Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
• Thiết kế bảng khảo sát
a. Quy trình xây dựng bảng khảo sát
Để thực hiện nghiên cứu định lượng, tác giả đã xây dựng bảng khảo sát phục vụ
điều tra các mẫu. Quy trình xây dựng bảng hỏi điều tra thực hiện theo các bước:
Bước 1: Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trước đây, xác định
nội dung của các khái niệm nghiên cứu và lựa chọn thang đo cho các khái niệm.
Bước 2: Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một số chuyên gia, với mục đích
tham khảo những ý kiến chuyên gia để điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp
với bối cảnh nghiên cứu, từ đó xây dựng lên bảng câu hỏi nháp ban đầu.
Bước 3: Tác giả thực hiện khảo sát thử để kiểm tra, đảm bảo không có sự nhầm
lẫn về các thuật ngữ trong thang đo, hiệu chỉnh thang đo, loại bỏ các nội dung không
phù hợp, chuẩn hóa từ ngữ để có bảng khảo sát chính thức.
Quy trình nghiên cứu
22
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
b. Nội dung bảng khảo sát
Nội dung bảng khảo sát bao gồm các phần như sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu ngắn gọn về tên đề tài, mục đích, ý nghĩa của nghiên
cứu và các thông tin có liên quan giúp người trả lời có được hình dung chung về
nghiên cứu.
Phần 1: Thiết kế thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia khảo sát
Phần 2: Thiết kế thu thập những thông tin liên quan đến cảm nhận của nhân viên
về các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp của công ty.
Phần 3: Thiết kế thu thập những thông tin liên quan đến cảm nhận của nhân viên
về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của công
ty.
Thành phần
Biến quan sát
Thang đo
Thông tin mô tả đối + Giới tính
tượng tham gia khảo + Nhóm tuổi
sát
+ Tên công ty đang công tác
+ Định danh
+ Định danh
+ Định danh
+ Thời gian công tác
+ Khoảng cách
+ Bộ phận/Phòng ban
+ Định danh
+ Chức vụ
+ Định danh
Thông tin cảm nhận + Sứ mệnh
Thang đo Likert 5 điểm
của nhân viên về các + Khả năng thích ứng
1 = Hoàn toàn không đồng ý
yếu tố ảnh hưởng + Sự tham chính của nhân 5 = Hoàn toàn đồng ý
23
đến văn hóa doanh viên
nghiệp
+ Tính nhất quán
Thông tin cảm nhận
của nhân viên về
mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố ảnh
hưởng đến văn hóa
doanh nghiệp của
công ty.
+ Tự hào là thành viên
Thang đo Likert 5 điểm
+ Tin tưởng vào sự phát triển 1 = Hoàn toàn không đồng ý
của công ty
5 = Hoàn toàn đồng ý
+ Nỗ lực hết mình để cống
hiến cho công ty
+ Muốn gắn bó lâu dài với
công ty
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thông tin dữ liệu được tác giả thu thập bằng 2 phương pháp:
Phương pháp 1: Tác giả trực tiếp gửi bảng khảo sát đến các đối tượng khảo sát
nhờ sự hỗ trợ của Phòng Hành chính – Nhân sự, các trưởng phòng ban/bộ phận tại 3
công ty:
Phương pháp 2: Tác giả thực hiện khảo sát gián tiếp qua các kênh trên Internet
như email, facebook, skype thông qua công cụ Google forms.
b. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được qua các bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS,
được mã hóa và làm sạch, sau đó tiến hành kiểm định và phân tích theo các bước:
thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan và hồi quy đa
biến để kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
i. Thống kê mô tả
Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như:
Giới tính, Nhóm tuổi, Thời gian công tác, Bộ phận/Phòng ban, Chức vụ.
Phân tích thống kê mô tả dùng cho các biến quan sát của thang đo theo mô hình nghiên
cứu.
ii.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s alpha
Mô tả thang đo: Thang đo về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến
các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm biến tiềm ẩn, được thể hiện qua
các tiêu chí với thang đo Likert 5 điểm – 2 cực: (1) Hoàn toàn không đồng ý và (5)
Hoàn toàn đồng ý.
Mục đích của phương pháp: Nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và
những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu
24
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), hay có thể hiểu là loại đi những biến rác, những thang đo
không đạt yêu cầu.
Đầu tiên, nhóm tác giả sử dụng kiểm định độ tin cậy thang đo, được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Hệ số Cronbach
Alpha giúp đo lường tính nhất quán nội tại của nhân tố (Suanders và cộng sự, 2007).
Trong phạm vi phân tích bài, nhóm tác giả sử dụng giá trị 0,6 (Peterson, 1994) để xem
xét độ tin cậy của 4 nhân tố trong quá trình điều tra sơ bộ với kích cỡ 80 mẫu nghiên
cứu. Tiếp theo, để xem xét sự đóng góp mức đóng góp ý nghĩa giải thích khái niệm
nghiên cứu, hệ số tương quan biến tổng của mỗi biến quan sát phải trên 0,3 (Nunally
và Bernstein, 1994).
Để giải thích việc chọn gía trị 0,6 để so sánh là: Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý
rằng khi Cronback’s Alpha lớn hơn 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt nhất,
từ 0,7 đến gần 0,8 là thang đo sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng
Cronback’s alpha lớn hơn 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đo lường là mới hay mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hệ số Cronbach’s alpha được sử
dụng trước để loại các biến không phù hợp trước, sau đó các biến có hệ số tương quan
biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang
đo khi nó có độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008). Đối với nghiên cứu này, tác giả đề nghị mức Cronback’s alpha từ 0,6 trở lên là
có thể chấp nhận được.
iii.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Mục đích phương pháp: Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA- Exploratory
Factor Analysis) để rút gọn tập hợp các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ thành
một số nhân tố mà không giảm lượng thông tin các biến ban đầu. Cơ sở của việc rút
gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát
(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của
các biến thành phần về khái niệm bằng Độ giá trị hội tụ (convergence validity) đồng
thời đo lường độ giá trị phân biệt giúp đảm bảo sự khác biệt, không có mối quan hệ
tương quan giữa các yếu tố sử dụng để đo lường các nhân tố bằng Độ giá trị phân biệt
(Discriminant validity). Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và
tin cậy.
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phép
trích nhân tố là Principal Components với phép quay vuông góc Varimax và điểm
dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1. Khi tiến hành phân tích, các biến quan sát
trong các thang đo không đạt yêu cầu sẽ bị loại. Các biến quan sát sẽ được chọn dựa
trên các tiêu chí:
•
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤
1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5,
Nội dung nghiên cứu
1. Cơ sở lý luận
1.1.
Tổng quan văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
• Văn hóa
Trong đời sống hàng ngày, “văn hoá” là một trong những cụm từ thông dụng nhất,
luôn tồn tại sẵn trong tiềm thức của mỗi người. Theo Tìm về bản sắc văn hóa Việt
Nam, tác giả Trần Ngọc Thêm cho rằng “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực
tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình’’.
• Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm Văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền
văn hóa, nền tảng kiến thức khác nhau sẽ có những định nghĩa khác nhau và mỗi
doanh nghiệp lại có một cái nhìn và cách tiếp thu riêng biệt. Hiện có trên 300 định
nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Có thể điểm qua một vài định nghĩa:
- Văn hóa doanh nghiệp cũng bao gồm luôn cả tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các tiêu
chuẩn, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, giả định, niềm tin cũng như các hành vi của
các thành viên trong tổ chức - Needle, 2004.
- Hiểu một cách đơn giản, văn hóa doanh nghiệp là “cách mà mọi thứ được thực hiện
xung quanh đây” - Deal & Kennedy, 2000.
- Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng
cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp
cho từng tình huống khác nhau - Ravasi & Schultz, 2006.
- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách mọi người và các nhóm tương tác với
nhau, với khách hàng và với các bên liên quan - Schrodt, 2002.
Tuy nhiên, các định nghĩa đều có các điểm chung: Xem văn hóa doanh nghiệp là
toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành, phát triển của doanh
nghiệp. Những giá trị này ảnh hưởng và quyết định đến lối suy nghĩ, hành xử của từng
cá nhân trong doanh nghiệp. Điều này tạo nên điểm khác biệt cho mỗi doanh nghiệp.
Từ đó, ta có thể hiểu: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm
và chuẩn mực hành vi được chia sẻ bên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách
thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó – Ths Hoàng Anh Duy.
1.1.2. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
• Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo Charles Handy (1999)
Theo Handy (1985), văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành bốn loại: văn hóa
quyền lực (Power culture), văn hóa vai trò (Role culture), văn hóa nhiệm vụ (Task
culture), và văn hóa con người (People culture).
- Văn hóa quyền lực có các mối liên kết về giao tiếp trong doanh nghiệp, dù mang
chính thức hay không chính thức, đều dẫn tới người lãnh đạo. Hiệu quả công việc
được đánh giá dựa trên kết quả, thường không chú trọng đến phương tiện để đạt
được kết quả đó. Các tổ chức này có điểm mạnh rõ ràng trong tốc độ ra quyết định
đối với các sự kiện xảy ra. Thành công của công ty thường phụ thuộc nhiều vào
năng lực của cá nhân con người trong công ty thay vì năng lực của tập thể. Điểm
yếu của các tổ chức này nằm ở phạm vi tổ chức khi có quá nhiều hoạt động và nhu
cầu cần sự kiểm soát tăng cao.
- Văn hóa vai trò được tạo lập dựa trên giả thiết rằng con người đều có tính lý trí, và
các vai trò có thể được định nghĩa và công việc được tiến hành dựa trên các quy
trình rõ ràng. Các bộ phận làm việc trong công ty mang tính chuyên môn hóa, tính
ổn định và mức độ tiêu chuẩn hóa cao. Liên kết tương tác giữa các bộ phận được
kiểm soát bởi luật lệ và quy trình nghiêm ngặt. Hiệu quả công việc phụ thuộc nhiều
vào sự hợp lý trong cách tổ chức công việc và trách nhiệm, thay vì dựa vào cá nhân.
Các tổ chức sở hữu văn hóa này sẽ hoạt động hiệu quả trong môi trường có tính ổn
định, nơi mà thị trường dễ đoán và dễ kiểm soát, hay khi vòng đời sản phẩm có
tính lâu dài. Các tổ chức này có thể sẽ gặp khó khăn trong các vấn đề liên quan đến
thích nghi, thay đổi và cách tân.
- Văn hóa nhiệm vụ thường được thấy trong các tổ chức có ban lãnh đạo tập trung
nhiều vào việc giải quyết vấn đề, định hướng theo công việc và dự án cụ thể. Văn
hóa này gắn liền với các tổ chức có cấu trúc doanh nghiệp ma trận hay dự án. Mục
tiêu của tổ chức nhấn mạnh vào việc hoàn thành nhiệm vụ, tập hợp những cá nhân
và nguồn lực cần thiết để hoàn thành một dự án nhất định. Đây là văn hóa có tính
đội nhóm, chú trọng kết quả của tập thể nhiều hơn cá nhân. Văn hóa nhiệm vụ sẽ
phù hợp với các doanh nghiệp đề cao sự linh hoạt và nhạy cảm với thị trường, khi
thị trường cạnh tranh mạnh hay khi vòng đời sản phẩm ngắn, cần phản ứng nhanh.
Điểm yếu của văn hóa này là khó kiểm soát. Khi nguồn lực trong tổ chức khan
hiếm, lãnh đạo các dự án cạnh tranh mạnh hơn để giành nguồn lực cần thiết về cho
bộ phận của mình. Văn hóa nhiệm vụ có xu hướng biến đổi thành văn hóa quyền
lực hay vai trò khi nguồn lực trở nên khan hiếm.
- Văn hóa con người thường không phổ biến trong các doanh nghiệp. Trong văn hóa
này, con người là điểm cốt lõi, cấu trúc tổ chức tồn tại chỉ để phục vụ và hỗ trợ cá
nhân trong đó nhằm nâng cao lợi ích của họ. Sự phân tầng lãnh đạo và kiểm soát
gần như không thể tồn tại, trừ khi có sự chấp thuận lẫn nhau. Cá nhân có thể rời tổ
chức, nhưng tổ chức hiếm khi có quyền lực để đuổi cá nhân. Quyền lực ép buộc đối
với các cá nhân trong tổ chức gần như vô tác dụng.
2
• Cách phân loại của Robert E. Quinn và Kim S. Cameron (2006)
Theo Cameron và Quinn (2006) thì văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo
hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của tổ chức.
- Văn hóa gia đình (Clan) tập trung vào dẫn dắt, khuyến khích lẫn nhau và làm việc
theo tập thể. Đây là một môi trường thân thiện và những nhà lãnh đạo được coi là
những người dẫn dắt. Tổ chức hoạt động trên cơ sở lòng trung thành và truyền
thống lâu đời, sự tham gia (involvement) cao. Tổ chức chú trọng phát triển nhân sự
lâu dài, đẩy mạnh làm việc nhóm. Thành công của doanh nghiệp được định nghĩa
theo mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Các công ty có văn hóa
này có thể kể đến Google và Zappos.
- Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) rất linh hoạt, tập trung đổi mới cách tân, chấp nhận
rủi ro và trở thành những người tiên phong. Nhân viên sẵn sàng nắm bắt cơ hội và
những người lãnh đạo được coi là những nhà cách tân truyền cảm hứng. Giá trị cốt
lõi trong tổ chức bao gồm năng lực đổi mới. Thành công được định nghĩa bằng việc
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Mục tiêu dài hạn là phát triển và tạo ra những
nguồn lực mới. Tổ chức quan tâm đến việc đẩy mạnh tinh thần chủ động và tự do
trong của nhân viên. Đây là kiểu văn hóa thường thấy tại Facebook hay các công ty
công nghệ, nơi mà các doanh nghiệp cần cách tân để cạnh tranh trên thị trường.
- Văn hóa thị trường (Market) định hướng kết quả, tập trung vào cạnh tranh, thành
tích và hoàn thành nhiệm vụ. Các lãnh đạo trong tổ chức thường cứng rắn và có kỳ
vọng cao. Thành công của tổ chức thường được định nghĩa bằng thị phần và giá cổ
phiếu cao. Tổ chức chú trọng vào các hoạt động cạnh tranh với đối thủ để dẫn đầu
thị trường. Sự cạnh tranh không chỉ tồn tại giữa các tổ chức mà còn giữa các nhân
3
viên trong chính tổ chức ấy. Ví dụ điển hình cho loại văn hóa này là Amazon và
Apple dưới thời Steve Jobs.
- Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) tập trung vào hiệu suất, tính ổn định và “làm đúng
việc”. Môi trường làm việc trong tổ chức này có tính hình thức cao và cấu trúc rõ
ràng. Các công việc được quyết định dựa trên quy trình nhằm đạt hiệu suất tốt nhất.
Lãnh đạo hoạt động chủ yếu để kiểm soát và đảm bảo sự phục tùng đối với các quy
trình kinh doanh đã được kiểm nghiệm. Tổ chức hoạt động dựa trên các luật lệ và
chính sách rõ ràng. Mục tiêu dài hạn trong tổ chức chính là chi phí hoạt động thấp,
tính ổn định, đi liền với quy trình tiến hành hiệu quả và thống nhất. Quản lý nhân sự
cần tập trung vào việc đảm bảo tính dễ đoán trong công việc. Ví dụ điển hình của
văn hóa này là các tổ chức thuộc nhà nước hay những nơi mà tính an toàn được đưa
lên hàng đầu, cụ thể là trong lĩnh vực y tế hay hàng không.
Theo mô hình trên, Quinn và Cameron gắn hai loại văn hóa ở hàng dưới (Cấp
bậc và Thị trường) với tính ổn định, và hai loại văn hóa hàng trên (Gia đình và Sáng
tạo) với tính linh hoạt và thích nghi. Văn hóa cấp bậc hoạt động dựa trên sự kiểm soát
thường sẽ tạo nên những thay đổi mang tính tiệm tiến (incremental change) còn văn
hóa sáng tạo thường xuyên dẫn đến các thay đổi có tính vượt bậc (breakthrough
change).
1.1.3. Cấu trúc doanh nghiệp
• Mô hình của Schein (2010)
Theo Edgar H. Schein, các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba
cấp khác nhau.
- Cấp độ thứ nhất bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các
hiện tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm giác khi tiếp xúc với
một tổ chức xa lạ. Các quá trình và cấu trúc hữu hình có thể kể đến như:
Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm;
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp;
Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp;
Lễ nghi và lễ hội hàng năm;
Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp;
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi
ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh
nghiệp;
Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức;
Hình thức, mẫu mã của sản phẩm;
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
4
Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công
việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo,… Tuy nhiên, cấp độ
văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa
doanh nghiệp.
- Cấp độ thứ hai bao gồm những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục
tiêu, triết lý của doanh nghiệp).
Doanh nghiệp nào cũng có những quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục
tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được
công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một
bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp. “Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu
hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác.
Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách
thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành
viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
- Cấp độ thứ ba bao gồm những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp).
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại
trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong
nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Khi các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp
nhận những hành vi đi ngược lại.
• Mô hình của Denison (1990)
5
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
• Thiết kế bảng khảo sát
a. Quy trình xây dựng bảng khảo sát
Để thực hiện nghiên cứu định lượng, tác giả đã xây dựng bảng khảo sát phục vụ
điều tra các mẫu. Quy trình xây dựng bảng hỏi điều tra thực hiện theo các bước:
Bước 1: Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trước đây, xác định
nội dung của các khái niệm nghiên cứu và lựa chọn thang đo cho các khái niệm.
Bước 2: Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một số chuyên gia, với mục đích
tham khảo những ý kiến chuyên gia để điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp
với bối cảnh nghiên cứu, từ đó xây dựng lên bảng câu hỏi nháp ban đầu.
Bước 3: Tác giả thực hiện khảo sát thử để kiểm tra, đảm bảo không có sự nhầm
lẫn về các thuật ngữ trong thang đo, hiệu chỉnh thang đo, loại bỏ các nội dung không
phù hợp, chuẩn hóa từ ngữ để có bảng khảo sát chính thức.
Quy trình nghiên cứu
22
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
b. Nội dung bảng khảo sát
Nội dung bảng khảo sát bao gồm các phần như sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu ngắn gọn về tên đề tài, mục đích, ý nghĩa của nghiên
cứu và các thông tin có liên quan giúp người trả lời có được hình dung chung về
nghiên cứu.
Phần 1: Thiết kế thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia khảo sát
Phần 2: Thiết kế thu thập những thông tin liên quan đến cảm nhận của nhân viên
về các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp của công ty.
Phần 3: Thiết kế thu thập những thông tin liên quan đến cảm nhận của nhân viên
về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của công
ty.
Thành phần
Biến quan sát
Thang đo
Thông tin mô tả đối + Giới tính
tượng tham gia khảo + Nhóm tuổi
sát
+ Tên công ty đang công tác
+ Định danh
+ Định danh
+ Định danh
+ Thời gian công tác
+ Khoảng cách
+ Bộ phận/Phòng ban
+ Định danh
+ Chức vụ
+ Định danh
Thông tin cảm nhận + Sứ mệnh
Thang đo Likert 5 điểm
của nhân viên về các + Khả năng thích ứng
1 = Hoàn toàn không đồng ý
yếu tố ảnh hưởng + Sự tham chính của nhân 5 = Hoàn toàn đồng ý
23
đến văn hóa doanh viên
nghiệp
+ Tính nhất quán
Thông tin cảm nhận
của nhân viên về
mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố ảnh
hưởng đến văn hóa
doanh nghiệp của
công ty.
+ Tự hào là thành viên
Thang đo Likert 5 điểm
+ Tin tưởng vào sự phát triển 1 = Hoàn toàn không đồng ý
của công ty
5 = Hoàn toàn đồng ý
+ Nỗ lực hết mình để cống
hiến cho công ty
+ Muốn gắn bó lâu dài với
công ty
(Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019)
Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thông tin dữ liệu được tác giả thu thập bằng 2 phương pháp:
Phương pháp 1: Tác giả trực tiếp gửi bảng khảo sát đến các đối tượng khảo sát
nhờ sự hỗ trợ của Phòng Hành chính – Nhân sự, các trưởng phòng ban/bộ phận tại 3
công ty:
Phương pháp 2: Tác giả thực hiện khảo sát gián tiếp qua các kênh trên Internet
như email, facebook, skype thông qua công cụ Google forms.
b. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được qua các bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS,
được mã hóa và làm sạch, sau đó tiến hành kiểm định và phân tích theo các bước:
thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan và hồi quy đa
biến để kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
i. Thống kê mô tả
Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như:
Giới tính, Nhóm tuổi, Thời gian công tác, Bộ phận/Phòng ban, Chức vụ.
Phân tích thống kê mô tả dùng cho các biến quan sát của thang đo theo mô hình nghiên
cứu.
ii.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s alpha
Mô tả thang đo: Thang đo về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến
các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm biến tiềm ẩn, được thể hiện qua
các tiêu chí với thang đo Likert 5 điểm – 2 cực: (1) Hoàn toàn không đồng ý và (5)
Hoàn toàn đồng ý.
Mục đích của phương pháp: Nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và
những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu
24
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), hay có thể hiểu là loại đi những biến rác, những thang đo
không đạt yêu cầu.
Đầu tiên, nhóm tác giả sử dụng kiểm định độ tin cậy thang đo, được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Hệ số Cronbach
Alpha giúp đo lường tính nhất quán nội tại của nhân tố (Suanders và cộng sự, 2007).
Trong phạm vi phân tích bài, nhóm tác giả sử dụng giá trị 0,6 (Peterson, 1994) để xem
xét độ tin cậy của 4 nhân tố trong quá trình điều tra sơ bộ với kích cỡ 80 mẫu nghiên
cứu. Tiếp theo, để xem xét sự đóng góp mức đóng góp ý nghĩa giải thích khái niệm
nghiên cứu, hệ số tương quan biến tổng của mỗi biến quan sát phải trên 0,3 (Nunally
và Bernstein, 1994).
Để giải thích việc chọn gía trị 0,6 để so sánh là: Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý
rằng khi Cronback’s Alpha lớn hơn 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt nhất,
từ 0,7 đến gần 0,8 là thang đo sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng
Cronback’s alpha lớn hơn 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đo lường là mới hay mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hệ số Cronbach’s alpha được sử
dụng trước để loại các biến không phù hợp trước, sau đó các biến có hệ số tương quan
biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang
đo khi nó có độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008). Đối với nghiên cứu này, tác giả đề nghị mức Cronback’s alpha từ 0,6 trở lên là
có thể chấp nhận được.
iii.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Mục đích phương pháp: Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA- Exploratory
Factor Analysis) để rút gọn tập hợp các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ thành
một số nhân tố mà không giảm lượng thông tin các biến ban đầu. Cơ sở của việc rút
gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát
(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của
các biến thành phần về khái niệm bằng Độ giá trị hội tụ (convergence validity) đồng
thời đo lường độ giá trị phân biệt giúp đảm bảo sự khác biệt, không có mối quan hệ
tương quan giữa các yếu tố sử dụng để đo lường các nhân tố bằng Độ giá trị phân biệt
(Discriminant validity). Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và
tin cậy.
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phép
trích nhân tố là Principal Components với phép quay vuông góc Varimax và điểm
dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1. Khi tiến hành phân tích, các biến quan sát
trong các thang đo không đạt yêu cầu sẽ bị loại. Các biến quan sát sẽ được chọn dựa
trên các tiêu chí:
•
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤
1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5,
Nội dung nghiên cứu
1. Cơ sở lý luận
1.1.
Tổng quan văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
• Văn hóa
Trong đời sống hàng ngày, “văn hoá” là một trong những cụm từ thông dụng nhất,
luôn tồn tại sẵn trong tiềm thức của mỗi người. Theo Tìm về bản sắc văn hóa Việt
Nam, tác giả Trần Ngọc Thêm cho rằng “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực
tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình’’.
• Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm Văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền
văn hóa, nền tảng kiến thức khác nhau sẽ có những định nghĩa khác nhau và mỗi
doanh nghiệp lại có một cái nhìn và cách tiếp thu riêng biệt. Hiện có trên 300 định
nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Có thể điểm qua một vài định nghĩa:
- Văn hóa doanh nghiệp cũng bao gồm luôn cả tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các tiêu
chuẩn, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, giả định, niềm tin cũng như các hành vi của
các thành viên trong tổ chức - Needle, 2004.
- Hiểu một cách đơn giản, văn hóa doanh nghiệp là “cách mà mọi thứ được thực hiện
xung quanh đây” - Deal & Kennedy, 2000.
- Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng
cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp
cho từng tình huống khác nhau - Ravasi & Schultz, 2006.
- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách mọi người và các nhóm tương tác với
nhau, với khách hàng và với các bên liên quan - Schrodt, 2002.
Tuy nhiên, các định nghĩa đều có các điểm chung: Xem văn hóa doanh nghiệp là
toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành, phát triển của doanh
nghiệp. Những giá trị này ảnh hưởng và quyết định đến lối suy nghĩ, hành xử của từng
cá nhân trong doanh nghiệp. Điều này tạo nên điểm khác biệt cho mỗi doanh nghiệp.
Từ đó, ta có thể hiểu: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm
và chuẩn mực hành vi được chia sẻ bên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách
thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó – Ths Hoàng Anh Duy.
1.1.2. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
• Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo Charles Handy (1999)
Theo Handy (1985), văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành bốn loại: văn hóa
quyền lực (Power culture), văn hóa vai trò (Role culture), văn hóa nhiệm vụ (Task
culture), và văn hóa con người (People culture).
- Văn hóa quyền lực có các mối liên kết về giao tiếp trong doanh nghiệp, dù mang
chính thức hay không chính thức, đều dẫn tới người lãnh đạo. Hiệu quả công việc
được đánh giá dựa trên kết quả, thường không chú trọng đến phương tiện để đạt
được kết quả đó. Các tổ chức này có điểm mạnh rõ ràng trong tốc độ ra quyết định
đối với các sự kiện xảy ra. Thành công của công ty thường phụ thuộc nhiều vào
năng lực của cá nhân con người trong công ty thay vì năng lực của tập thể. Điểm
yếu của các tổ chức này nằm ở phạm vi tổ chức khi có quá nhiều hoạt động và nhu
cầu cần sự kiểm soát tăng cao.
- Văn hóa vai trò được tạo lập dựa trên giả thiết rằng con người đều có tính lý trí, và
các vai trò có thể được định nghĩa và công việc được tiến hành dựa trên các quy
trình rõ ràng. Các bộ phận làm việc trong công ty mang tính chuyên môn hóa, tính
ổn định và mức độ tiêu chuẩn hóa cao. Liên kết tương tác giữa các bộ phận được
kiểm soát bởi luật lệ và quy trình nghiêm ngặt. Hiệu quả công việc phụ thuộc nhiều
vào sự hợp lý trong cách tổ chức công việc và trách nhiệm, thay vì dựa vào cá nhân.
Các tổ chức sở hữu văn hóa này sẽ hoạt động hiệu quả trong môi trường có tính ổn
định, nơi mà thị trường dễ đoán và dễ kiểm soát, hay khi vòng đời sản phẩm có
tính lâu dài. Các tổ chức này có thể sẽ gặp khó khăn trong các vấn đề liên quan đến
thích nghi, thay đổi và cách tân.
- Văn hóa nhiệm vụ thường được thấy trong các tổ chức có ban lãnh đạo tập trung
nhiều vào việc giải quyết vấn đề, định hướng theo công việc và dự án cụ thể. Văn
hóa này gắn liền với các tổ chức có cấu trúc doanh nghiệp ma trận hay dự án. Mục
tiêu của tổ chức nhấn mạnh vào việc hoàn thành nhiệm vụ, tập hợp những cá nhân
và nguồn lực cần thiết để hoàn thành một dự án nhất định. Đây là văn hóa có tính
đội nhóm, chú trọng kết quả của tập thể nhiều hơn cá nhân. Văn hóa nhiệm vụ sẽ
phù hợp với các doanh nghiệp đề cao sự linh hoạt và nhạy cảm với thị trường, khi
thị trường cạnh tranh mạnh hay khi vòng đời sản phẩm ngắn, cần phản ứng nhanh.
Điểm yếu của văn hóa này là khó kiểm soát. Khi nguồn lực trong tổ chức khan
hiếm, lãnh đạo các dự án cạnh tranh mạnh hơn để giành nguồn lực cần thiết về cho
bộ phận của mình. Văn hóa nhiệm vụ có xu hướng biến đổi thành văn hóa quyền
lực hay vai trò khi nguồn lực trở nên khan hiếm.
- Văn hóa con người thường không phổ biến trong các doanh nghiệp. Trong văn hóa
này, con người là điểm cốt lõi, cấu trúc tổ chức tồn tại chỉ để phục vụ và hỗ trợ cá
nhân trong đó nhằm nâng cao lợi ích của họ. Sự phân tầng lãnh đạo và kiểm soát
gần như không thể tồn tại, trừ khi có sự chấp thuận lẫn nhau. Cá nhân có thể rời tổ
chức, nhưng tổ chức hiếm khi có quyền lực để đuổi cá nhân. Quyền lực ép buộc đối
với các cá nhân trong tổ chức gần như vô tác dụng.
2
• Cách phân loại của Robert E. Quinn và Kim S. Cameron (2006)
Theo Cameron và Quinn (2006) thì văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo
hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của tổ chức.
- Văn hóa gia đình (Clan) tập trung vào dẫn dắt, khuyến khích lẫn nhau và làm việc
theo tập thể. Đây là một môi trường thân thiện và những nhà lãnh đạo được coi là
những người dẫn dắt. Tổ chức hoạt động trên cơ sở lòng trung thành và truyền
thống lâu đời, sự tham gia (involvement) cao. Tổ chức chú trọng phát triển nhân sự
lâu dài, đẩy mạnh làm việc nhóm. Thành công của doanh nghiệp được định nghĩa
theo mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Các công ty có văn hóa
này có thể kể đến Google và Zappos.
- Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) rất linh hoạt, tập trung đổi mới cách tân, chấp nhận
rủi ro và trở thành những người tiên phong. Nhân viên sẵn sàng nắm bắt cơ hội và
những người lãnh đạo được coi là những nhà cách tân truyền cảm hứng. Giá trị cốt
lõi trong tổ chức bao gồm năng lực đổi mới. Thành công được định nghĩa bằng việc
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Mục tiêu dài hạn là phát triển và tạo ra những
nguồn lực mới. Tổ chức quan tâm đến việc đẩy mạnh tinh thần chủ động và tự do
trong của nhân viên. Đây là kiểu văn hóa thường thấy tại Facebook hay các công ty
công nghệ, nơi mà các doanh nghiệp cần cách tân để cạnh tranh trên thị trường.
- Văn hóa thị trường (Market) định hướng kết quả, tập trung vào cạnh tranh, thành
tích và hoàn thành nhiệm vụ. Các lãnh đạo trong tổ chức thường cứng rắn và có kỳ
vọng cao. Thành công của tổ chức thường được định nghĩa bằng thị phần và giá cổ
phiếu cao. Tổ chức chú trọng vào các hoạt động cạnh tranh với đối thủ để dẫn đầu
thị trường. Sự cạnh tranh không chỉ tồn tại giữa các tổ chức mà còn giữa các nhân
3
viên trong chính tổ chức ấy. Ví dụ điển hình cho loại văn hóa này là Amazon và
Apple dưới thời Steve Jobs.
- Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) tập trung vào hiệu suất, tính ổn định và “làm đúng
việc”. Môi trường làm việc trong tổ chức này có tính hình thức cao và cấu trúc rõ
ràng. Các công việc được quyết định dựa trên quy trình nhằm đạt hiệu suất tốt nhất.
Lãnh đạo hoạt động chủ yếu để kiểm soát và đảm bảo sự phục tùng đối với các quy
trình kinh doanh đã được kiểm nghiệm. Tổ chức hoạt động dựa trên các luật lệ và
chính sách rõ ràng. Mục tiêu dài hạn trong tổ chức chính là chi phí hoạt động thấp,
tính ổn định, đi liền với quy trình tiến hành hiệu quả và thống nhất. Quản lý nhân sự
cần tập trung vào việc đảm bảo tính dễ đoán trong công việc. Ví dụ điển hình của
văn hóa này là các tổ chức thuộc nhà nước hay những nơi mà tính an toàn được đưa
lên hàng đầu, cụ thể là trong lĩnh vực y tế hay hàng không.
Theo mô hình trên, Quinn và Cameron gắn hai loại văn hóa ở hàng dưới (Cấp
bậc và Thị trường) với tính ổn định, và hai loại văn hóa hàng trên (Gia đình và Sáng
tạo) với tính linh hoạt và thích nghi. Văn hóa cấp bậc hoạt động dựa trên sự kiểm soát
thường sẽ tạo nên những thay đổi mang tính tiệm tiến (incremental change) còn văn
hóa sáng tạo thường xuyên dẫn đến các thay đổi có tính vượt bậc (breakthrough
change).
1.1.3. Cấu trúc doanh nghiệp
• Mô hình của Schein (2010)
Theo Edgar H. Schein, các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba
cấp khác nhau.
- Cấp độ thứ nhất bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các
hiện tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm giác khi tiếp xúc với
một tổ chức xa lạ. Các quá trình và cấu trúc hữu hình có thể kể đến như:
Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm;
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp;
Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp;
Lễ nghi và lễ hội hàng năm;
Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp;
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi
ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh
nghiệp;
Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức;
Hình thức, mẫu mã của sản phẩm;
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
4
Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công
việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo,… Tuy nhiên, cấp độ
văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa
doanh nghiệp.
- Cấp độ thứ hai bao gồm những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục
tiêu, triết lý của doanh nghiệp).
Doanh nghiệp nào cũng có những quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục
tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được
công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một
bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp. “Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu
hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác.
Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách
thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành
viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
- Cấp độ thứ ba bao gồm những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp).
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại
trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong
nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Khi các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp
nhận những hành vi đi ngược lại.
• Mô hình của Denison (1990)
5
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links