Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trong thế giới hiện
nay. Trong tình hình đó, để hòa nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình con đường và cách thức hội
nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những
yếu tố cơ bản trong hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu thế chung của thời đại.
Không chỉ là vấn đề về thể chế chính trị, kinh tế hay sự thay đổi của khoa học kỹ
thuật mà còn là vấn đề nhận thức, quan điểm, phong cách,…tựu trung lại là vấn đề
văn hóa và sự phát triển trong ý thức hệ của toàn xã hội.
Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần
đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó VH được coi trọng và là yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công của tổ chức. Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới,
với những luật lệ mới và những thành viên có thể đáp ứng được luật chơi. Đó là
những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để tự tin hòa nhập và phát triển
bền vững.
Hiện nay các doanh nghiệp dù ở bất cứ đâu trên thế giới đều không thể có sự
nghiệp lâu dài, bền vững nếu không xây dựng được cho mình một môi trường văn
hóa đặc thù. VHKD của doanh nghiệp sẽ là tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh
sắc bén của DN. Một nền VH tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết
các thành viên trong DN, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về DN, tạo sự ổn định và
giảm bớt rủi ro trong kinh doanh,…Tóm lại, VHKD là chìa khóa cho sự phát triển
bền vững cho DN. Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN là đòi hỏi cấp bách hiện nay
và là điều đầu tiên mà DN cần lưu tâm tới. Xây dựng và phát triển VHKD đang trở
thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều DN
và tập đoàn kinh tế hiện nay.
Tuy nhiên,ở Việt Nam, khái niệm VHKD còn khá mới mẻ. Thực tế cho
thấy, hầu hết các DN ở nước ta còn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHKD, chưa
thấy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHKD. Việt Nam đang trên đường hội
nhập với nền kinh tế thế giới. Trong dòng chảy sôi động của nền kinh tế thị trường,
để tồn tại buộc các DN phải chọn cho mình con đường phát triển phù hợp. Xác định
VHKD là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN, vấn đề đặt
ra cho các DN là phải xây dựng cho mình một nề n VHKD lành mạnh, tạo được lợi
thế cạnh tranh cho DN trên bước đường phát triển của mình.
Do đó, Doanh nhân và các nhà quản lý ngày nay cần nhìn nhận ảnh hưởng
của yếu tố văn hóa đối với sự thành công và hiệu quả của doanh nghiệp là th iết yếu.
Hơn nữa, trong tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế , các doanh nghiệp Việt Nam
đặc biệt trong lĩnh vực các ngành dịch vụ phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng
tăng từ các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thư ơng trường mà ngay cả
trong việc thu hút lao động . Thực tế đã chứng tỏ rằng nền VHKD mạnh mẽ sẽ là
nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường và
là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm hu yết gắn bó với doanh nghiệp trong lâu
dài.
Xét cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ du lịch cũng không nằm ngoài vấn đề,
VHKD trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch cũng là một yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp. Đề tài “Văn hóa kinh doanh của khách sạn Sofitel
Dalat Palace” được chọn lựa nhằm nghiên cứu, đánh giá VHKD của khách sạn
Sofitel Dalat Palace một cách khách quan và đưa ra những biện pháp thích hợp cho
riêng khách sạn trong việc chọn lựa các chương trình VH phù hợp để khách sạn có
thể xây dựng và tiến dần đến một VHKD bền vững lâu dài.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng
VHKD của khách sạn Sofitel Dalat Palace nhằm điều chỉnh và xây dựng VHKD
của khách sạn.
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài bao gồm:
- Hệ thống hoá các khái niệm và nội dung có liên quan đến Văn hoá kinh doanh
và văn hoá doanh nghiệp.
- Hệ thống hoá các cấu trúc của văn hoá kinh doanh và các cấp độ của văn hoá
doanh nghiệp.
- Mô tả, phân tích các chương trình văn hoá của khách sạn Sofitel Dalat Palace
trên cơ sở các lý luận đã trình bày.
- Đánh giá của nhân viên của khách sạn về các cấp độ văn hoá mà khách sạn
đang xây dựng.
- Từ cơ sở nghiên cứu các chương trình văn hoá kinh doanh tại khách sạn đưa ra
những biện pháp phù hợp giúp khách sạn điều chỉnh, xây dựng văn hoá kinh doanh
của mình đáp ứng yêu cầu mới của toàn cầu hoá, từ đó xây dựng thành công văn
hoá kinh doanh của mình.
3.Đối tượng nghiên cứu
Các đối tượng nghiên cứu của đề tài gồm:
- Văn hoá kinh doanh trong thời kỳ hội nhập.
- Văn hoá kinh doanh , văn hoá doanh nghiệp của Sofitel Dalat Palace.
- Các chương trình văn hoá tại Sofitel Dalat Palace.
Khách thể nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Các tài liệu thứ cấp có liên quan đến VHKD
- Các tài liệu liên quan đến các chương trình văn hoá của Sofitel Dalat Palace
- Lãnh đạo và nhân viên của khách sạn Palace.
4.Phạm vi nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các chương tr ình VH của Sofitel Dalat Palace – Thành
phố Đà Lạt và nhân thức của nhân viên trong khách sạn giới hạn trong phạm vi
khách sạn Palace bao gồm ban lãnh đạo và tất cả các phòng ban, bộ phận của khách
sạn.
Thời gian nghiên cứu từ tháng 12/2008 đến tháng 6 năm 2009.
5.Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trì nh thực hiện đề tài
bao gồm:
- Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp
- Phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm tập trung)
- Phương pháp nghiên cứu điền dã (quan sát, gặp gỡ không chính thức với lãnh
đạo, nhân viên của khách sạn và một số du khách lưu trú tại khách sạn)
Đối với phân tích tài liệu thứ cấp, các tài liệu sau đây đã được thu thập và
tiến hành tìm hiểu, phân tích:
- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 năm (2006-2009)
- Sổ tay nhân viên của khách sạn Sofitel Dalat Palace
- Báo cáo tổng kết về tình hình nhân sự của khách sạn năm 2008.
- Tổng hợp Các chương trình, các sự kiện nhân sự của khách sạn từ khi thành lập
đến nay.
- Báo cáo tổng kết và phương hướng thực hiện nhiệm vụ năm 2009.
- Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của khách sạn.
- Các tài liệu giới thiệu, quảng bá về tập đoàn Accor khu vực Châu Á Thái Bình
Dương (Tiếng anh).
- Các chiến lược, định hướng phát tirển của tập đoàn Accor.
- Các chiến lược phát triển thương hiệu Sofiel, hoạt động Marketing của khách
sạn.
- Các biên bản đánh giá rèn luyện nhân viên v à các biên b ản đề xuất khen
thưởng nhân viên hàng năm của khách sạn.
Các tài liệu này được thu thập tại phòng Quản trị nhân sự của khách sạn,
phòng Sales & Marketing, Bộ phận Tiền sảnh, trang Web của khách sạn, trang Web
của tập đoàn Accor.
Đối với phỏng vấn sâu, đề tài chọn 04 đối tượng tham gia phỏng vấn bao
gồm 02 lãnh đạo cấp trưởng bộ phận trở lên là những người đề xuất và tiếp cận đầu
tiên đối với các chương trình văn hoá của khách sạn và 02 nhân viên thừa hành là
đối tượng thụ hưởng trực tiếp các chương trình VHKD của khách sạn. Phỏng vấn
sâu hai đối tương này (lãnh đạo và nhân viên) nhằm đối chiếu, tìm kiếm cách nhìn
nhận khác nhau về các chương trình VH tại khách sạn. Các cuộc phỏng vấn sâu cá
nhân được tiến hành trong khoảng từ 90 đến 120 phút.
Đối với thảo luận nhóm tập trung, Cứ 15 người là nhân viên lâu năm (có
kinh nghiệm làm việc tại khách sạn từ 03 năm trở lên) của khách sạn được chọn
hình thành một nhómvà thảo luận tập trung quanh các chủ đề về các chương t rình
VH của khách sạn trong suốt thời gian thành lập đến nay. Thời gian dành cho mỗi
cuộc thảo luận nhóm tập trung khoảng 90 phút.
6.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu về các chương trình văn hoá tại Sofitel Dalat Palace được
thực hiện nhằm hệ thống hoá các khái niệm và các nội dung liên quan đến VHKD,
VHDN mà hiện nay đang là một khái niệm khá mới trong cộng đồng doanh nghiệp
Việt Nam, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Du lịch trước đòi hỏi mới của
quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạ nh mẽ trên thế giới mà Việt Nam là một
thành viên.
Từ việc hệ thống hoá lý thuyết, đề tài giúp cho nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn
các khái niệm và các nội dung liên quan đến VHKD, VHDN được thể hiện trong
lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch.
Thông qua việc mô tả, phân tích các chương trình VH được văn bản hoá và
các chương trình VH phi văn bản hoá giúp nghiên cứu đánh giá một cách hệ thống
và trung thực nhất hiện trạng Văn hoá Sofitel Dalat Palace và đưa ra các giải pháp
hoàn thiện trong tương lai. Trên cơ sở các giải pháp đưa ra, đề tài còn mong muốn
đóng góp một phầ trong sự phát triển của bền vững lâu dài của khách sạn Sofitel
Dalat Palace.
7.Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Hệ thống hoá các khái niệm và nội dung liên quan đến Văn hoá,
Văn hoá Việt Nam, VHKD, VHDN.
Chương 2: Trình bày khái quát về sự hình thành và tổ chức của khách sạn
Sofitel Dalat Palace, trình bày các c ơ sở hình thành văn hoá kinh doanh tại khách
sạn. Mô tả hiện trạng và các đặc trưng cụ thể cấu thành VHKD của khách sạn
Sofitel Dalat Palace. Đồng thời cũng đưa ra nhận định về nhận thức của lãnh đạo và
nhân viên của khách sạn về VHKD.
Chương 3: Trên cơ sở các hiện trạng, các đặc trưng, các chương trình VH cụ
thể và nhận thức của lãnh đạo và nhân viên của khách sạn đề xuất kế hoạch điều
chỉnh và xây dựng chương trình văn hoá Sofitel Dalat Palace.
VHKD thì những kế hoạch VHKD của Sofitel Dalat Palace mới có tính thực tế và
khả thi. Xây dựng các nhóm tình nguyện, xung kích trong từng bộ phận để tạo động
lực cho tất cả các thành viên trong bộ phận thực hiện. Cụ thể là phải xây dựng tiêu
chí đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của các bộ phận phòng ban, đơn vị thành
viên. Sơ kết đánh giá định kỳ nhằm phân tích, điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch của các
bộ phận, thành viên trong từng giai đoạn, theo từng chương trình hành động. Về
mặt vĩ mô cũng cần thực hiện sơ kết hoạt động của các chương trình chiến lược, của
các Nhóm tình nguyện, xung kích để đánh giá hiệu quả trong từng giai đoạn. Đồng
thời xác định rõ các yêu cầu cần có trong mục tiêu hoạt động. Nếu cần, có thể điều
chỉnh mục tiêu hay giảm bớt một số chương trình trùng lắp, không hiệu quả. Do đó
tính trách nhiệm, năng động, định hướng vào kết quả sẽ được hình thành và nâng
cao. Tuy nhiên cần lưu ý kiểm soát tiến trình và sơ kết đánh giá để nắm bắt cơ hội
thị trường hay điều chỉnh hoạt động kịp thời
3.2.2.2.Về triết lý kinh doanh
Để thực hiện được nhanh chóng và hiệu quả các triết lý kinh doanh mà
khách sạn đã đưa ra với triết lý chủ chốt là đào tạo nhân viên theo hướng tri thức,
năng động và chuyên nghiệp thì Ban lãnh đạo khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến
yếu tố con người. Trong đó, hình ảnh người lãnh đạo cần được chú trọng thực hiện
trước tiên như một nét văn hoá đặc thù của Sofitel Dalat Palace. Theo đó, Ban lãnh
đạo cần duy trì những giá trị VH tốt đẹp mà khách sạn đã có. Các giá trị VH này
không dễ mà tạo dựng được, nó cần được giữ gìn và phát huy. Đó là trách nhiệm
của người lãnh đạo bởi VHKD của khách sạn là công cụ và phương pháp quản lý.
Nhân viên bao giờ cũng để ý cách cư xử của lãnh đạo để đánh giá và học tập. Một
hành động giúp đỡ nhỏ, một câu nói động viên thể hiện sự quan tâm của cấp trên tới
nhân viên dễ làm nhân viên xúc động. Người lãnh đạo phải là tấm gương cho nhân
viên trong mọi hoạt động. Các chính sách đề ra người lãnh đạo phải gương mẫu
thực hiện.
Tính tự chủ trong các hoạt động hiện nay chỉ dừng lại ở ý muốn của một số
người chứ thực tế tại khách sạn thì chưa có. Giải quyết vấn đề này, lãnh đạo cần
quan tâm hơn nữa đến nhân viên , đến đời sống và thói quen của từng nhân viên.
Muốn vậy, lãnh đạo cần mạnh dạn quy định những ngày nhất định trong tuần để
nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo đề đạt tâm tư, nguyện vọng, đây là việc làm chưa có
trong kế hoạch hành động của ban lãnh đạo khách sạn. Các hoạt động ngoại khóa
cũng là dịp để lãnh đạo lắng nghe và tiếp cận nhân viên, tăng cường mối quan hệ
cấp trên - cấp dưới. Tăng cường công tác truyền thông nội bộ để có thể duy trì được
sự thống nhất và chia sẻ.
3.2.3.Xây dựng lại các ngầm định
Tại Sofitel Dalat Palace, lãnh đạo khách sạn luôn khuyến khích sự độc lập,
chủ động, sáng tạo, tinh thần trung thành thực hiện các cam kết với khách hàng.
Đặc biệt, luôn tâm niệm phải đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Đây là một
ngầm định mang nét đặc trưng văn hoá của Sofitel Dalat Palace. Các nét ngầm định
này bao gồm sự thành thực, sự tự giác, khôn khéo, sáng tạo, chia sẻ…Tuy nhiên các
ngầm định này vẫn chưa hoàn thiện được nét văn hoá của Sofitel Dalat Palace. Ban
lãnh đạo cần quan tâm hơn vấn đề ngầm định về các giá trị của các chức danh trong
khách sạn, tạo động lực trong việc phát huy những năng lực cá nhân gắn liền với sự
thăng tiến. Việc đánh giá, khen thưởng, đề bạt cán bộ để đạt được công bằng cần
xây dựng các tiêu chí, quy trình đánh giá một cách khoa học, đầy đủ, rõ ràng theo
sự đóng góp của mỗi người. Về việc này, cán bộ cấp trên cần có sự chỉ đạo sát sao
để có sự công bằng ở mức tối đa, thỏa mãn với mọi người, tạo động lực tốt hơn cho
mọi nhân viên. Những bất cập về chính sách nhân sự có nguy cơ dẫn đến hiện tượng
“chảy máu chất xám”. Vì vậy, trước hết phải nhận ra ai thực sự là người có năng
lực, bố trí vào đúng vị trí phù hợp, quan tâm và đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất
trong giới hạn có thể. Chính sách nhân sự phải tách biệt được đóng góp trong quá
khứ, năng lực hiện tại và tiềm năng trong tương lai của cán bộ, nhân viên cũng như
chính sách lương thưởng phải theo sát sự thay đổi của thị trường. Hằng năm trưởng
bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng khả năng thừa kế, và cho mẩu kế hoạch nhân
sự. Đưa ra bàn với lãnh đạo và tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên,
cuối cùng trình cho lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể. Hiệu quả kế hoạch này
khi khai thác khuyến khích thực hiện, định hướng cho từng nhân viên, ma trận được
áp dụng, hằng năm có báo cáo tổng thể tốt. Do đó, Ban lãnh đạo cần cẩn thận bàn
bạc thống nhất ý kiến để đưa những ngầm định này thực sự trở thành mốt nét văn
hoá thăng tiến đặc thù. Hạn chế tính chủ quan trong bố trí và luân chuyển cán bộ
như hiện nay, việc bố trí và luân chuyển phải dựa trên thực lực của từng cá nhân.
Muốn vậy cần nhanh chóng xây dựng một hệ thống quy chuẩn của các chức danh
bằng các điểm số cho từng khả năng một cách rõ ràng và công bố công khai. Nếu
thực hiện được vấn đề này thì việc bổ nhiệm và luân chuyển tại khách sạn sẽ hạn
chế được tối đa sự mất đoàn kết nội bộ và tạo ra tinh thần làm việc thoải mái, phát
huy được tối đa năng lực của từng nhân viên. Trong khuôn khổ luận văn này, xin đề
xuất một số nguyên tắc khi xây dựng hệ thống quy chuẩn này cụ thể như sau:
Thứ nhất, áp dụng biện pháp nhiệm kỳ để giải quyết vấn đề năng lực và
chức danh. Nhiệm kỳ công tác có nhiều mặt tích cực: bản thân mỗi cá nhân nếu
muốn giữ vị trí của mình hay muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để tiếp
tục được bổ nhiệm, quy chế này cũng giúp những cán bộ trẻ có năng lực có thêm cơ
hội. Dựa trên kết quả đánh giá công tác của nhiệm kỳ cũ, người quản lý sẽ có cách
cư xử đơn giản và công bằng hơn.
Thứ hai, xây dựng những hệ thống rõ ràng, từ hệ thống vị trí và trách
nhiệm tương ứng với hệ thống đãi ngộ, lương thưởng cho từng vị trí cống hiến theo
các điểm số từ 1 đến 10 cho từng công việc, từng chức danh.
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo khách sạn cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao
quyền lực như một nét văn hoá đặc thù, điều này sẽ là động lực giúp các nhân viên
năng động hơn, có mục đích phấn đấu và sẽ là một chấm phá về VHKD tại khách
sạn. Việc chuyển giao bắt đầu bằng việc bổ sung những thành viên trẻ hơn vào ban
lãnh đạo. Sau một thời gian ban lãnh đạo cũ sẽ chủ động rút lên hội đồng quản trị và
những người có năng lực sẽ điều hành công ty. Việc chuyển giao cho quyền lực các
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trong thế giới hiện
nay. Trong tình hình đó, để hòa nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình con đường và cách thức hội
nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những
yếu tố cơ bản trong hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu thế chung của thời đại.
Không chỉ là vấn đề về thể chế chính trị, kinh tế hay sự thay đổi của khoa học kỹ
thuật mà còn là vấn đề nhận thức, quan điểm, phong cách,…tựu trung lại là vấn đề
văn hóa và sự phát triển trong ý thức hệ của toàn xã hội.
Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần
đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó VH được coi trọng và là yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công của tổ chức. Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới,
với những luật lệ mới và những thành viên có thể đáp ứng được luật chơi. Đó là
những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để tự tin hòa nhập và phát triển
bền vững.
Hiện nay các doanh nghiệp dù ở bất cứ đâu trên thế giới đều không thể có sự
nghiệp lâu dài, bền vững nếu không xây dựng được cho mình một môi trường văn
hóa đặc thù. VHKD của doanh nghiệp sẽ là tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh
sắc bén của DN. Một nền VH tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết
các thành viên trong DN, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về DN, tạo sự ổn định và
giảm bớt rủi ro trong kinh doanh,…Tóm lại, VHKD là chìa khóa cho sự phát triển
bền vững cho DN. Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN là đòi hỏi cấp bách hiện nay
và là điều đầu tiên mà DN cần lưu tâm tới. Xây dựng và phát triển VHKD đang trở
thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều DN
và tập đoàn kinh tế hiện nay.
Tuy nhiên,ở Việt Nam, khái niệm VHKD còn khá mới mẻ. Thực tế cho
thấy, hầu hết các DN ở nước ta còn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHKD, chưa
thấy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHKD. Việt Nam đang trên đường hội
nhập với nền kinh tế thế giới. Trong dòng chảy sôi động của nền kinh tế thị trường,
để tồn tại buộc các DN phải chọn cho mình con đường phát triển phù hợp. Xác định
VHKD là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN, vấn đề đặt
ra cho các DN là phải xây dựng cho mình một nề n VHKD lành mạnh, tạo được lợi
thế cạnh tranh cho DN trên bước đường phát triển của mình.
Do đó, Doanh nhân và các nhà quản lý ngày nay cần nhìn nhận ảnh hưởng
của yếu tố văn hóa đối với sự thành công và hiệu quả của doanh nghiệp là th iết yếu.
Hơn nữa, trong tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế , các doanh nghiệp Việt Nam
đặc biệt trong lĩnh vực các ngành dịch vụ phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng
tăng từ các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thư ơng trường mà ngay cả
trong việc thu hút lao động . Thực tế đã chứng tỏ rằng nền VHKD mạnh mẽ sẽ là
nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường và
là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm hu yết gắn bó với doanh nghiệp trong lâu
dài.
Xét cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ du lịch cũng không nằm ngoài vấn đề,
VHKD trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch cũng là một yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp. Đề tài “Văn hóa kinh doanh của khách sạn Sofitel
Dalat Palace” được chọn lựa nhằm nghiên cứu, đánh giá VHKD của khách sạn
Sofitel Dalat Palace một cách khách quan và đưa ra những biện pháp thích hợp cho
riêng khách sạn trong việc chọn lựa các chương trình VH phù hợp để khách sạn có
thể xây dựng và tiến dần đến một VHKD bền vững lâu dài.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng
VHKD của khách sạn Sofitel Dalat Palace nhằm điều chỉnh và xây dựng VHKD
của khách sạn.
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài bao gồm:
- Hệ thống hoá các khái niệm và nội dung có liên quan đến Văn hoá kinh doanh
và văn hoá doanh nghiệp.
- Hệ thống hoá các cấu trúc của văn hoá kinh doanh và các cấp độ của văn hoá
doanh nghiệp.
- Mô tả, phân tích các chương trình văn hoá của khách sạn Sofitel Dalat Palace
trên cơ sở các lý luận đã trình bày.
- Đánh giá của nhân viên của khách sạn về các cấp độ văn hoá mà khách sạn
đang xây dựng.
- Từ cơ sở nghiên cứu các chương trình văn hoá kinh doanh tại khách sạn đưa ra
những biện pháp phù hợp giúp khách sạn điều chỉnh, xây dựng văn hoá kinh doanh
của mình đáp ứng yêu cầu mới của toàn cầu hoá, từ đó xây dựng thành công văn
hoá kinh doanh của mình.
3.Đối tượng nghiên cứu
Các đối tượng nghiên cứu của đề tài gồm:
- Văn hoá kinh doanh trong thời kỳ hội nhập.
- Văn hoá kinh doanh , văn hoá doanh nghiệp của Sofitel Dalat Palace.
- Các chương trình văn hoá tại Sofitel Dalat Palace.
Khách thể nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Các tài liệu thứ cấp có liên quan đến VHKD
- Các tài liệu liên quan đến các chương trình văn hoá của Sofitel Dalat Palace
- Lãnh đạo và nhân viên của khách sạn Palace.
4.Phạm vi nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các chương tr ình VH của Sofitel Dalat Palace – Thành
phố Đà Lạt và nhân thức của nhân viên trong khách sạn giới hạn trong phạm vi
khách sạn Palace bao gồm ban lãnh đạo và tất cả các phòng ban, bộ phận của khách
sạn.
Thời gian nghiên cứu từ tháng 12/2008 đến tháng 6 năm 2009.
5.Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trì nh thực hiện đề tài
bao gồm:
- Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp
- Phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm tập trung)
- Phương pháp nghiên cứu điền dã (quan sát, gặp gỡ không chính thức với lãnh
đạo, nhân viên của khách sạn và một số du khách lưu trú tại khách sạn)
Đối với phân tích tài liệu thứ cấp, các tài liệu sau đây đã được thu thập và
tiến hành tìm hiểu, phân tích:
- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 năm (2006-2009)
- Sổ tay nhân viên của khách sạn Sofitel Dalat Palace
- Báo cáo tổng kết về tình hình nhân sự của khách sạn năm 2008.
- Tổng hợp Các chương trình, các sự kiện nhân sự của khách sạn từ khi thành lập
đến nay.
- Báo cáo tổng kết và phương hướng thực hiện nhiệm vụ năm 2009.
- Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của khách sạn.
- Các tài liệu giới thiệu, quảng bá về tập đoàn Accor khu vực Châu Á Thái Bình
Dương (Tiếng anh).
- Các chiến lược, định hướng phát tirển của tập đoàn Accor.
- Các chiến lược phát triển thương hiệu Sofiel, hoạt động Marketing của khách
sạn.
- Các biên bản đánh giá rèn luyện nhân viên v à các biên b ản đề xuất khen
thưởng nhân viên hàng năm của khách sạn.
Các tài liệu này được thu thập tại phòng Quản trị nhân sự của khách sạn,
phòng Sales & Marketing, Bộ phận Tiền sảnh, trang Web của khách sạn, trang Web
của tập đoàn Accor.
Đối với phỏng vấn sâu, đề tài chọn 04 đối tượng tham gia phỏng vấn bao
gồm 02 lãnh đạo cấp trưởng bộ phận trở lên là những người đề xuất và tiếp cận đầu
tiên đối với các chương trình văn hoá của khách sạn và 02 nhân viên thừa hành là
đối tượng thụ hưởng trực tiếp các chương trình VHKD của khách sạn. Phỏng vấn
sâu hai đối tương này (lãnh đạo và nhân viên) nhằm đối chiếu, tìm kiếm cách nhìn
nhận khác nhau về các chương trình VH tại khách sạn. Các cuộc phỏng vấn sâu cá
nhân được tiến hành trong khoảng từ 90 đến 120 phút.
Đối với thảo luận nhóm tập trung, Cứ 15 người là nhân viên lâu năm (có
kinh nghiệm làm việc tại khách sạn từ 03 năm trở lên) của khách sạn được chọn
hình thành một nhómvà thảo luận tập trung quanh các chủ đề về các chương t rình
VH của khách sạn trong suốt thời gian thành lập đến nay. Thời gian dành cho mỗi
cuộc thảo luận nhóm tập trung khoảng 90 phút.
6.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu về các chương trình văn hoá tại Sofitel Dalat Palace được
thực hiện nhằm hệ thống hoá các khái niệm và các nội dung liên quan đến VHKD,
VHDN mà hiện nay đang là một khái niệm khá mới trong cộng đồng doanh nghiệp
Việt Nam, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Du lịch trước đòi hỏi mới của
quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạ nh mẽ trên thế giới mà Việt Nam là một
thành viên.
Từ việc hệ thống hoá lý thuyết, đề tài giúp cho nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn
các khái niệm và các nội dung liên quan đến VHKD, VHDN được thể hiện trong
lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch.
Thông qua việc mô tả, phân tích các chương trình VH được văn bản hoá và
các chương trình VH phi văn bản hoá giúp nghiên cứu đánh giá một cách hệ thống
và trung thực nhất hiện trạng Văn hoá Sofitel Dalat Palace và đưa ra các giải pháp
hoàn thiện trong tương lai. Trên cơ sở các giải pháp đưa ra, đề tài còn mong muốn
đóng góp một phầ trong sự phát triển của bền vững lâu dài của khách sạn Sofitel
Dalat Palace.
7.Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Hệ thống hoá các khái niệm và nội dung liên quan đến Văn hoá,
Văn hoá Việt Nam, VHKD, VHDN.
Chương 2: Trình bày khái quát về sự hình thành và tổ chức của khách sạn
Sofitel Dalat Palace, trình bày các c ơ sở hình thành văn hoá kinh doanh tại khách
sạn. Mô tả hiện trạng và các đặc trưng cụ thể cấu thành VHKD của khách sạn
Sofitel Dalat Palace. Đồng thời cũng đưa ra nhận định về nhận thức của lãnh đạo và
nhân viên của khách sạn về VHKD.
Chương 3: Trên cơ sở các hiện trạng, các đặc trưng, các chương trình VH cụ
thể và nhận thức của lãnh đạo và nhân viên của khách sạn đề xuất kế hoạch điều
chỉnh và xây dựng chương trình văn hoá Sofitel Dalat Palace.
VHKD thì những kế hoạch VHKD của Sofitel Dalat Palace mới có tính thực tế và
khả thi. Xây dựng các nhóm tình nguyện, xung kích trong từng bộ phận để tạo động
lực cho tất cả các thành viên trong bộ phận thực hiện. Cụ thể là phải xây dựng tiêu
chí đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của các bộ phận phòng ban, đơn vị thành
viên. Sơ kết đánh giá định kỳ nhằm phân tích, điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch của các
bộ phận, thành viên trong từng giai đoạn, theo từng chương trình hành động. Về
mặt vĩ mô cũng cần thực hiện sơ kết hoạt động của các chương trình chiến lược, của
các Nhóm tình nguyện, xung kích để đánh giá hiệu quả trong từng giai đoạn. Đồng
thời xác định rõ các yêu cầu cần có trong mục tiêu hoạt động. Nếu cần, có thể điều
chỉnh mục tiêu hay giảm bớt một số chương trình trùng lắp, không hiệu quả. Do đó
tính trách nhiệm, năng động, định hướng vào kết quả sẽ được hình thành và nâng
cao. Tuy nhiên cần lưu ý kiểm soát tiến trình và sơ kết đánh giá để nắm bắt cơ hội
thị trường hay điều chỉnh hoạt động kịp thời
3.2.2.2.Về triết lý kinh doanh
Để thực hiện được nhanh chóng và hiệu quả các triết lý kinh doanh mà
khách sạn đã đưa ra với triết lý chủ chốt là đào tạo nhân viên theo hướng tri thức,
năng động và chuyên nghiệp thì Ban lãnh đạo khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến
yếu tố con người. Trong đó, hình ảnh người lãnh đạo cần được chú trọng thực hiện
trước tiên như một nét văn hoá đặc thù của Sofitel Dalat Palace. Theo đó, Ban lãnh
đạo cần duy trì những giá trị VH tốt đẹp mà khách sạn đã có. Các giá trị VH này
không dễ mà tạo dựng được, nó cần được giữ gìn và phát huy. Đó là trách nhiệm
của người lãnh đạo bởi VHKD của khách sạn là công cụ và phương pháp quản lý.
Nhân viên bao giờ cũng để ý cách cư xử của lãnh đạo để đánh giá và học tập. Một
hành động giúp đỡ nhỏ, một câu nói động viên thể hiện sự quan tâm của cấp trên tới
nhân viên dễ làm nhân viên xúc động. Người lãnh đạo phải là tấm gương cho nhân
viên trong mọi hoạt động. Các chính sách đề ra người lãnh đạo phải gương mẫu
thực hiện.
Tính tự chủ trong các hoạt động hiện nay chỉ dừng lại ở ý muốn của một số
người chứ thực tế tại khách sạn thì chưa có. Giải quyết vấn đề này, lãnh đạo cần
quan tâm hơn nữa đến nhân viên , đến đời sống và thói quen của từng nhân viên.
Muốn vậy, lãnh đạo cần mạnh dạn quy định những ngày nhất định trong tuần để
nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo đề đạt tâm tư, nguyện vọng, đây là việc làm chưa có
trong kế hoạch hành động của ban lãnh đạo khách sạn. Các hoạt động ngoại khóa
cũng là dịp để lãnh đạo lắng nghe và tiếp cận nhân viên, tăng cường mối quan hệ
cấp trên - cấp dưới. Tăng cường công tác truyền thông nội bộ để có thể duy trì được
sự thống nhất và chia sẻ.
3.2.3.Xây dựng lại các ngầm định
Tại Sofitel Dalat Palace, lãnh đạo khách sạn luôn khuyến khích sự độc lập,
chủ động, sáng tạo, tinh thần trung thành thực hiện các cam kết với khách hàng.
Đặc biệt, luôn tâm niệm phải đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Đây là một
ngầm định mang nét đặc trưng văn hoá của Sofitel Dalat Palace. Các nét ngầm định
này bao gồm sự thành thực, sự tự giác, khôn khéo, sáng tạo, chia sẻ…Tuy nhiên các
ngầm định này vẫn chưa hoàn thiện được nét văn hoá của Sofitel Dalat Palace. Ban
lãnh đạo cần quan tâm hơn vấn đề ngầm định về các giá trị của các chức danh trong
khách sạn, tạo động lực trong việc phát huy những năng lực cá nhân gắn liền với sự
thăng tiến. Việc đánh giá, khen thưởng, đề bạt cán bộ để đạt được công bằng cần
xây dựng các tiêu chí, quy trình đánh giá một cách khoa học, đầy đủ, rõ ràng theo
sự đóng góp của mỗi người. Về việc này, cán bộ cấp trên cần có sự chỉ đạo sát sao
để có sự công bằng ở mức tối đa, thỏa mãn với mọi người, tạo động lực tốt hơn cho
mọi nhân viên. Những bất cập về chính sách nhân sự có nguy cơ dẫn đến hiện tượng
“chảy máu chất xám”. Vì vậy, trước hết phải nhận ra ai thực sự là người có năng
lực, bố trí vào đúng vị trí phù hợp, quan tâm và đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất
trong giới hạn có thể. Chính sách nhân sự phải tách biệt được đóng góp trong quá
khứ, năng lực hiện tại và tiềm năng trong tương lai của cán bộ, nhân viên cũng như
chính sách lương thưởng phải theo sát sự thay đổi của thị trường. Hằng năm trưởng
bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng khả năng thừa kế, và cho mẩu kế hoạch nhân
sự. Đưa ra bàn với lãnh đạo và tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên,
cuối cùng trình cho lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể. Hiệu quả kế hoạch này
khi khai thác khuyến khích thực hiện, định hướng cho từng nhân viên, ma trận được
áp dụng, hằng năm có báo cáo tổng thể tốt. Do đó, Ban lãnh đạo cần cẩn thận bàn
bạc thống nhất ý kiến để đưa những ngầm định này thực sự trở thành mốt nét văn
hoá thăng tiến đặc thù. Hạn chế tính chủ quan trong bố trí và luân chuyển cán bộ
như hiện nay, việc bố trí và luân chuyển phải dựa trên thực lực của từng cá nhân.
Muốn vậy cần nhanh chóng xây dựng một hệ thống quy chuẩn của các chức danh
bằng các điểm số cho từng khả năng một cách rõ ràng và công bố công khai. Nếu
thực hiện được vấn đề này thì việc bổ nhiệm và luân chuyển tại khách sạn sẽ hạn
chế được tối đa sự mất đoàn kết nội bộ và tạo ra tinh thần làm việc thoải mái, phát
huy được tối đa năng lực của từng nhân viên. Trong khuôn khổ luận văn này, xin đề
xuất một số nguyên tắc khi xây dựng hệ thống quy chuẩn này cụ thể như sau:
Thứ nhất, áp dụng biện pháp nhiệm kỳ để giải quyết vấn đề năng lực và
chức danh. Nhiệm kỳ công tác có nhiều mặt tích cực: bản thân mỗi cá nhân nếu
muốn giữ vị trí của mình hay muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để tiếp
tục được bổ nhiệm, quy chế này cũng giúp những cán bộ trẻ có năng lực có thêm cơ
hội. Dựa trên kết quả đánh giá công tác của nhiệm kỳ cũ, người quản lý sẽ có cách
cư xử đơn giản và công bằng hơn.
Thứ hai, xây dựng những hệ thống rõ ràng, từ hệ thống vị trí và trách
nhiệm tương ứng với hệ thống đãi ngộ, lương thưởng cho từng vị trí cống hiến theo
các điểm số từ 1 đến 10 cho từng công việc, từng chức danh.
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo khách sạn cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao
quyền lực như một nét văn hoá đặc thù, điều này sẽ là động lực giúp các nhân viên
năng động hơn, có mục đích phấn đấu và sẽ là một chấm phá về VHKD tại khách
sạn. Việc chuyển giao bắt đầu bằng việc bổ sung những thành viên trẻ hơn vào ban
lãnh đạo. Sau một thời gian ban lãnh đạo cũ sẽ chủ động rút lên hội đồng quản trị và
những người có năng lực sẽ điều hành công ty. Việc chuyển giao cho quyền lực các
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: