thieugiadatinh60
New Member
Download Tiểu luận Kĩ năng ra quyết định quản trị miễn phí
Ra quyết định tập thể là phương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.
Những hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hay có sự tham gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu hay có sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham gia của tập thể hay một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả thảo luận của hội đồng tư vấn, các nhóm nghiên cứu, của cuộc hội thảo, hội nghị của các cuộc điều tra xã hội. là những căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.
Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày…
Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hay cũng có thể cách kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân.
Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ..
Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
2. 2. Xác định mục tiêu: Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được .
Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.
2.3. Xây dựng các phương án:
Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án?
Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hay "có", hay "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả .
Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau thay mặt cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể.
Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.
2.4. Đánh giá các phương án: sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?
Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:
Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hay lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?
Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?
Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?
Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hay nhân viên với công ty có tăng không?
Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?
Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hay bên ngoài tổ chức không?
Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?
Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?
Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có thay mặt cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không?
Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh
2.5 Lựa chọn và ra quyết định: Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu nhất.
Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu.
Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia.
Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình.
Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" n
Link download ở file đính kèm phía dưới
Ra quyết định tập thể là phương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.
Những hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hay có sự tham gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu hay có sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham gia của tập thể hay một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả thảo luận của hội đồng tư vấn, các nhóm nghiên cứu, của cuộc hội thảo, hội nghị của các cuộc điều tra xã hội. là những căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.
Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày…
Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hay cũng có thể cách kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân.
Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ..
Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
2. 2. Xác định mục tiêu: Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được .
Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.
2.3. Xây dựng các phương án:
Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án?
Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hay "có", hay "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả .
Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau thay mặt cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể.
Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.
2.4. Đánh giá các phương án: sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?
Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:
Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hay lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?
Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?
Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?
Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hay nhân viên với công ty có tăng không?
Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?
Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hay bên ngoài tổ chức không?
Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?
Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?
Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có thay mặt cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không?
Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh
2.5 Lựa chọn và ra quyết định: Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu nhất.
Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu.
Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia.
Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình.
Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" n
Link download ở file đính kèm phía dưới
You must be registered for see links
Last edited by a moderator:
