Download Tiểu luận Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội Việt Nam
MB luôn đặt ra mục tiêu phát triển là không được thỏa mãn với thành công trong hiện tại. Trên cơ sở khuyến khích mọi thành viên tự đào tạo, MB cung cấp các kỹ năng làm việc cần thiết cùng với phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp xếp công việc khoa học và hiệu quả - một phong cách làm việc mới tại MB.
Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân sự là tập trung phát triển con người, MB đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ. Dù bạn là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có cơ hội trở thành “điểm sáng” tại MB. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MB bởi kiến thức và cơ hội MB đem lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ, thu thút thuần túy mà quan trọng hơn là bạn được làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Đó chính là yếu tố để tạo nên thành công của bạn - “Mang tương lai đến gần bạn hơn”.
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hay hệ thống ATM.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
* Điều kiện đối với việc thành lập ngân hàng cổ phần:
- Vốn điều lệ thực góp đến năm 2010 là 3.000 tỷ đồng.
- Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không được chuyển nhượng cổ phần trong thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ phần được quyền chào bán và không được chuyển nhượng cho người không phải là cổ đông sáng lập trong thời hạn 5 năm.
- Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã được thành lập và hoạt động tối thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu tối thiểu 500 tỉ đồng và có kết quả kinh doanh lãi trong 3 năm liền kề năm xin thành lập ngân hàng.
- Đối với ngân hàng thương mại phải có tổng tài sản tối thiểu là 20.000 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu tối thiểu là 1.000 tỷ đồng.
- Trong cơ cấu của HĐQT có thành viên độc lập.
- Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng những điều kiện, tiêu chuẩn đối với người quản lý, điều hành ngân hàng sau khi thành lập.
2.4.2. Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng
NH TMCP Quân đội huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh nghiệp, các ngân hàng khác,các đối tác liên minh chiến lược…và chịu sự tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này.
- NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM và NH Quân đội phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dụ trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỉ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ,… Ngoài ra do mức độ tập trung ngành của ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ và khả năng tích hợp của NH Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW.
- Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại NH.
Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại NH là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm hàng hóa/dịch vụ.
- Huy động vốn từ các NH khác.
NH Quân đội có sự liên doanh liên kết với nhiều NH khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển.
2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Khách hàng của NH có hai loại đó là KH đi vay vốn và KH đóng vai trò là nhà cung cấp vốn- tức người đi gửi tiền.
Đối với KH đóng vai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng là khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của NH luôn dựa trên nguồn vốn huy động được của KH. Nên nếu không còn huy động được dòng vốn của KH thì NH tất nhiên sẽ không thể phát triển. Trong khi đó nguy cơ thay thế của NH ở Việt Nam đối với KH tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, KH gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi NH và đầu tư vào một nơi khác.
Tuy nhiên với KH đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các NH. Khi vay vốn, KH càn phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính…Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của NH.
2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng thay mặt theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
2.4.5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi ...
Download Tiểu luận Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội Việt Nam miễn phí
MB luôn đặt ra mục tiêu phát triển là không được thỏa mãn với thành công trong hiện tại. Trên cơ sở khuyến khích mọi thành viên tự đào tạo, MB cung cấp các kỹ năng làm việc cần thiết cùng với phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp xếp công việc khoa học và hiệu quả - một phong cách làm việc mới tại MB.
Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân sự là tập trung phát triển con người, MB đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ. Dù bạn là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có cơ hội trở thành “điểm sáng” tại MB. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MB bởi kiến thức và cơ hội MB đem lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ, thu thút thuần túy mà quan trọng hơn là bạn được làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Đó chính là yếu tố để tạo nên thành công của bạn - “Mang tương lai đến gần bạn hơn”.
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
à trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ.Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hay hệ thống ATM.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
* Điều kiện đối với việc thành lập ngân hàng cổ phần:
- Vốn điều lệ thực góp đến năm 2010 là 3.000 tỷ đồng.
- Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không được chuyển nhượng cổ phần trong thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ phần được quyền chào bán và không được chuyển nhượng cho người không phải là cổ đông sáng lập trong thời hạn 5 năm.
- Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã được thành lập và hoạt động tối thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu tối thiểu 500 tỉ đồng và có kết quả kinh doanh lãi trong 3 năm liền kề năm xin thành lập ngân hàng.
- Đối với ngân hàng thương mại phải có tổng tài sản tối thiểu là 20.000 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu tối thiểu là 1.000 tỷ đồng.
- Trong cơ cấu của HĐQT có thành viên độc lập.
- Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng những điều kiện, tiêu chuẩn đối với người quản lý, điều hành ngân hàng sau khi thành lập.
2.4.2. Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng
NH TMCP Quân đội huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh nghiệp, các ngân hàng khác,các đối tác liên minh chiến lược…và chịu sự tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này.
- NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM và NH Quân đội phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dụ trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỉ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ,… Ngoài ra do mức độ tập trung ngành của ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ và khả năng tích hợp của NH Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW.
- Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại NH.
Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại NH là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm hàng hóa/dịch vụ.
- Huy động vốn từ các NH khác.
NH Quân đội có sự liên doanh liên kết với nhiều NH khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển.
2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Khách hàng của NH có hai loại đó là KH đi vay vốn và KH đóng vai trò là nhà cung cấp vốn- tức người đi gửi tiền.
Đối với KH đóng vai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng là khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của NH luôn dựa trên nguồn vốn huy động được của KH. Nên nếu không còn huy động được dòng vốn của KH thì NH tất nhiên sẽ không thể phát triển. Trong khi đó nguy cơ thay thế của NH ở Việt Nam đối với KH tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, KH gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi NH và đầu tư vào một nơi khác.
Tuy nhiên với KH đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các NH. Khi vay vốn, KH càn phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính…Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của NH.
2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng thay mặt theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
2.4.5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi ...