sweet_cherry41090
New Member
Download miễn phí Tại sao cần quản lý dự án
Quản lý dự án đâu phải là khoa học mới mẻ gì cho cam. Những khái
niệm trong chuyên ngành này như lộ trình tới hạn và biểu đồ Gantt, cùng
với những công cụ quy hoạch đã được sử dụng phổ biến từ đầu thế kỷ
20. Ngành này còn có cả một hiệp hội quốc tế danh tiếng là Viện Quản
lý dự án (PMI, www.pmi.org), có trụ sở ở Newtown Square, bang
Pennsylvania, Mỹ. PMI thiết lập các tiêu chuẩn quản lý dự án và tổ chức
các kỳ kiểm tra chuyên môn với hàng ngàn người dự thi hàng năm. PMI
có 150.000 thành viên ở 150 quốc gia, tất cả đều là chuyên gia về quản
lý dự án. Thế thì tại sao vẫn có quá nhiều dự án gặp trục trặc?
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Tại sao cần quảnlý dự án?
Khi George Stephenson xây dựng tuyến đường sắt từ Liverpool đến
Manchester trong thập niên 1820, dự án này bội chi 45% so với dự
toán và nhiều lần bị trễ hạn do tuyến đường đi qua đầm lầy Chat Moss
nguy hiểm. Trong gần hai thế kỷ kể từ đó đến nay, việc quản lý những
dự án quy mô lớn có vẻ cũng chưa cải thiện được bao nhiêu. Hồi cuối
tháng 5 vừa rồi, công trình xây lại sân vận động Wembley, “thánh
đường” của bóng đá Anh, có nguy cơ đổ vỡ khi Multiplex, đơn vị thi
công của Úc, thú nhận đang ngày càng bị lỗ nặng trong dự án có giá
trị 750 triệu bảng (1,4 tỉ đô-la Mỹ). Do giá thép đột ngột tăng gấp đôi
trong năm 2004, và cần thêm nhân công để bảo đảm công trình hoàn tất
cho kịp trận chung kết cúp FA vào tháng 5 năm sau, những con tính của
ban quản lý đã bị đảo lộn hoàn toàn.
Ngay cả những dự án được xem là thành công hiện nay đôi khi cũng
không đạt chỉ tiêu. Đường ống dẫn dầu dài 1.770 ki-lô-mét chạy qua
Azerbaijan, Gruzia và Thổ Nhĩ Kỳ được khánh thành rầm rộ hôm 25-5-
2005 với sự hiện diện của tổng thống ba quốc gia này. Nhưng dự án này
(do BP quản lý)bị trễ hạn nhiều tháng và bội chi 5-10% so với dự
toán. Tuy dầu đã đi vào đường ống tại Baku, nhưng phải mất đến sáu
tháng nữa đường ống mới đầy và sẵn sàng đổ dầu vào những tàu chở dầu
ở cảng Ceyhan vùng Địa Trung Hải của Thổ Nhĩ Kỳ.
Những dự án lớn hiện nay không chỉ là những công trình xi măng sắt
thép, mà cả những công trình trên máy tính. Nhưng những dự án công
nghệ thông tin (CNTT) cũng chẳng khá hơn về mặt thực hiện đúng dự
toán và thời hạn. Một dự án trị giá 6 tỉ bảng nhằm đưa hồ sơ y tế của 50
triệu người Anh lên mạng vào cuối năm nay đã bị bội chi quá nhiều so
với dự toán và đã bị trì hoãn nhiều tháng. Hồi tháng 3, FBI cuối cùng đã
từ bỏ một dự án CNTT nội bộ trị giá 170 triệu đô-la, hai năm sau khi dự
án gặp những trục trặc đầu tiên. Standish Group, một hãng nghiên cứu
hàng năm đưa ra thẩm định có giá trị về những dự án CNTT, nhận định
rằng trong năm 2004 chỉ có 29% dự án như thế “thành công”, giảm từ
mức 34% trong năm 2002. Tính trung bình, các dự án bị bội chi 56%
so với dự toán, và kéo dài 84% lâu hơn kế hoạch ban đầu.
Quản lý dự án đâu phải là khoa học mới mẻ gì cho cam. Những khái
niệm trong chuyên ngành này như lộ trình tới hạn và biểu đồ Gantt, cùng
với những công cụ quy hoạch đã được sử dụng phổ biến từ đầu thế kỷ
20. Ngành này còn có cả một hiệp hội quốc tế danh tiếng là Viện Quản
lý dự án (PMI, www.pmi.org), có trụ sở ở Newtown Square, bang
Pennsylvania, Mỹ. PMI thiết lập các tiêu chuẩn quản lý dự án và tổ chức
các kỳ kiểm tra chuyên môn với hàng ngàn người dự thi hàng năm. PMI
có 150.000 thành viên ở 150 quốc gia, tất cả đều là chuyên gia về quản
lý dự án. Thế thì tại sao vẫn có quá nhiều dự án gặp trục trặc?
Theo PMI, dự án có năm giai đoạn riêng biệt: khởi xướng, quy hoạch,
thực hiện, giám sát, và kết thúc. Các vấn đề thường phát sinh khi giai
đoạn khởi xướng bị tách biệt khỏi giai đoạn thực hiện. Để trúng thầu,
các đơn vị đấu thầu thường đưa ra những giả định quá lạc quan về chi
phí và doanh thu - một ví dụ của điều mà Max Bazerman thuộc trường
Quản trị Kinh doanh Harvard gọi là “khuynh hướng vị kỷ”, hiện tượng
ông dùng để giải thích tại sao những kế toán viên giỏi lại làm kiểm toán
dở. Điều đó cũng có thể giải thích tại sao những giám đốc dự án giỏi lại
dự báo kém, đặc biệt trong khu vực công cộng khi mà trách nhiệm “hậu
dự án” đối với chủ đầu tư (người đóng thuế) không nặng nề như trong
khu vực tư nhân. Điều này có thể thấy rất rõ trong những dự án tiếng
tăm (ví dụ như sân vận động Wembley) khi mà các đơn vị đấu thầu mưu
cầu không chỉ lợi nhuận kinh doanh mà cả vinh quang.
Một công trình đăng trong Journal of the American Planning
Association (tạp chí của Hiệp hội Quy hoạch Mỹ) hồi năm ngoái nghiên
cứu 210 dự án đường sắt và đường bộ lớn ở 14 quốc gia khác nhau.
Công trình này phát hiện rằng số liệu dự báo về lượng hành khách tương
lai quá lạc quan: tính trung bình các dự án đường sắt dự báo 106% cao
hơn so với thực tế và có một phần tám số dự án cao hơn 400%; dự báo
của các dự án đường bộ có sai số ít hơn, chỉ cao hơn 20% trong phân
nửa các trường hợp. Các tác giả công trình (đứng đầu là Giáo sư Bent
Flyvbjerg thuộc Đại học Aalborg, Đan Mạch) nhận định rằng dự báo của
những dự án như vậy hiện nay cũng chẳng chính xác hơn so với 30 năm
trước.
Tương lai của quản lý dự án
Theo Greg Balestrero, Chủ tịch PMI, quản lý dự án không được chú ý
trong nhiều năm. Nhưng tình hình hiện đang thay đổi. Một cuộc khảo sát
mới đây của PMI phát hiện rằng ba phần tư các công ty châu Âu có
tuyển dụng giám đốc dự án. Khi hãng máy tính Compaq được Hewlett-
Packard mua lại vào năm 2002, hãng này có khoảng 1.400 giám đốc dự
án.
Cách đây ba năm, Hội đồng Quản trị của Siemens (Đức) triển khai một
chương trình toàn cầu để cải tiến công tác quản lý dự án của mình. Tập
đoàn điện tử này đã phát hiện rằng phân nửa doanh thu của mình xuất
phát từ những hoạt động có tính chất giống dự án, và tính toán rằng nếu
toàn bộ những dự án này có thể hoàn tất đúng hạn và đúng dự toán, lợi
nhuận của hãng có thể tăng thêm 3 tỉ euro (3,7 tỉ đô-la Mỹ) trong ba
năm. Một thành tố quan trọng của kế hoạch này là đưa các giám đốc dự
án vào các nhóm kinh doanh của hãng để thử thách và kiểm soát những
lời hứa quá mức của họ.
Một số công ty còn đi xa đến mức trở thành những tổ chức điều phối dự
án hơn là nhà sản xuất hàng hóa hay dịch vụ. Những mảng hoạt động
“thường lệ” được giao cho người ngoài thực hiện (outsource), giúp họ
rảnh tay để thiết kế và dàn dựng những ý tưởng mới. Ví dụ, Nike đâu
còn sản xuất giày nữa; hãng này giờ đây quản lý những dự án giày dép.
Coca-Cola giao phần lớn hoạt động đóng chai và tiếp thị các loại nước
giải khát của mình cho người khác; hiện hãng này gần như là một tập
hợp những dự án dưới sự điều hành của những người mà hãng gọi là
“người dàn dựng”. BMW xem mỗi “dòng” xe mới là một dự án riêng
biệt. Còn Capital One, tập đoàn dịch vụ tài chính thuộc loại phát triển
nhanh của Mỹ, có một nhóm đặc nhiệm chuyên xử lý các “dự án” sáp
nhập và mua lại công ty. Đối với những công ty này, quản lý dự án đã
trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng. Một số công ty còn gọi đó
là một năng lực cốt lõi.
Quản lý dự án tốt chắc chắn sẽ có tác dụng tốt. Kết quả kinh doanh của
BP có chuyển biến tích cực khi hãng này chuyển đơn vị chuyên thăm dò
của mình, BPX, thành một tập hợp những dự án; mỗi dự án gần như
thoát ly khỏi sự kiểm soát của tổng hành dinh - một cấu trúc được BP
gọi là “liên bang tài sản”. Các giám đốc dự án/tài sản không còn dựa
dẫm vào tổng hành dinh nữa, mà họ được yêu cầu phải xây dựng nh