Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện nền kinh tế thế giới đang gặp khó khăn như hiện nay, kinh tế Việt Nam cũng ít nhiều bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Trong điều kiện đó, các doanh nghiệp này phải có những thay đổi sao cho thích ứng được một cách nhanh chóng với điều kiện. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường khó chống đỡ với khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác do hạn chế về điều kiện tài chính, năng lực quản lý, kinh nghiệm thương trường, cũng như ít cơ hội tiếp cận các nguồn lực.
Trong điều kiện kinh tế khó khăn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ đã có nhiều biện pháp để tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp này. Các ngân hàng hỗ trợ vốn vay và lãi suất cho các doanh nghiệp, miễn hay giảm thuế thu nhập, cùng nhiều hoạt động xúc tiến thương mại và hỗ trợ đầu tư có hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh sự trợ giúp của Nhà nước thì chính các doanh nghiệp cũng phải có những thay đổi để tìm ra hướng đi đúng đắn cho mình để có thể thoát khỏi khó khăn. Vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để đối phó và tồn tại trong thời kỳ suy thoái này?
- Cắt giảm chi phí hành chính, marketing, nhân sự
- Thay đổi cơ cấu tổ chức
- Cát giảm nhân sự
- Sát nhập công ty
- Tập trung vào các giá trị cốt lõi để tăng tính cạnh tranh.
Cho dù doanh nghiệp chọn hướng đi nào thì các yếu tố về chi phí và nhân sự luôn là ưu tiên hàng đầu. Và mỗi doanh nghiệp phải tự mình lựa chọn sao cho đúng hướng đi của mình và phù hợp với thực tiễn, điều kiện của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vị kỹ thuật và công nghiệp xây dựng lại là những doanh nghiệp cần linh hoạt và có những thay đổi đúng hướng. Bởi các doanh nghiệp này có quan hệ với nhiều đối tác như nhà cung ứng ở nước ngoài, chủ đầu tư, bạn hàng trong nước...Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực này. Sau thời gian học tập gần 4 năm taị trường ĐHKTQD em đã có một lượng kiến thức nhất định về kinh tế và trong thời gian thực tập tại công ty, với sự giúp đỡ của công ty, em được tham gia vào hoạt động của công ty và tìm hiểu những vấn đề liên quan tới hoạt động của công ty. Em xin chân thành Thank các thày cô giáo và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua.
Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, em nhận thấy những khó khăn nhất định trong hoạt động của công ty hiện nay và các biện pháp mà công ty đang từng bước tháo gỡ khó khăn. Một trong những vấn đề quan trọng là công ty đang từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Vì vậy em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” cho chuyên đề của em. Để hoàn thành chuyên đề này em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của PGS- TS. Mai Văn Bưu cùng các anh chị trong công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC.
Chuyên đề của em gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm về CCTC và ý nghĩa của nó.
1.1. Khái niệm về CCTC.
TC là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt:
- Danh từ TC: TC là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.
- Động từ TC: TC là quá trình triển khai các kế hoạch
- Theo nghĩa hẹp: TC là một chức năng của quá trình quản lý
Khái niệm: CCTC thể hiện các mối quan hệ chính thức hay phi chính thức giữa những con người trong tổ chức...Có hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
CCTC (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
1.2. Ý nghĩa của CCTC.
CCTC thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của TC được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân.Nó xácđịnh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của TC và các mối quan hệ quyền lực bên trong TC.
2. Các thuộc tính cơ bản của CCTC
2.1. Sự kết hợp giữa CMH và THH các chức năng, nhiệm vụ, công việc.
CMH xảy ra khi một người lao động, bộ phận, phân hệ thực hiện một hay một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng.
- Ưu điểm của CMH: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm đồng đều, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dễ dàng hơn.
- Nhược điểm của CMH: Khả năng thích nghi kém, cản trở khả năng sáng tạo của con người, người lao động nhanh chóng cảm giác công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng.
THH khi con người, phân hệ, bộ phận thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ, công việc mang tính độc lập tương đối.
2.2. Sự phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ.
2.2.1. MHTC đơn giản.
Đây là cách TC đơn giản nhất. Trong TC không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của TC. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các TC rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường sử dụng cấu trúc loại này.
2.2.2. MHTC bộ phận theo chức năng.
TC theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản lý nguồn nhân lực... được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu
Các ưu điểm của mô hình này:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày.
- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Các nhược điểm của MH này:
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
2.2.3. MHTC bộ phận theo sản phẩm.
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.
Các ưu điểm chính của mô hình này:
- Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng.
- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn.
- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm.
- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.
Nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này:
- Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả
- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.
- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn.
- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.
2.2.4. MHTC bộ phận theo địa dư.
Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một cách khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các doanh nghiệp thường sử dụng MH này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Áp dụng hình thức TC này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.
Những ưu điểm:
- Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương.
- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể.
- Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương.
- Có được thông tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung.
Những nhược điểm :
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán.
- Đò hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý
- Công việc có thể bị trùng lắp.
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
2.2.5. MHTC bộ phận theo đối tượng khách hàng.
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Tuy MHTC bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô hình duy nhất hay như một dạng CCTC chính thức, song nó thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể.
Các ưu điểm:
- Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
- Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ dành được vị trí nổi bật để xem xét.
- Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy.
- Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.
Các nhược điểm:
- Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
- Thiếu sự chuyên môn hoá
- Đôi khi không thích hợp với các hoạt động nào khác ngoài marketing.
- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
2.2.6. MHTC bộ phận theo đơn vị chiến lược.
Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong TC đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
Ưu điểm của mô hình này:
- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường
- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất.
- Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhược điểm của mô hình:
- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
- Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc.
- Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.
- Công tác quản lý của cấp cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
2.2.7. MHTC bộ phận theo quá trình.
TC theo quá trình là cách hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ.
Việc hình thành bộ phận theo quá trình khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hểan xuất.
2.2.8. MHTC bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ.
Để thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing,nghiên cứu và phát triển, cần có các dịch vụ hậu cần như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất... Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận CMH nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.
- Ưu điểm của MH này là: Tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được CMH và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu.
- Nhược điểm: Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.
2.2.9. MHTC ma trận.
MHTC ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều MHTC bộ phận khác nhau. Ví dụ như MH theo chức năng kết hợp với MH theo sản phẩm.
Ưu điểm của MH:
- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cuối cùng.
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
- Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh.
- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể bị trùng lắp tạo ra các xung đột.
- Cơ cấu phức tạp và không bền vững. Có thể gây tốn kém.
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
2.3.1. Khái niệm:
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong CCTC.
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó.
2.3.2. Các loại quyền hạn trong CCTC.
a. Quyền hạn trực tuyến.
Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong TC, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Thuật ngữ trực tuyến có thể hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của TC như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm.
b. Quyền hạn tham mưu.
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao đông của bộ phận hay cán bộ tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong TC và của môi trường. Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.
Những hạn chế trong việc sử dụng các tham mưu:
- Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những nhà quản lý trực tuyến.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem xét có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều đó đã tạo môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.. Phía tham mưu cho rằng đó thực sự là một kế hoạch tốt và nó thất bại vì những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm hay có ý ngầm phá hoại. Còn người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch thì thì tuyên bố rằng đó là một kế hoạch cùng kiệt nàn của những nhà lý thuyết suông không có kinh nghiệm.
- Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất.
Làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả:
- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thưc hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình.
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.
Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tín của họ
- Bảo đảm tham mưu toàn diện: Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một thực tế là để đạt được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Các tham mưu phải là người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ không phải là người chỉ nêu lên hàng núi vấn đề rồi làm rối trí người phải quyết định. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng những phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng những khả năng hành động và phương tiện có thể, sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến các công việc cần thiết khác.
c. Quyền hạn chức năng.
5. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện CCTC.
- Về tài chính, nguồn lực cho sự hoàn thiện CCTC
+ Về tài chính.
Việc hoàn thiện cơ cấu đòi hỏi phải có sự hiểu biết về công ty một cách chính xác và cụ thể, cần có thời gian và nguồn lực tài chính. Bên cạnh việc tìm hiểu và hiểu biết về công ty thì công ty cũng cần đầu tư tài chính cho việc tìm hiểu môi trường bên ngoài công ty. Đây là yếu tố quan trọng tác động tới CCTC của công ty. Để từ đó công ty có thể cập nhật những thay đổi về môi trường và điều chỉnh cơ cấu của mình cho phù hợp.
Công ty cần thành lập một quỹ tài chính cần thiết cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình.
+ Về nguồn lực con người.
Con người là yếu tố quan trọng để nhận biết và điều chỉnh sự thay đổi của bất kỳ tổ chức nào. Là chủ thể của mọi hoạt động trong một tổ chức.
Để hoàn thiện CCTC thì công ty cần có sự hỗ trợ của chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn về cải tổ bộ máy nhân sự hay mức độ thoả mãn và hành vi của người lao động.
Các cán bộ quản lý trong công ty có vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao ( Giám đốc và phó giám đốc) và các nhà quản lý cấp trung (các trưởng phòng ban). Họ là những người nắm rõ hơn ai hết mọi thông tin về công ty cũng như sự cần thiết phải hoàn thiện CCTC của công ty.
- Công cụ thông tin.
Cần thu thập mọi thông tin liên quan tới việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đó là những thông tin về sự biến động của môi trường bên ngoài tác động lên CCTC như thế nào và hướng hoàn thiện như vậy có đạt được kết quả tốt hay không.
Trong tổ chức, việc thông tin một cách nhanh chóng về mọi sự thay đổi của tổ chức đối với các nhân viên là vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó là những thông tin phản hồi về sự thay đổi đó. Sự thay đổi đó có tốt cho tổ chức hay không, sự thay đổi đó có linh hoạt và đúng hướng hay không.
Tóm lại, để đảm bảo sự thành công cho việc hoàn thiện CCTC của công ty thì không thể thiếu các nguồn lực về tài chính và con người, bên cạnh đó là thông tin trong và ngoài doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
CCTC có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. CCTC có phù hợp hay không có quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Việc hoàn thiện CCTC cùng với những thay đổi khác sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và vững bước phát triển. Đối với công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC cũng vậy. Tuy nhiên việc hoàn thiện này liên quan tới rất nhiều yếu tố như đã phân tích ở trên.
Qua việc nghiên cứu phân tích, công ty sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những mặt còn tồn tại trong quá trình hoàn thiện CCTC. Tuy nhiên do trình độ kiến thức của em còn có hạn nên các giải pháp mà em đưa ra có thể còn nhiều hạn chế. Em mong có được sự đánh giá, góp ý của các thày cô với chuyên đề.
Để hoàn thành chuyên đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của thày giáo- PGS.TS. Mai Văn Bưu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình khoa học quản lý tập I, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002
2. Giáo trình khoa học quản lý tập II, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền.. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002
3. Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, PGS. TS Mai Văn Bưu. NXB Đại học KTQD
4. Kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh thương mại. GS.TS Võ Thanh Thu- ThS. Ngô Thị Hải Xuân. NXB Lao động- Xã Hội
5. Quản trị tài chính doanh nghiệp, PGS.TS Vũ Duy Hào, PGS.TS Đàm Văn Huệ. NXB giao thông vận tải.
6. Báo cáo kiểm toán và quyết toán 2007, 2008
7.Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp. PGS.TS Dương Thị Liễu. NXB Đại học KTQD.
8. Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. TS. Nguyễn Tấn Thịnh. NXB KHKT
9. vietnamnet.vn
10.
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DN 3
1. Khái niệm về CCTC và ý nghĩa của nó. 3
1.1. Khái niệm về CCTC. 3
1.2. Ý nghĩa của CCTC. 3
2. Các thuộc tính cơ bản của CCTC 3
2.1. Sự kết hợp giữa CMH và THH các chức năng, nhiệm vụ, công việc. 3
2.2. Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ. 4
2.2.1. MHTC đơn giản. 4
2.2.2. MHTC bộ phận theo chức năng. 4
2.2.3. MHTC bộ phận theo sản phẩm. 5
2.2.4. MHTC bộ phận theo địa dư. 6
2.2.5. MHTC bộ phận theo đối tượng khách hàng. 7
2.2.6. MHTC bộ phận theo đơn vị chiến lược. 7
2.2.7. MHTC bộ phận theo quá trình. 8
2.2.8. MHTC bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ. 8
2.2.9. MHTC ma trận. 9
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. 9
2.3.1. Khái niệm: 9
2.3.2. Các loại quyền hạn trong CCTC. 10
2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. 12
2.4.1. CCTC nằm ngang: 14
2.4.2. CCTC hình tháp. 14
2.4.3. CCTC mạng lưới. 14
2.5. Tập trung và phi tập trung trong TC. 15
2.5.1. Các khái niệm. 15
2.5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức 15
2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức. 16
2.6.1. Vai trò của công tác phối hợp. 16
2.6.2. Các công cụ phối hợp. 16
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới CCTC. 18
3.1. Chiến lược của DN. 18
3.2. Quy mô doanh nghiệp và mức độ phức tạp trong hoạt động của DN. 18
3.3. Công nghệ. 19
3.4. Thái độ của cán bộ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. 19
3.5. Môi trường. 19
4. Quy trình hoàn thiện CCTC 20
4.1. Khái niệm thiết kế CCTC 20
4.2 Các bước hoàn thiện CCTC: 20
4.2.1. Nghiên cứu và dự báo. 20
4.2.2. CMH công việc. 21
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. 22
4.2.4. Thể chế hoá CCTC. 22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY 25
1. Giới thiệu chung về công ty. 25
1.1. Tên công ty 25
1.2. Lịch sử hình thành. 25
1.3. Lĩnh vực hoạt động. 27
1.4. Định hướng phát triển. 27
1.4.1. Các chỉ tiêu kinh tế. 27
1.4.2. Các chỉ tiêu khác: 28
1.5. Năng lực của công ty. 29
1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh. 34
2. Thực trạng CCTC tại công ty. 35
2.1. Mô hình CCTC của công ty hiện nay. 35
2.2. Phân tích ưu nhược điểm của CCTC công ty theo các thuộc tính của nó. 40
2.2.1. Chuyên môn hoá và tổng hợp hoá. 40
2.2.2. Sự phân chia tổ chức thành các phân hệ bộ phận. 41
2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. 42
2.2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. 44
2.2.5. Phân quyền và uỷ quyền. 45
2.2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận. 46
2.3. Nguyên nhân của các hạn chế. 46
2.3.1. Chiến lược của doanh nghiệp. 46
2.3.2. Quy mô của doanh nghiệp. 47
2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp. 48
2.3.4. Môi trường. 49
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 50
1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện. 50
1.1. Mục đích. 50
1.2. Phương hướng hoàn thiện CCTC. 50
2. Một số biện pháp. 51
2.1. Sắp xếp lại các phòng ban. 51
2.2. Tăng cường sự phân quyền trong công ty. 52
2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 52
2.4. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận 53
2.5. Xây dựng văn hoá công ty. 54
3. Kiến nghị CCTC mới. 56
4. Những ưu điểm của cơ cấu tổ chức mới. 56
5. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện CCTC. 57
KẾT LUẬN 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO 60
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 1: Bảng máy móc thiết bị được sử dụng: 31
Bảng 2: Bảng các loại dụng cụ: 32
Bảng 3: Bảng cơ cấu trình độ nhân lực trong tổ chức: 33
Bảng 4: Kết quả kinh doanh tổng hợp tại công ty giai đoạn từ 2006-2008: 34
Bảng 5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty: 34
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40
Sơ đồ 2: Sơ đồ về mối quan hệ quyền hạn trong công ty: 43
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện nền kinh tế thế giới đang gặp khó khăn như hiện nay, kinh tế Việt Nam cũng ít nhiều bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Trong điều kiện đó, các doanh nghiệp này phải có những thay đổi sao cho thích ứng được một cách nhanh chóng với điều kiện. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường khó chống đỡ với khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác do hạn chế về điều kiện tài chính, năng lực quản lý, kinh nghiệm thương trường, cũng như ít cơ hội tiếp cận các nguồn lực.
Trong điều kiện kinh tế khó khăn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ đã có nhiều biện pháp để tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp này. Các ngân hàng hỗ trợ vốn vay và lãi suất cho các doanh nghiệp, miễn hay giảm thuế thu nhập, cùng nhiều hoạt động xúc tiến thương mại và hỗ trợ đầu tư có hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh sự trợ giúp của Nhà nước thì chính các doanh nghiệp cũng phải có những thay đổi để tìm ra hướng đi đúng đắn cho mình để có thể thoát khỏi khó khăn. Vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để đối phó và tồn tại trong thời kỳ suy thoái này?
- Cắt giảm chi phí hành chính, marketing, nhân sự
- Thay đổi cơ cấu tổ chức
- Cát giảm nhân sự
- Sát nhập công ty
- Tập trung vào các giá trị cốt lõi để tăng tính cạnh tranh.
Cho dù doanh nghiệp chọn hướng đi nào thì các yếu tố về chi phí và nhân sự luôn là ưu tiên hàng đầu. Và mỗi doanh nghiệp phải tự mình lựa chọn sao cho đúng hướng đi của mình và phù hợp với thực tiễn, điều kiện của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vị kỹ thuật và công nghiệp xây dựng lại là những doanh nghiệp cần linh hoạt và có những thay đổi đúng hướng. Bởi các doanh nghiệp này có quan hệ với nhiều đối tác như nhà cung ứng ở nước ngoài, chủ đầu tư, bạn hàng trong nước...Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực này. Sau thời gian học tập gần 4 năm taị trường ĐHKTQD em đã có một lượng kiến thức nhất định về kinh tế và trong thời gian thực tập tại công ty, với sự giúp đỡ của công ty, em được tham gia vào hoạt động của công ty và tìm hiểu những vấn đề liên quan tới hoạt động của công ty. Em xin chân thành Thank các thày cô giáo và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua.
Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, em nhận thấy những khó khăn nhất định trong hoạt động của công ty hiện nay và các biện pháp mà công ty đang từng bước tháo gỡ khó khăn. Một trong những vấn đề quan trọng là công ty đang từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Vì vậy em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” cho chuyên đề của em. Để hoàn thành chuyên đề này em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của PGS- TS. Mai Văn Bưu cùng các anh chị trong công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC.
Chuyên đề của em gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm về CCTC và ý nghĩa của nó.
1.1. Khái niệm về CCTC.
TC là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt:
- Danh từ TC: TC là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.
- Động từ TC: TC là quá trình triển khai các kế hoạch
- Theo nghĩa hẹp: TC là một chức năng của quá trình quản lý
Khái niệm: CCTC thể hiện các mối quan hệ chính thức hay phi chính thức giữa những con người trong tổ chức...Có hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
CCTC (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
1.2. Ý nghĩa của CCTC.
CCTC thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của TC được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân.Nó xácđịnh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của TC và các mối quan hệ quyền lực bên trong TC.
2. Các thuộc tính cơ bản của CCTC
2.1. Sự kết hợp giữa CMH và THH các chức năng, nhiệm vụ, công việc.
CMH xảy ra khi một người lao động, bộ phận, phân hệ thực hiện một hay một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng.
- Ưu điểm của CMH: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm đồng đều, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dễ dàng hơn.
- Nhược điểm của CMH: Khả năng thích nghi kém, cản trở khả năng sáng tạo của con người, người lao động nhanh chóng cảm giác công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng.
THH khi con người, phân hệ, bộ phận thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ, công việc mang tính độc lập tương đối.
2.2. Sự phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ.
2.2.1. MHTC đơn giản.
Đây là cách TC đơn giản nhất. Trong TC không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của TC. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các TC rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường sử dụng cấu trúc loại này.
2.2.2. MHTC bộ phận theo chức năng.
TC theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản lý nguồn nhân lực... được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu
Các ưu điểm của mô hình này:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày.
- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Các nhược điểm của MH này:
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
2.2.3. MHTC bộ phận theo sản phẩm.
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ.
Các ưu điểm chính của mô hình này:
- Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng.
- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn.
- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm.
- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.
Nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này:
- Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả
- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.
- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn.
- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.
2.2.4. MHTC bộ phận theo địa dư.
Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một cách khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các doanh nghiệp thường sử dụng MH này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Áp dụng hình thức TC này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.
Những ưu điểm:
- Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương.
- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể.
- Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương.
- Có được thông tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung.
Những nhược điểm :
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán.
- Đò hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý
- Công việc có thể bị trùng lắp.
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
2.2.5. MHTC bộ phận theo đối tượng khách hàng.
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Tuy MHTC bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô hình duy nhất hay như một dạng CCTC chính thức, song nó thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể.
Các ưu điểm:
- Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
- Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ dành được vị trí nổi bật để xem xét.
- Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy.
- Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.
Các nhược điểm:
- Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
- Thiếu sự chuyên môn hoá
- Đôi khi không thích hợp với các hoạt động nào khác ngoài marketing.
- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
2.2.6. MHTC bộ phận theo đơn vị chiến lược.
Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong TC đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
Ưu điểm của mô hình này:
- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường
- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất.
- Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhược điểm của mô hình:
- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
- Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc.
- Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.
- Công tác quản lý của cấp cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
2.2.7. MHTC bộ phận theo quá trình.
TC theo quá trình là cách hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ.
Việc hình thành bộ phận theo quá trình khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hểan xuất.
2.2.8. MHTC bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ.
Để thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing,nghiên cứu và phát triển, cần có các dịch vụ hậu cần như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất... Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận CMH nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.
- Ưu điểm của MH này là: Tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được CMH và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu.
- Nhược điểm: Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.
2.2.9. MHTC ma trận.
MHTC ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều MHTC bộ phận khác nhau. Ví dụ như MH theo chức năng kết hợp với MH theo sản phẩm.
Ưu điểm của MH:
- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cuối cùng.
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
- Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh.
- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể bị trùng lắp tạo ra các xung đột.
- Cơ cấu phức tạp và không bền vững. Có thể gây tốn kém.
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
2.3.1. Khái niệm:
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong CCTC.
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó.
2.3.2. Các loại quyền hạn trong CCTC.
a. Quyền hạn trực tuyến.
Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong TC, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Thuật ngữ trực tuyến có thể hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của TC như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm.
b. Quyền hạn tham mưu.
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao đông của bộ phận hay cán bộ tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong TC và của môi trường. Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.
Những hạn chế trong việc sử dụng các tham mưu:
- Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những nhà quản lý trực tuyến.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem xét có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều đó đã tạo môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.. Phía tham mưu cho rằng đó thực sự là một kế hoạch tốt và nó thất bại vì những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm hay có ý ngầm phá hoại. Còn người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch thì thì tuyên bố rằng đó là một kế hoạch cùng kiệt nàn của những nhà lý thuyết suông không có kinh nghiệm.
- Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất.
Làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả:
- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thưc hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình.
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.
Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tín của họ
- Bảo đảm tham mưu toàn diện: Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một thực tế là để đạt được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Các tham mưu phải là người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ không phải là người chỉ nêu lên hàng núi vấn đề rồi làm rối trí người phải quyết định. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng những phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng những khả năng hành động và phương tiện có thể, sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến các công việc cần thiết khác.
c. Quyền hạn chức năng.
5. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện CCTC.
- Về tài chính, nguồn lực cho sự hoàn thiện CCTC
+ Về tài chính.
Việc hoàn thiện cơ cấu đòi hỏi phải có sự hiểu biết về công ty một cách chính xác và cụ thể, cần có thời gian và nguồn lực tài chính. Bên cạnh việc tìm hiểu và hiểu biết về công ty thì công ty cũng cần đầu tư tài chính cho việc tìm hiểu môi trường bên ngoài công ty. Đây là yếu tố quan trọng tác động tới CCTC của công ty. Để từ đó công ty có thể cập nhật những thay đổi về môi trường và điều chỉnh cơ cấu của mình cho phù hợp.
Công ty cần thành lập một quỹ tài chính cần thiết cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình.
+ Về nguồn lực con người.
Con người là yếu tố quan trọng để nhận biết và điều chỉnh sự thay đổi của bất kỳ tổ chức nào. Là chủ thể của mọi hoạt động trong một tổ chức.
Để hoàn thiện CCTC thì công ty cần có sự hỗ trợ của chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn về cải tổ bộ máy nhân sự hay mức độ thoả mãn và hành vi của người lao động.
Các cán bộ quản lý trong công ty có vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao ( Giám đốc và phó giám đốc) và các nhà quản lý cấp trung (các trưởng phòng ban). Họ là những người nắm rõ hơn ai hết mọi thông tin về công ty cũng như sự cần thiết phải hoàn thiện CCTC của công ty.
- Công cụ thông tin.
Cần thu thập mọi thông tin liên quan tới việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đó là những thông tin về sự biến động của môi trường bên ngoài tác động lên CCTC như thế nào và hướng hoàn thiện như vậy có đạt được kết quả tốt hay không.
Trong tổ chức, việc thông tin một cách nhanh chóng về mọi sự thay đổi của tổ chức đối với các nhân viên là vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó là những thông tin phản hồi về sự thay đổi đó. Sự thay đổi đó có tốt cho tổ chức hay không, sự thay đổi đó có linh hoạt và đúng hướng hay không.
Tóm lại, để đảm bảo sự thành công cho việc hoàn thiện CCTC của công ty thì không thể thiếu các nguồn lực về tài chính và con người, bên cạnh đó là thông tin trong và ngoài doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
CCTC có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. CCTC có phù hợp hay không có quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Việc hoàn thiện CCTC cùng với những thay đổi khác sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và vững bước phát triển. Đối với công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC cũng vậy. Tuy nhiên việc hoàn thiện này liên quan tới rất nhiều yếu tố như đã phân tích ở trên.
Qua việc nghiên cứu phân tích, công ty sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những mặt còn tồn tại trong quá trình hoàn thiện CCTC. Tuy nhiên do trình độ kiến thức của em còn có hạn nên các giải pháp mà em đưa ra có thể còn nhiều hạn chế. Em mong có được sự đánh giá, góp ý của các thày cô với chuyên đề.
Để hoàn thành chuyên đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” em xin chân thành Thank sự giúp đỡ của thày giáo- PGS.TS. Mai Văn Bưu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình khoa học quản lý tập I, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002
2. Giáo trình khoa học quản lý tập II, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền.. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002
3. Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, PGS. TS Mai Văn Bưu. NXB Đại học KTQD
4. Kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh thương mại. GS.TS Võ Thanh Thu- ThS. Ngô Thị Hải Xuân. NXB Lao động- Xã Hội
5. Quản trị tài chính doanh nghiệp, PGS.TS Vũ Duy Hào, PGS.TS Đàm Văn Huệ. NXB giao thông vận tải.
6. Báo cáo kiểm toán và quyết toán 2007, 2008
7.Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp. PGS.TS Dương Thị Liễu. NXB Đại học KTQD.
8. Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. TS. Nguyễn Tấn Thịnh. NXB KHKT
9. vietnamnet.vn
10.
You must be registered for see links
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DN 3
1. Khái niệm về CCTC và ý nghĩa của nó. 3
1.1. Khái niệm về CCTC. 3
1.2. Ý nghĩa của CCTC. 3
2. Các thuộc tính cơ bản của CCTC 3
2.1. Sự kết hợp giữa CMH và THH các chức năng, nhiệm vụ, công việc. 3
2.2. Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ. 4
2.2.1. MHTC đơn giản. 4
2.2.2. MHTC bộ phận theo chức năng. 4
2.2.3. MHTC bộ phận theo sản phẩm. 5
2.2.4. MHTC bộ phận theo địa dư. 6
2.2.5. MHTC bộ phận theo đối tượng khách hàng. 7
2.2.6. MHTC bộ phận theo đơn vị chiến lược. 7
2.2.7. MHTC bộ phận theo quá trình. 8
2.2.8. MHTC bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ. 8
2.2.9. MHTC ma trận. 9
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. 9
2.3.1. Khái niệm: 9
2.3.2. Các loại quyền hạn trong CCTC. 10
2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. 12
2.4.1. CCTC nằm ngang: 14
2.4.2. CCTC hình tháp. 14
2.4.3. CCTC mạng lưới. 14
2.5. Tập trung và phi tập trung trong TC. 15
2.5.1. Các khái niệm. 15
2.5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức 15
2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức. 16
2.6.1. Vai trò của công tác phối hợp. 16
2.6.2. Các công cụ phối hợp. 16
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới CCTC. 18
3.1. Chiến lược của DN. 18
3.2. Quy mô doanh nghiệp và mức độ phức tạp trong hoạt động của DN. 18
3.3. Công nghệ. 19
3.4. Thái độ của cán bộ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. 19
3.5. Môi trường. 19
4. Quy trình hoàn thiện CCTC 20
4.1. Khái niệm thiết kế CCTC 20
4.2 Các bước hoàn thiện CCTC: 20
4.2.1. Nghiên cứu và dự báo. 20
4.2.2. CMH công việc. 21
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. 22
4.2.4. Thể chế hoá CCTC. 22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY 25
1. Giới thiệu chung về công ty. 25
1.1. Tên công ty 25
1.2. Lịch sử hình thành. 25
1.3. Lĩnh vực hoạt động. 27
1.4. Định hướng phát triển. 27
1.4.1. Các chỉ tiêu kinh tế. 27
1.4.2. Các chỉ tiêu khác: 28
1.5. Năng lực của công ty. 29
1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh. 34
2. Thực trạng CCTC tại công ty. 35
2.1. Mô hình CCTC của công ty hiện nay. 35
2.2. Phân tích ưu nhược điểm của CCTC công ty theo các thuộc tính của nó. 40
2.2.1. Chuyên môn hoá và tổng hợp hoá. 40
2.2.2. Sự phân chia tổ chức thành các phân hệ bộ phận. 41
2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. 42
2.2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. 44
2.2.5. Phân quyền và uỷ quyền. 45
2.2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận. 46
2.3. Nguyên nhân của các hạn chế. 46
2.3.1. Chiến lược của doanh nghiệp. 46
2.3.2. Quy mô của doanh nghiệp. 47
2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp. 48
2.3.4. Môi trường. 49
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 50
1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện. 50
1.1. Mục đích. 50
1.2. Phương hướng hoàn thiện CCTC. 50
2. Một số biện pháp. 51
2.1. Sắp xếp lại các phòng ban. 51
2.2. Tăng cường sự phân quyền trong công ty. 52
2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 52
2.4. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận 53
2.5. Xây dựng văn hoá công ty. 54
3. Kiến nghị CCTC mới. 56
4. Những ưu điểm của cơ cấu tổ chức mới. 56
5. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện CCTC. 57
KẾT LUẬN 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO 60
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 1: Bảng máy móc thiết bị được sử dụng: 31
Bảng 2: Bảng các loại dụng cụ: 32
Bảng 3: Bảng cơ cấu trình độ nhân lực trong tổ chức: 33
Bảng 4: Kết quả kinh doanh tổng hợp tại công ty giai đoạn từ 2006-2008: 34
Bảng 5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty: 34
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40
Sơ đồ 2: Sơ đồ về mối quan hệ quyền hạn trong công ty: 43
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator:
