Download Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp tư nhân Đang - Trại Cá Sấu Long Xuyên trong giai đoạn 2008 – 2014
MỤC LỤC
Chương 1. MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2
1.5. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
2.1. Cơ sở lý thuyết 4
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
2.1.2. Định nghĩa quản trị chiến lược 5
2.1.3. Quy trình quản trị chiến lược 5
2.1.3.1. Xác định lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 6
2.1.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 6
2.1.3.3. Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 6
2.1.3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 13
2.1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
2.2. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
2.2.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 13
2.2.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13
2.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
2.2.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
2.2.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 15
2.2.2.1. Ma trận SWOT 15
2.2.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 16
2.2.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPhần mềm (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) 16
2.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài 16
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 19
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 21
Chương 4. TỔNG QUAN VỀ DNTN ĐANG 22
4.1. Giới thiệu chung về DNTN Đang 22
4.2. Lịch sử hình thành và phát triển của DNTN Đang 22
4.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 23
4.4. Giới thiệu về ngành kinh doanh cá sấu 23
4.5. Bản tuyên bố nhiệm vụ, hình ảnh, giá trị và cam kết của DNTN Đang 25
4.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của DNTN Đang (2005 – 2007) 26
4.7. Tình hình đàn cá sấu của DNTN Đang qua các năm (Từ 2004 đến 2008) 27
Chương 5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DNTN ĐANG 29
5.1. Phân tích môi trường nội bộ của DNTN Đang 29
5.1.1. Các hoạt động chủ yếu của DNTN Đang 29
5.1.1.1. Hoạt động cung ứng đầu vào 29
5.1.1.2. Vận hành 30
5.1.1.3. Các hoạt động đầu ra 31
5.1.1.4. Hoạt động marketing 32
5.1.1.5. Dịch vụ khách hàng 36
5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ của DNTN Đang 37
5.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực 37
5.1.2.2. Phát triển công nghệ 38
5.1.2.3. Hoạt động mua sắm 39
5.1.2.4. Cấu trúc hạ tầng của DNTN Đang 40
5.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của DNTN Đang( IFE) 45
5.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến DNTN Đang 45
5.2.1. Khách hàng 45
5.2.2. Đối thủ cạnh tranh 49
5.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn 54
5.2.4. Sản phẩm thay thế 55
5.2.5. Nhà cung cấp 55
5.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 56
5.3.1. Yếu tố chính trị - pháp luật 56
5.3.2. Yếu tố văn hóa, xã hội 58
5.3.3. Yếu tố khoa học công nghệ 59
5.3.4. Yếu tố kinh tế 60
5.3.5. Yếu tố dân số 62
5.3.6. Điều kiện tự nhiên 62
5.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của DNTN Đang 63
Chương 6. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DNTN ĐANG GIAI ĐOẠN 2008 – 2014 64
6.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 64
6.1.1. Căn cứ đề ra mục tiêu 64
6.1.2. Mục tiêu của DNTN Đang từ 2008 - 2014 65
6.2. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1.1. Ma trận SWOT 66
6.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 67
6.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 68
6.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 68
6.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 68
6.2.2.3. Nhóm chiến lược W- O 69
6.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 69
6.2.3. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPhần mềm 70
CHƯƠNG 7. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 74
7.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược 74
7.1.1. Giải pháp về quản trị 74
7.1.2. Giải pháp về Marketing 75
7.1.3. Giải pháp về tài chính – kế toán 76
7.1.4. Giải pháp về nhân sự 76
7.1.5. Giải pháp về sản xuất 77
7.1.6. Giải pháp phát triển du lịch sinh thái 77
7.2. Ước lượng tài chính cho các chiến lược được chọn 78
7.2 1. Chiến lược phát triển du lịch sinh thái 78
7.6.2. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 80
CHƯƠNG 8. KẾT LUẬN 81
8.1. Kết luận 81
8.2. Hạn chế 81
8.3. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo 82
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn liền với việc cung ứng sản phẩm, trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm, được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Một cách tổng quát, các hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động sau: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.
5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ của DNTN Đang
5.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Doanh nghiệp rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây nguồn nhân lực của doanh nghiệp không ngừng tăng lên về số lượng lẫn chất lượng. Hiện tại, doanh nghiệp có khoảng 50 nhân viên và hoạt động theo sự hướng dẫn điều hành của chủ doanh nghiệp.
Trong từng bộ phận khác nhau đòi hỏi công việc của mỗi nhân viên cũng khác nhau. Việc tuyển dụng do chủ doanh nghiệp trực tiếp đảm nhiệm. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn người làm theo đúng mục đích và yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng chỉ mỗi chủ doanh nghiệp thì có thể mang tính chủ quan cao và thiếu tính chuyên nghiệp trong việc chọn người. Quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao khi nó được thực hiện theo trình tự nhất định và được chọn lọc qua sự đánh giá của nhiều người để đạt được sự khách quan. Vì thế mà công tác tuyển dụng của nhiều doanh nghiệp hiện nay được thực hiện rất kỹ và thành lập bộ phận nhân sự riêng.
Tùy theo mức độ công việc khác nhau mà công tác huấn luyện và đào tạo có mức độ nặng nhẹ khác nhau. Đối với lĩnh vực dịch vụ, công tác đào tạo tốn ít thời gian huấn luyện hơn. Nhân viên được chọn vào bộ phận này sẽ được hướng dẫn các thao tác sơ bộ về các kỹ năng phục vụ khách hàng. Nhân viên đó phải mất thời gian hai hay ba ngày quan sát và rèn luyện cho thành thạo các thao tác mới chính thức phục vụ khách. Sở dĩ, doanh nghiệp tuyển chọn và đào tạo kỹ vì loại hình dịch vụ khả năng tiếp cận khách hàng là rất cao. Khách hàng cảm giác hài lòng, chấp nhận, thỏa mãn về phong cách phục vụ thì doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, đồng thời quyết định sự trở lại doanh nghiệp của khách hàng về sau.
Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh cá sấu đòi hỏi nhân viên phải có sức khỏe, lòng kiên trì, siêng năng và ham học hỏi thì mới làm việc tốt được. Ở bộ phận này, công nhân phải mất nhiều gian để học kỹ thuật tách lấy da và muối da nguyên liệu. Thao tác cũng đòi hỏi bộ phận công nhân viên có tay nghề và kỹ thuật tốt để cho ra các sản phẩm da chất lượng. Đảm bảo được điều này sẽ làm cho giá thành sản phẩm cao hơn. Vì trong ngành kinh doanh cá sấu, chất lượng da là rất quan trọng.
Qua quan sát và tìm hiểu nhận thấy rằng năng lực làm việc của đội ngũ công nhân viên là rất tốt. Họ làm việc hiệu quả và đạt được chỉ tiêu mà doanh nghiệp đưa ra. Với hiệu suất làm việc như thế chứng tỏ mối quan hệ lao động của đội ngũ nhân viên là hết sức gắn bó, tinh thần đoàn kết rất cao. Họ luôn hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp và hướng về khách hàng, nhằm làm cho khách hàng hài lòng nhất. Tuy nhiên, mức lương dành cho người lao động tại doanh nghiêp còn ở mức thấp, trung bình khoảng 1 triệu đồng/người.
Tóm lại, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng tương đối tốt, mặc dù doanh nghiệp chưa thiết lập bộ phận nhân sự riêng. Điểm mạnh của doanh nghiệp so với các công ty trong ngành ở thành phố Hồ Chí Minh là chi phí nhân công rẻ, và nguồn lao động dồi dào, điều này góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh về giá cho DNTN Đang. Tuy nhiên, với mức lương như hiện tại quá thấp sẽ là nguy cơ rất cao cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên, vì người lao động có khuynh hướng chuyển đến những nơi làm việc có mức lương hấp dẫn hơn. Vì thế, doanh nghiệp cần có chính sách tăng lương và khen thưởng phù hợp trong từng giai đoạn thay đổi của nền kinh tế.
5.1.2.2. Phát triển công nghệ
Về công nghệ chế biến: hiện tại về khâu chế biến các sản phẩm từ da cá sấu do công ty Việt Thành đảm trách, do đó doanh nghiệp đang tìm hiểu công nghệ công ty Việt Thành và sẽ tiếp nhận công nghệ chế biến này trong vòng vài năm tới.
Về công nghệ bảo quản: Công nghệ đông lạnh và bảo quản da nguyên liệu được công ty Agifish lắp ráp và vận hành theo công nghệ hiện đại. Sức chứa của kho bảo quản này khoảng 15 tấn thịt và da đảm bảo vấn đề vệ sinh và an toàn thực phẩm.
Công nghệ ấp trứng: hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng công nghệ ấp trứng theo nhiệt độ để có thể tạo ra các loại cá sấu như lấy da, cá sấu sinh sản, tạo con đực con cái theo mục đích kinh tế.
Công nghệ xử lý chất thải: áp dụng công nghệ ao lắng và lò đốt để xử lý đảm bảo vấn đề về môi trường trong quá trình nuôi.
Tóm lại, các công nghệ phục vụ cho sản xuất và kinh doanh cá sấu đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí đầu tư, trong khi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro như sự xuất hiện các công nghệ mới, nhu cầu khách hàng thay đổi, khả năng chấp nhận sản phẩm và nguy cơ nhiều đối thủ bắt chước. Do đó, việc phát triển công nghệ sản xuất phải được cân nhắc kỹ, có thể doanh nghiệp sẽ không theo đuổi các công nghệ hiện đại mà chỉ xem xét đánh vào khách hàng nhất định, làm sao cho chất lượng trên mỗi tấm da nguyên liệu cao hơn để giảm bớt chi phí đầu tư mà vẫn đảm bảo lợi nhuận ổn định.
5.1.2.3. Hoạt động mua sắm
Các yếu tố cần nói đến trong hoạt động mua sắm của doanh nghiệp là: nguồn nguyên liệu, cá sấu giống, trang thiết bị, máy móc sản xuất…Để kiểm soát tốt các yếu tố đầu vào doanh nghiệp luôn cố gắng hoàn thiện hoạt động mua sắm của mình.
Hầu hết nguồn thức ăn cho cá sấu được mua từ nhà cung ứng ở địa phương, để có được lượng thức ăn đảm bảo hằng ngày. Doanh nghiệp đã ký hợp đồng với nhà cung ứng, giá cả thức ăn và chi phí vận chuyển theo sự thoả thuận giữa hai bên. Nhà cung ứng chịu trách nhiệm vận chuyển đến kho, bãi và chịu toàn bộ chi phí vận chuyển. Tại đây đội ngũ công nhân có nhiệm vụ phân bổ lượng thức ăn và vận chuyển đến từng chuồng nuôi, kiểm tra cả số lượng lẫn chất lượng thức ăn. Nếu không đảm bảo về số lượng thì nhà cung ứng sẽ bù lỗ khoản thiếu hụt đó vào lần giao hàng sau.
Về các mặt hàng cá sấu thì lượng cá sấu đầu vào được cung cấp từ nhà cung ứng là các trại cá sấu vệ tinh. Doanh nghiệp còn thành lập đội ngũ công nhân đến tận nơi mua cá sấu để kiểm tra số lượng và chất lượng, ghi chép lại nguồn gốc xuất xứ, kích c
Download Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp tư nhân Đang - Trại Cá Sấu Long Xuyên trong giai đoạn 2008 – 2014 miễn phí
MỤC LỤC
Chương 1. MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2
1.5. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
2.1. Cơ sở lý thuyết 4
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
2.1.2. Định nghĩa quản trị chiến lược 5
2.1.3. Quy trình quản trị chiến lược 5
2.1.3.1. Xác định lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 6
2.1.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 6
2.1.3.3. Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 6
2.1.3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 13
2.1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
2.2. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
2.2.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 13
2.2.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13
2.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
2.2.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
2.2.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 15
2.2.2.1. Ma trận SWOT 15
2.2.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 16
2.2.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPhần mềm (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) 16
2.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài 16
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 19
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 21
Chương 4. TỔNG QUAN VỀ DNTN ĐANG 22
4.1. Giới thiệu chung về DNTN Đang 22
4.2. Lịch sử hình thành và phát triển của DNTN Đang 22
4.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 23
4.4. Giới thiệu về ngành kinh doanh cá sấu 23
4.5. Bản tuyên bố nhiệm vụ, hình ảnh, giá trị và cam kết của DNTN Đang 25
4.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của DNTN Đang (2005 – 2007) 26
4.7. Tình hình đàn cá sấu của DNTN Đang qua các năm (Từ 2004 đến 2008) 27
Chương 5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DNTN ĐANG 29
5.1. Phân tích môi trường nội bộ của DNTN Đang 29
5.1.1. Các hoạt động chủ yếu của DNTN Đang 29
5.1.1.1. Hoạt động cung ứng đầu vào 29
5.1.1.2. Vận hành 30
5.1.1.3. Các hoạt động đầu ra 31
5.1.1.4. Hoạt động marketing 32
5.1.1.5. Dịch vụ khách hàng 36
5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ của DNTN Đang 37
5.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực 37
5.1.2.2. Phát triển công nghệ 38
5.1.2.3. Hoạt động mua sắm 39
5.1.2.4. Cấu trúc hạ tầng của DNTN Đang 40
5.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của DNTN Đang( IFE) 45
5.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến DNTN Đang 45
5.2.1. Khách hàng 45
5.2.2. Đối thủ cạnh tranh 49
5.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn 54
5.2.4. Sản phẩm thay thế 55
5.2.5. Nhà cung cấp 55
5.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 56
5.3.1. Yếu tố chính trị - pháp luật 56
5.3.2. Yếu tố văn hóa, xã hội 58
5.3.3. Yếu tố khoa học công nghệ 59
5.3.4. Yếu tố kinh tế 60
5.3.5. Yếu tố dân số 62
5.3.6. Điều kiện tự nhiên 62
5.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của DNTN Đang 63
Chương 6. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DNTN ĐANG GIAI ĐOẠN 2008 – 2014 64
6.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 64
6.1.1. Căn cứ đề ra mục tiêu 64
6.1.2. Mục tiêu của DNTN Đang từ 2008 - 2014 65
6.2. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 66
6.2.1.1. Ma trận SWOT 66
6.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 67
6.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 68
6.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 68
6.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 68
6.2.2.3. Nhóm chiến lược W- O 69
6.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 69
6.2.3. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPhần mềm 70
CHƯƠNG 7. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 74
7.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược 74
7.1.1. Giải pháp về quản trị 74
7.1.2. Giải pháp về Marketing 75
7.1.3. Giải pháp về tài chính – kế toán 76
7.1.4. Giải pháp về nhân sự 76
7.1.5. Giải pháp về sản xuất 77
7.1.6. Giải pháp phát triển du lịch sinh thái 77
7.2. Ước lượng tài chính cho các chiến lược được chọn 78
7.2 1. Chiến lược phát triển du lịch sinh thái 78
7.6.2. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 80
CHƯƠNG 8. KẾT LUẬN 81
8.1. Kết luận 81
8.2. Hạn chế 81
8.3. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo 82
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
út tiền tự động ATM cho khách hàng tại doanh nghiệp. Đây là dịch vụ mà khách hàng rất cần trong giai đoạn hiện nay, nhất là khách du lịch. Gần đây du khách có xu hướng không mang theo nhiều tiền mặt nhằm tránh rủi ro. Do vậy, để nâng cao dịch vụ khách hàng doanh nghiệp cần giải quyết tốt vấn đề trên, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán và cũng phù hợp với xu thế chung của xã hội ngày nay.Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn liền với việc cung ứng sản phẩm, trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm, được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Một cách tổng quát, các hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động sau: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.
5.1.2. Các hoạt động hỗ trợ của DNTN Đang
5.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Doanh nghiệp rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây nguồn nhân lực của doanh nghiệp không ngừng tăng lên về số lượng lẫn chất lượng. Hiện tại, doanh nghiệp có khoảng 50 nhân viên và hoạt động theo sự hướng dẫn điều hành của chủ doanh nghiệp.
Trong từng bộ phận khác nhau đòi hỏi công việc của mỗi nhân viên cũng khác nhau. Việc tuyển dụng do chủ doanh nghiệp trực tiếp đảm nhiệm. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn người làm theo đúng mục đích và yêu cầu của công việc. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng chỉ mỗi chủ doanh nghiệp thì có thể mang tính chủ quan cao và thiếu tính chuyên nghiệp trong việc chọn người. Quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao khi nó được thực hiện theo trình tự nhất định và được chọn lọc qua sự đánh giá của nhiều người để đạt được sự khách quan. Vì thế mà công tác tuyển dụng của nhiều doanh nghiệp hiện nay được thực hiện rất kỹ và thành lập bộ phận nhân sự riêng.
Tùy theo mức độ công việc khác nhau mà công tác huấn luyện và đào tạo có mức độ nặng nhẹ khác nhau. Đối với lĩnh vực dịch vụ, công tác đào tạo tốn ít thời gian huấn luyện hơn. Nhân viên được chọn vào bộ phận này sẽ được hướng dẫn các thao tác sơ bộ về các kỹ năng phục vụ khách hàng. Nhân viên đó phải mất thời gian hai hay ba ngày quan sát và rèn luyện cho thành thạo các thao tác mới chính thức phục vụ khách. Sở dĩ, doanh nghiệp tuyển chọn và đào tạo kỹ vì loại hình dịch vụ khả năng tiếp cận khách hàng là rất cao. Khách hàng cảm giác hài lòng, chấp nhận, thỏa mãn về phong cách phục vụ thì doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, đồng thời quyết định sự trở lại doanh nghiệp của khách hàng về sau.
Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh cá sấu đòi hỏi nhân viên phải có sức khỏe, lòng kiên trì, siêng năng và ham học hỏi thì mới làm việc tốt được. Ở bộ phận này, công nhân phải mất nhiều gian để học kỹ thuật tách lấy da và muối da nguyên liệu. Thao tác cũng đòi hỏi bộ phận công nhân viên có tay nghề và kỹ thuật tốt để cho ra các sản phẩm da chất lượng. Đảm bảo được điều này sẽ làm cho giá thành sản phẩm cao hơn. Vì trong ngành kinh doanh cá sấu, chất lượng da là rất quan trọng.
Qua quan sát và tìm hiểu nhận thấy rằng năng lực làm việc của đội ngũ công nhân viên là rất tốt. Họ làm việc hiệu quả và đạt được chỉ tiêu mà doanh nghiệp đưa ra. Với hiệu suất làm việc như thế chứng tỏ mối quan hệ lao động của đội ngũ nhân viên là hết sức gắn bó, tinh thần đoàn kết rất cao. Họ luôn hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp và hướng về khách hàng, nhằm làm cho khách hàng hài lòng nhất. Tuy nhiên, mức lương dành cho người lao động tại doanh nghiêp còn ở mức thấp, trung bình khoảng 1 triệu đồng/người.
Tóm lại, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng tương đối tốt, mặc dù doanh nghiệp chưa thiết lập bộ phận nhân sự riêng. Điểm mạnh của doanh nghiệp so với các công ty trong ngành ở thành phố Hồ Chí Minh là chi phí nhân công rẻ, và nguồn lao động dồi dào, điều này góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh về giá cho DNTN Đang. Tuy nhiên, với mức lương như hiện tại quá thấp sẽ là nguy cơ rất cao cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên, vì người lao động có khuynh hướng chuyển đến những nơi làm việc có mức lương hấp dẫn hơn. Vì thế, doanh nghiệp cần có chính sách tăng lương và khen thưởng phù hợp trong từng giai đoạn thay đổi của nền kinh tế.
5.1.2.2. Phát triển công nghệ
Về công nghệ chế biến: hiện tại về khâu chế biến các sản phẩm từ da cá sấu do công ty Việt Thành đảm trách, do đó doanh nghiệp đang tìm hiểu công nghệ công ty Việt Thành và sẽ tiếp nhận công nghệ chế biến này trong vòng vài năm tới.
Về công nghệ bảo quản: Công nghệ đông lạnh và bảo quản da nguyên liệu được công ty Agifish lắp ráp và vận hành theo công nghệ hiện đại. Sức chứa của kho bảo quản này khoảng 15 tấn thịt và da đảm bảo vấn đề vệ sinh và an toàn thực phẩm.
Công nghệ ấp trứng: hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng công nghệ ấp trứng theo nhiệt độ để có thể tạo ra các loại cá sấu như lấy da, cá sấu sinh sản, tạo con đực con cái theo mục đích kinh tế.
Công nghệ xử lý chất thải: áp dụng công nghệ ao lắng và lò đốt để xử lý đảm bảo vấn đề về môi trường trong quá trình nuôi.
Tóm lại, các công nghệ phục vụ cho sản xuất và kinh doanh cá sấu đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí đầu tư, trong khi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro như sự xuất hiện các công nghệ mới, nhu cầu khách hàng thay đổi, khả năng chấp nhận sản phẩm và nguy cơ nhiều đối thủ bắt chước. Do đó, việc phát triển công nghệ sản xuất phải được cân nhắc kỹ, có thể doanh nghiệp sẽ không theo đuổi các công nghệ hiện đại mà chỉ xem xét đánh vào khách hàng nhất định, làm sao cho chất lượng trên mỗi tấm da nguyên liệu cao hơn để giảm bớt chi phí đầu tư mà vẫn đảm bảo lợi nhuận ổn định.
5.1.2.3. Hoạt động mua sắm
Các yếu tố cần nói đến trong hoạt động mua sắm của doanh nghiệp là: nguồn nguyên liệu, cá sấu giống, trang thiết bị, máy móc sản xuất…Để kiểm soát tốt các yếu tố đầu vào doanh nghiệp luôn cố gắng hoàn thiện hoạt động mua sắm của mình.
Hầu hết nguồn thức ăn cho cá sấu được mua từ nhà cung ứng ở địa phương, để có được lượng thức ăn đảm bảo hằng ngày. Doanh nghiệp đã ký hợp đồng với nhà cung ứng, giá cả thức ăn và chi phí vận chuyển theo sự thoả thuận giữa hai bên. Nhà cung ứng chịu trách nhiệm vận chuyển đến kho, bãi và chịu toàn bộ chi phí vận chuyển. Tại đây đội ngũ công nhân có nhiệm vụ phân bổ lượng thức ăn và vận chuyển đến từng chuồng nuôi, kiểm tra cả số lượng lẫn chất lượng thức ăn. Nếu không đảm bảo về số lượng thì nhà cung ứng sẽ bù lỗ khoản thiếu hụt đó vào lần giao hàng sau.
Về các mặt hàng cá sấu thì lượng cá sấu đầu vào được cung cấp từ nhà cung ứng là các trại cá sấu vệ tinh. Doanh nghiệp còn thành lập đội ngũ công nhân đến tận nơi mua cá sấu để kiểm tra số lượng và chất lượng, ghi chép lại nguồn gốc xuất xứ, kích c