa.
Sự khác biệt này khiến các công ty khó hòa nhập được với nhau tạo nên thể thống nhất
cho doanh nghiệp. Điều đó có thể gây nên các mâu thuẫn về quản trị.
M&A là tiến trình tất yếu phải có của bất kỳ nền kinh tế nào nhưng không phải trường
hợp nào, M&A cũng là giải pháp cuối cùng. Đấy là xét trên góc độ lợi ích doanh nghiệp.
Còn đối với lợi ích quốc gia, như ông Stephen Gaskill, Giám đốc Dịch vụ tư vấn của
- 47 -
Pricewaterhouse Coopers Vietnam đã từng nói với báo giới: "Khi M&A chỉ tập trung vào
một vài lĩnh vực nào đó và cho phép một số ít công ty chi phối thị trường, nó có thể làm
giảm tính cạnh tranh và hạn chế sự phát triển của đất nước. Hiện tại bối cảnh này chưa
diễn ra ở Việt Nam, nhưng đó vẫn là vấn đề đáng được suy ngẫm cho tương lai đối với
các cơ quan chức năng".
Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập
thành công, thì sự khác biệt về văn hoá có thể làm hỏng thương vụ này. Nó không đủ nếu
hai công ty xem như rất thích hợp với nhau trên giấy tờ, nếu nhân viên trong hai công ty
không thể làm việc chung với nhau thì thương vụ này không thể thành công .
Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có khả năng hoà hợp văn
hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá
không thể được giải quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.
Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình, chiến lược marketing,
quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại nếu con người không thể làm việc chung với
nhau. Nếu hai lực lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định sẵn,
thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không thể thành công.
Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên những thất bại trong sáp
nhập, nhưng để đối phó với những vấn đề này chúng ta phải làm gì?
Một điều khá phổ biến là có những khác biệt lớn về văn hóa doanh nghiệp tồn tại ở
những công ty trước khi M&A. Quản trị những sự khác biệt văn hóa này là thử thách
mang tính chiến lược trong quá trình hợp nhất. Rất nhiều ví dụ về sự “lệch pha” trong văn
hóa doanh nghiệp đã diễn ra, kể cả trong những thương vụ nổi tiếng. Đây là điều mà các
doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang thiếu sót và cần chú ý hơn nữa.
e) Nhân tố con người
Giữ lại lực lượng lao động lành nghề, nguyên nhân chính sâu xa của những quyết định
sáp nhập, sẽ chiếm phần lớn thời gian trong quá trình sáp nhập, các nhà quản lý nên gia
tăng nỗ lực giữ lại lực lượng lao động lành nghề trong công ty. 76% các chuyên gia...