hoangtudaiduong_nhoxkon
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU. 3
II. NỘI DUNG CHÍNH: 5
1. Một số khái niệm liên quan: 5
1.1Khái niệm đào tạo con người 5
1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1 Nguồn nhân lực 5
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 5
2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc gia: 6
3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở công ty đa quốc gia: 8
3.1. Các chính sách nhân sự: 8
a.Khái niệm: 8
b.Phân loại: 8
3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia: 9
a. Những người quản lý nước ngoài: 9
b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài: 9
4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 11
4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: 11
4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 12
4.1.1 Về đào tạo văn hóa 12
4.1.2. Đào tạo ngôn ngữ: 13
4.1.3. Đào tạo thực tế: 14
5. Vấn đề hồi hương của các nhân viên trong công ty đa quốc gia: 15
6. Việc phát triển quản lý và những chiến lược: 17
7. Đánh giá và thẩm định: 18
7.1. Những vấn đề trong việc đánh giá: 18
7.2. Những hướng dẫn trong việc đánh giá: 19
8. Mức lương cho các nhân viên nước ngoài: 19
8.1. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương: 19
8.2. Chi trả nước ngoài: 20
9. Mối liên hệ trong nguồn lao động quốc tế: 22
9.1. Mối quan tâm của các tổ chức lao động: 22
9.2. Chiến thuật của các tổ chức lao động: 23
III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola 24
a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng 24
b. Môi trường làm việc công bằng 24
c. Các liên minh lao động 25
d. Huấn luyện và phát triển 25
e. Quản lý hiệu quả 25
f. Thu hút nhân viên 25
IV. Kết luận: 27
I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU.
Đó là một buổi sang ảm đạm với John Ross, người quản lý chung của các liên doanh XCO của Trung Quốc. Ross vừa mới kết thúc cuộc điện thoại với ông chủ đang sống tại đường Louis, Phil Smith, người đã yêu cầu được biết lý do tại sao kết quả kinh doanh thu về của công cuộc đầu tư vẫn chỉ là những con số đơn nhỏ lẻ trong suốt bốn năm sau khi Ross đảm nhiệm vị trí điều hành cao nhất.
- Chúng tui đã hi vọng có được hiệu suất cao hơn những gì có được bây giờ.- Smith nói- cụ thể là ở những gì mà anh đạt được trong thời gian làm việc ở đây. Anh cần sữa chữa điều đó ngay lập tức. Chúng tui không có đủ kiên nhẫn. Anh biết rằng mục tiêu của chúng ta là thu về 20% lợi tức trên mỗi đơn vị kinh doanh, và đơn vị kinh doanh của anh thì thậm chí chưa đạt tới mức đó.
Ross cảm giác rất thật vọng. Anh cảm giác Smith vừa đưa ra một lời cảnh báo. Có một lời đe dọa ngầm bên dưới những yêu cầu của Smith về việc cải thiện hiệu suất. Lần đầu tiên trong cuộc cuộc đời sự nghiệp 20 năm của mình, Ross cảm giác công việc của anh đang đứng trên bờ vực thẳm.
XCO là một công ty đa quốc gia với nhiều chi nhánh tại các nước trên thế giới. Ross đã từng điều hành tốt công việc của XCO ở Hungary với Mexico trước khi được chuyển đến làm việc ở Trung Quốc. Ross tin rằng nếu làm tốt công việc ở Trung Quốc thì anh sẽ được cất nhắc lên vị trí cao. Tuy nhiên, kết quả lại không như anh mong đợi.
Đi sâu tìm hiểu, Ross nhận ra rằng việc kinh doanh không hiệu quả đến từ chất lượng sản phẩm cùng kiệt nàn và kiểm soát lỏng lẻo. Cơ sở liên doanh ở Trung Quốc đã sử dụng quá nhiều nhân công nhưng Ross lại bất lực trong việc cắt giảm lao động. Nguyên nhân do Trung Quốc coi đó là cơ hội tạo việc làm cho người dân của họ. Tệ hơn nữa, cơ sơ ở Trung Quôc đã không theo kịp tiến độ khoa học công nghệ và thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh. Để khắc phục tình trạng này, Ross đã quyết định cử hai chuyên gia từ Hoa Kì qua để làm việc với các nhân viên Trung Quốc. Tuy nhiên lại xảy ra rắc rối vì người than của những nhân viên này không thích nghi được với môi trường Trung Quốc. Ross đã phải chọn chiến thuật khác, đó là gởi những nhân viên Trung Quốc đến tham quan và học tập tại các cơ sở của XCO ở Mexico, Hoa Kì và Brazil, để họ nhìn thấy cách làm việc cũng như những kết quả mà XCO ở các thị trường khác đạt được. Trong hai tháng ở đó, các nhân viên được đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Và điều đó đã mang lại sự cải thiện đáng kể cho công việc làm ăn của XCO Trung Quốc.
Tình huống trên là một minh chứng cho tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty qua quốc gia. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn vấn đề này ở những phần tiếp theo.
II. NỘI DUNG CHÍNH:
1. Một số khái niệm liên quan:
1.1Khái niệm đào tạo con người
Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nước.
1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hay một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc.
Đào tạo nhân sự giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết cho người lao động.
Phát triển nhân sự thường được biểu hiện thông qua sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hay giao cho nhân viên làm những công việc có yêu cầu cao hơn và quan trọng hơn, việc phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng số lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm và hướng đến trong tương lai.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự
Đối với người lao động:
Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao đông.
Đối với doanh nghiệp:
• Cố gắng đạt được những mối liên hệ quốc tế và thông qua quy định của các tổ chức đó như Liên Hợp Quốc.
Tuy nhiên những nỗ lực trên có vẻ không thành công như mong đợi. Vào những năm 1960, công đoàn lao động bắt đầu thành lập ban thư ký thương mại quốc tế (ITSs) để cung cấp những đường dây quốc tế cho các tổ chức quốc gia trong các ngành công nghiệp. Mục đích lâu dài là có thể thương lượng với các công ty đa quốc gia. Các liên đoàn lao động tin rằng bằng cách phối hợp hành động thông qua các tổ chức công đoàn của mình, nó có thể chống lại sức mạnh của các tập đoàn đa quốc gia bằng cách đe dọa làm gián đoạn hoạt động kinh doanh trên quy mô quốc tế. Ví dụ như công ty Ford đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, ITSs cũng không thật sự thành công. Mặc dù các công đoàn quốc gia có thể hợp tác, họ cũng có thể cạnh tranh để tranh giành việc làm cho các thành viên của họ. Chẳng hạn, công ty Nissan đã chọn để đầu tư ở Anh thay vì ở Tây Ban Nha, vì các công đoàn ở Anh đồng ý nhượng bộ họ nhiều hơn so với các công đoàn ở Tây Ban Nha làm. Sự cạnh tranh đó làm giảm sự hợp tác của các công đoàn, và hơn thế nữa, công đoàn lao động ở mỗi quốc gia phát triển độc lập, cũng là một lý do. Thêm vào đó, sự khác biệt trong ý thức giữa các nhà lãnh đạo công đoàn cũng gây nên những khó khăn trong việc hợp tác. Sự bất đồng ý thức đó thể hiện ở những quan điểm hoàn toàn khác nhau về vai trò của công đoàn trong xã hội và trong những công ty đa quốc gia.
III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola
Để phát triển một đội ngũ quản trị viên quốc tế, công ty quản trị ngụồn nhân lực phải giải quyết các vấn đề chủ chốt liên quan đến quản trị viên đa quốc gia. Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã gặp những vấn đề này và họ đã giải quuyết những khác biệt giữa những quốc gia bằng cách hình thành một quan điểm chung về quản trị nguồn nhân lực. Coca Cola cũng cố gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế thông qua các chương tình huấn luyện toàn cầu, các chương trình này liên quan đến việc xác định và quản lý phát triển nhóm quản trị viên chủ chốt , mà từ nhóm quản trị viên chủ chốt này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong tương lai. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng hơn cả, Coca Cola coi quản trị nguồn nhân lực như mối liên kết sống còn trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ toàn cầu hóa và địa phương hóa quá trình thực hiện
a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng
Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. Coca khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào công việc kinh doanh
b. Môi trường làm việc công bằng
Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao đông được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn quyền con người, theo như bản tuyên ngôn UN Universal về quyền con người và Luật ILO.
Dù hoạt động ở đâu, nhiệm vụ tuân theo luật tuyển dụng và luật lao động. Coca nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp
c. Các liên minh lao động
Coca tôn trọng và bảo vệ quyền tự do của nhân viên trong việc tham gia vào các tổ chức và việc tham gia hay không các công đoàn cũng như là các cuộc bãi công. Chính sách của Coca là tiếp tục mở các cuộc đói thoại xã hội trước khi quyết định được thực hiện trên những dự án
d. Huấn luyện và phát triển
Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca đang có, công ty đấu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp. Đặc biệt, công ty đang phát triển những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng, và chuỗi cung cấp. Công ty cũng cung cấp cơ hội học hỏi để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo
e. Quản lý hiệu quả
CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương trình quản lý hiệu quả chuẩn thông qua công ty
f. Thu hút nhân viên
Khi công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Công ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những e sợ nào từ nhân viên.
Bên cạnh đó, Coca cũng có những hoạt động nhân sự nội bộ khác. Công đoàn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca. Có rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên. Công đoàn thay mặt một cách hiệu quả cho quyền lợi của người lao động. Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung. Chính điều này là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực có tài năng và năng lực cho Coca.
Có thể nói đây là cách quản lý rất ưu việt nhằm tạo cho nhân viên một tinh thần làm việc tốt cũng như những cố gắng nổ lực cao nhất để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Bởi vì nhân viên chỉ có thể, và có động lực làm tốt công việc khi họ hiểu rõ mình cần làm gì, định lượng được nó, và nhận được phản hồi từ công ty.
Hiện nay Coca đang thực hiện chương trình Quản trị viên tập sự, là một trong những thành công trong chính sách nhân sự của công ty. Hàng năm tuyển khoảng 7 – 9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Các sinh viên này được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong tương lai. Có nhiều quản trị viên tập sự từ các năm trước đang giữ các vị trọng trong công ty. Tuy nhiên, sau 1 năm, các công ty khác (Unilever, P&G, Nestle trí quan..) sẵn sàng đưa ra mức lương gấn 1.5 – 2 lần để săn đón các nhân viên này . Có thể nói chảy máu tài năng trẻ là một vấn đề lớn của Coke.
IV. Kết luận:
Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia là một vấn để rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Hiểu được bản chất và có những chính sách đúng đắn sẽ giúp các công ty đa quốc gia có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường quốc tế vốn dĩ đòi hỏi nhiều yếu tố và mang tính thử thách cao hơn so với những doanh nghiệp quốc gia.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU. 3
II. NỘI DUNG CHÍNH: 5
1. Một số khái niệm liên quan: 5
1.1Khái niệm đào tạo con người 5
1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1 Nguồn nhân lực 5
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 5
2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc gia: 6
3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở công ty đa quốc gia: 8
3.1. Các chính sách nhân sự: 8
a.Khái niệm: 8
b.Phân loại: 8
3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia: 9
a. Những người quản lý nước ngoài: 9
b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài: 9
4. Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự: 11
4.1. Các yêu cầu của việc đào tạo và phát triền nhân sự: 11
4.2. Các lĩnh vực đào tạo: 12
4.1.1 Về đào tạo văn hóa 12
4.1.2. Đào tạo ngôn ngữ: 13
4.1.3. Đào tạo thực tế: 14
5. Vấn đề hồi hương của các nhân viên trong công ty đa quốc gia: 15
6. Việc phát triển quản lý và những chiến lược: 17
7. Đánh giá và thẩm định: 18
7.1. Những vấn đề trong việc đánh giá: 18
7.2. Những hướng dẫn trong việc đánh giá: 19
8. Mức lương cho các nhân viên nước ngoài: 19
8.1. Sự khác biệt giữa các quốc gia trong chính sách lương: 19
8.2. Chi trả nước ngoài: 20
9. Mối liên hệ trong nguồn lao động quốc tế: 22
9.1. Mối quan tâm của các tổ chức lao động: 22
9.2. Chiến thuật của các tổ chức lao động: 23
III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola 24
a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng 24
b. Môi trường làm việc công bằng 24
c. Các liên minh lao động 25
d. Huấn luyện và phát triển 25
e. Quản lý hiệu quả 25
f. Thu hút nhân viên 25
IV. Kết luận: 27
I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU.
Đó là một buổi sang ảm đạm với John Ross, người quản lý chung của các liên doanh XCO của Trung Quốc. Ross vừa mới kết thúc cuộc điện thoại với ông chủ đang sống tại đường Louis, Phil Smith, người đã yêu cầu được biết lý do tại sao kết quả kinh doanh thu về của công cuộc đầu tư vẫn chỉ là những con số đơn nhỏ lẻ trong suốt bốn năm sau khi Ross đảm nhiệm vị trí điều hành cao nhất.
- Chúng tui đã hi vọng có được hiệu suất cao hơn những gì có được bây giờ.- Smith nói- cụ thể là ở những gì mà anh đạt được trong thời gian làm việc ở đây. Anh cần sữa chữa điều đó ngay lập tức. Chúng tui không có đủ kiên nhẫn. Anh biết rằng mục tiêu của chúng ta là thu về 20% lợi tức trên mỗi đơn vị kinh doanh, và đơn vị kinh doanh của anh thì thậm chí chưa đạt tới mức đó.
Ross cảm giác rất thật vọng. Anh cảm giác Smith vừa đưa ra một lời cảnh báo. Có một lời đe dọa ngầm bên dưới những yêu cầu của Smith về việc cải thiện hiệu suất. Lần đầu tiên trong cuộc cuộc đời sự nghiệp 20 năm của mình, Ross cảm giác công việc của anh đang đứng trên bờ vực thẳm.
XCO là một công ty đa quốc gia với nhiều chi nhánh tại các nước trên thế giới. Ross đã từng điều hành tốt công việc của XCO ở Hungary với Mexico trước khi được chuyển đến làm việc ở Trung Quốc. Ross tin rằng nếu làm tốt công việc ở Trung Quốc thì anh sẽ được cất nhắc lên vị trí cao. Tuy nhiên, kết quả lại không như anh mong đợi.
Đi sâu tìm hiểu, Ross nhận ra rằng việc kinh doanh không hiệu quả đến từ chất lượng sản phẩm cùng kiệt nàn và kiểm soát lỏng lẻo. Cơ sở liên doanh ở Trung Quốc đã sử dụng quá nhiều nhân công nhưng Ross lại bất lực trong việc cắt giảm lao động. Nguyên nhân do Trung Quốc coi đó là cơ hội tạo việc làm cho người dân của họ. Tệ hơn nữa, cơ sơ ở Trung Quôc đã không theo kịp tiến độ khoa học công nghệ và thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh. Để khắc phục tình trạng này, Ross đã quyết định cử hai chuyên gia từ Hoa Kì qua để làm việc với các nhân viên Trung Quốc. Tuy nhiên lại xảy ra rắc rối vì người than của những nhân viên này không thích nghi được với môi trường Trung Quốc. Ross đã phải chọn chiến thuật khác, đó là gởi những nhân viên Trung Quốc đến tham quan và học tập tại các cơ sở của XCO ở Mexico, Hoa Kì và Brazil, để họ nhìn thấy cách làm việc cũng như những kết quả mà XCO ở các thị trường khác đạt được. Trong hai tháng ở đó, các nhân viên được đào tạo và huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Và điều đó đã mang lại sự cải thiện đáng kể cho công việc làm ăn của XCO Trung Quốc.
Tình huống trên là một minh chứng cho tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty qua quốc gia. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn vấn đề này ở những phần tiếp theo.
II. NỘI DUNG CHÍNH:
1. Một số khái niệm liên quan:
1.1Khái niệm đào tạo con người
Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nước.
1.2Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hay một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc.
Đào tạo nhân sự giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết cho người lao động.
Phát triển nhân sự thường được biểu hiện thông qua sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hay giao cho nhân viên làm những công việc có yêu cầu cao hơn và quan trọng hơn, việc phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng số lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm và hướng đến trong tương lai.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự
Đối với người lao động:
Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao đông.
Đối với doanh nghiệp:
• Cố gắng đạt được những mối liên hệ quốc tế và thông qua quy định của các tổ chức đó như Liên Hợp Quốc.
Tuy nhiên những nỗ lực trên có vẻ không thành công như mong đợi. Vào những năm 1960, công đoàn lao động bắt đầu thành lập ban thư ký thương mại quốc tế (ITSs) để cung cấp những đường dây quốc tế cho các tổ chức quốc gia trong các ngành công nghiệp. Mục đích lâu dài là có thể thương lượng với các công ty đa quốc gia. Các liên đoàn lao động tin rằng bằng cách phối hợp hành động thông qua các tổ chức công đoàn của mình, nó có thể chống lại sức mạnh của các tập đoàn đa quốc gia bằng cách đe dọa làm gián đoạn hoạt động kinh doanh trên quy mô quốc tế. Ví dụ như công ty Ford đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, ITSs cũng không thật sự thành công. Mặc dù các công đoàn quốc gia có thể hợp tác, họ cũng có thể cạnh tranh để tranh giành việc làm cho các thành viên của họ. Chẳng hạn, công ty Nissan đã chọn để đầu tư ở Anh thay vì ở Tây Ban Nha, vì các công đoàn ở Anh đồng ý nhượng bộ họ nhiều hơn so với các công đoàn ở Tây Ban Nha làm. Sự cạnh tranh đó làm giảm sự hợp tác của các công đoàn, và hơn thế nữa, công đoàn lao động ở mỗi quốc gia phát triển độc lập, cũng là một lý do. Thêm vào đó, sự khác biệt trong ý thức giữa các nhà lãnh đạo công đoàn cũng gây nên những khó khăn trong việc hợp tác. Sự bất đồng ý thức đó thể hiện ở những quan điểm hoàn toàn khác nhau về vai trò của công đoàn trong xã hội và trong những công ty đa quốc gia.
III.THỰC TIỄN: Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Coca Cola
Để phát triển một đội ngũ quản trị viên quốc tế, công ty quản trị ngụồn nhân lực phải giải quyết các vấn đề chủ chốt liên quan đến quản trị viên đa quốc gia. Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã gặp những vấn đề này và họ đã giải quuyết những khác biệt giữa những quốc gia bằng cách hình thành một quan điểm chung về quản trị nguồn nhân lực. Coca Cola cũng cố gắng xây dựng một đội ngũ quản trị viên quốc tế thông qua các chương tình huấn luyện toàn cầu, các chương trình này liên quan đến việc xác định và quản lý phát triển nhóm quản trị viên chủ chốt , mà từ nhóm quản trị viên chủ chốt này người ta sẽ chọn ra những quản trị viên cao cấp trong tương lai. Cuối cùng, và có lẽ quan trọng hơn cả, Coca Cola coi quản trị nguồn nhân lực như mối liên kết sống còn trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược với lối suy nghĩ toàn cầu hóa và địa phương hóa quá trình thực hiện
a. Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng
Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. Coca khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào công việc kinh doanh
b. Môi trường làm việc công bằng
Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao đông được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn quyền con người, theo như bản tuyên ngôn UN Universal về quyền con người và Luật ILO.
Dù hoạt động ở đâu, nhiệm vụ tuân theo luật tuyển dụng và luật lao động. Coca nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp
c. Các liên minh lao động
Coca tôn trọng và bảo vệ quyền tự do của nhân viên trong việc tham gia vào các tổ chức và việc tham gia hay không các công đoàn cũng như là các cuộc bãi công. Chính sách của Coca là tiếp tục mở các cuộc đói thoại xã hội trước khi quyết định được thực hiện trên những dự án
d. Huấn luyện và phát triển
Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca đang có, công ty đấu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp. Đặc biệt, công ty đang phát triển những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng, và chuỗi cung cấp. Công ty cũng cung cấp cơ hội học hỏi để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo
e. Quản lý hiệu quả
CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương trình quản lý hiệu quả chuẩn thông qua công ty
f. Thu hút nhân viên
Khi công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Công ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những e sợ nào từ nhân viên.
Bên cạnh đó, Coca cũng có những hoạt động nhân sự nội bộ khác. Công đoàn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca. Có rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên. Công đoàn thay mặt một cách hiệu quả cho quyền lợi của người lao động. Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung. Chính điều này là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực có tài năng và năng lực cho Coca.
Có thể nói đây là cách quản lý rất ưu việt nhằm tạo cho nhân viên một tinh thần làm việc tốt cũng như những cố gắng nổ lực cao nhất để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Bởi vì nhân viên chỉ có thể, và có động lực làm tốt công việc khi họ hiểu rõ mình cần làm gì, định lượng được nó, và nhận được phản hồi từ công ty.
Hiện nay Coca đang thực hiện chương trình Quản trị viên tập sự, là một trong những thành công trong chính sách nhân sự của công ty. Hàng năm tuyển khoảng 7 – 9 sinh viên mới tốt nghiệp từ khoảng 1000 ứng viên dự tuyển. Các sinh viên này được làm việc qua nhiều bộ phận, được huấn luyện để trở thành quản lý trong tương lai. Có nhiều quản trị viên tập sự từ các năm trước đang giữ các vị trọng trong công ty. Tuy nhiên, sau 1 năm, các công ty khác (Unilever, P&G, Nestle trí quan..) sẵn sàng đưa ra mức lương gấn 1.5 – 2 lần để săn đón các nhân viên này . Có thể nói chảy máu tài năng trẻ là một vấn đề lớn của Coke.
IV. Kết luận:
Vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia là một vấn để rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Hiểu được bản chất và có những chính sách đúng đắn sẽ giúp các công ty đa quốc gia có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường quốc tế vốn dĩ đòi hỏi nhiều yếu tố và mang tính thử thách cao hơn so với những doanh nghiệp quốc gia.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của nestle việt nam hiện nay, kết luận bài tiểu luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, liên hệ thực tế tuyển dụng và đào tạo nhân lực quốc tế của một công ty đa quốc gia, nguồn nhân lực tại công ty coca cola, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quốc tế của unilever, Tiểu luận quản lý nhân sự, tiểu luận công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tiểu luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời đại ngày nay, tiểu luận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiểu luận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cocacola, các hoạt động phát triển nhân lực của công ty cocacola, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC cua unilever, quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các công ty đa quốc gia, Giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực những vấn đề liên quan, nguồn nhân lực công ty cocacola việt nam hiện nay, chiến lược tổ chức và nhân sự của công ty đa quốc gia coca-cola, kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Liên bang Nga và bài học cho việt nam
Last edited by a moderator: