Download miễn phí Luận văn Chiến lược marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Orimark
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ MARKETING 1
1.1. Khái niệm: 1
1.1.1. Khái niệm về Marketing: 1
2.1. Bản chất của Marketing: 1
3.1. Vai trò của Marketing: 2
3.1.1. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp: 2
3.1.2. Vai trò của Marketing đối với người tiêu dùng: 2
3.1.3. Vai trò của Marketing đối với xã hội: 2
4.1. Chức năng của Marketing: 2
5.1. Phân loại Marketing: 3
6.1. Một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ 4P: 4
CHƯƠNG 2 :TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT DỊCH VỤ KỸ THUẬT TOÀN HẢO (SIÊU THỊ ORIMARK) 6
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: 6
2.1.1. Sự hình thành và phát triển: 6
2.1.2. Sự ra đời của các đơn vị trực thuộc: 7
2.2. Vai trò chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Thương Mại Sản Xuất Dịch Vụ Toàn Hảo (Siêu thị Orimark): 8
2.2.1. Chức năng và quyền hạn: 8
2.2.2. Nhiệm vụ: 9
2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự và chức năng của các phòng ban: 10
2.3.1. Sơ đồ tổ chức và cơ cấu nhân sự của Công ty: 10
2.3.2. Chức năng các phòng ban: 11
2.3.2.1. Ban Giám đốc: 11
2.3.2.2 Phòng Quảng Cáo – Tiếp Thị: 12
2.3.2.3 Phòng Hành Chính Nhân Sự: 12
2.3.2.4. Phòng Kế Toán: 12
2.3.2.5. Phòng kỹ thuật: 13
2.4 Đối thủ cạnh tranh trên thị trường: 13
2.5. Nguồn hàng và quy trình cung ứng sản phẩm tại siêu thị Orimark: 14
2.5.1. Nguồn hàng cung ứng- cơ cấu mặt hàng: 17
2.5.1.1. Ngành thực phẩm: 17
2.5.1.2. Ngành bách hóa: 18
2.5.2.Quy trình cung ứng sản phẩm: 19
2.6. Đánh giá chung tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Toàn Hảo(Siêu thị Orimark): 20
2.7. Định hướng phát triển trước mắt và lâu dài của Công ty Toàn Hảo: 25
2.7.1. Định hướng phát triển trước mắt: 25
2.7.2. Mục tiêu trong tương lai: 26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC VẤN ĐỀ TẠI SIÊU THỊ ORIMARK. 26
3.1. Định vị khách hàng của Orimark: 26
3.2 Thực trạng các họat động Marketing tại siêu thị Orimark: 28
3.2.1. Chiến lược sản phẩm: 28
3.2.1.1.Hàng hóa: 29
3.2.1.2. Dịch vụ: 29
3.2.1.2.1. Dịch vụ trước khi khách hàng mua sắm tại siêu thị Orimark: 29
3.2.1.2.2. Dịch vụ trong khi bán hàng: 30
3.2.1.2.3. Dịch vụ sau khi bán hàng: 30
3.2.2. Chiến lược giá: 31
3.2.3. Chiến lược phân phối: 33
3.2.4. Chiến lược truyền thông và xúc tiến: 33
3.2.4.1 Marketing trực tiếp: 33
3.2.4.2. Hoạt động quảng cáo và khuyến mãi: 35
3.2.4.2.1. Quảng cáo: 35
3.2.4.2.2. Khuyến mãi: 35
3.2.4.3. Hoạt động bán hàng trực tiếp: 39
3.2.4.4. Hoạt động Quan hệ công chúng(PR): 41
3.2.4.4.1. Quy trình thực hiện công tác PR tại Orimark: 41
2.2.4.4.2. Đánh giá các hoạt động PR tại Orimark: 42
3.2.5. Chiến lược về con người: 45
3.2.6. Chiến lược về quy trình: 48
3.2.7. Chứng minh cụ thể: 49
3.3. Những thuận lợi, khó khăn cũng như điểm mạnh điểm yếu siêu thị Orimark: 49
3.3.1. Thuận lợi: 49
3.3.2. Khó khăn: 50
3.3.3. Ma trận SWOT đánh giá mạnh yếu, cơ hội và nguy cơ của Orimark: 51
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VÀ CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC 52
4.1. Đề xuất các chiến lược Marketing đối với doanh nghiệp: 52
4.1.1. Chiến lược sản phẩm: 52
4.1.2. Chiến lược giá: 52
4.1.3. Chiến lược truyền thông và xúc tiến: 53
4.1.4. Chiến lược phân phối: 54
4.1.5. Chiến lược về con người: 54
4.1.6. Chiến lược về quy trình: 55
4.1.7. Chiến lược về Chứng minh cụ thể: 55
4.2. Các kiến nghị đối với cơ quan chức năng: 55
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
ả nguồn vốn. Cuối kỳ hàng tồn kho tăng do Siêu thị mua hàng dữ trữ cho dịp Tết cổ truyền và bán ra đầu năm.Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: H= Doanh thu thuần/ Tài sản cố định
Năm 2008: H=337,909/23,348=15 lần > 1
Năm 2009: H=462,930/25,198= 19 lần>1
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định năm 2009 tăng lên so với năm 2008. Đây là dấu hiệu tốt của công ty và sự gia tăng ở đây là do doanh thu thuần tăng nhanh và phần tài sản cố định giảm đi chút ít. Vì vậy, công suất sử dụng tài sản cố định rất hiệu quả. Cụ thể, việc tận dụng mọi vị trí có thể trong Siêu thị như cho thuê mặt bằng, quầy kệ, nơi trưng bày hàng hóa, pano quảng cáo trong Siêu thị.
Hệ số khả năng thanh toán:= Tổng tài sản/Nợ phải trả
Hệ số khả năng thanh toán đầu kỳ=37,321/13,965=2,67 lần
Hệ số khả năng thanh toán cuối kỳ=39,67/17,198=2,66 lần
Ý nghĩa: Khả năng thanh toán của doanh nghiệp đạt yêu cầu( Hệ số thanh toán>2) nhưng cuối năm lại có xu hướng giảm so với đầu năm. Điều này thể hiện rằng: Cứ 1 đồng nợ có 2,67 đồng tài sản đảm bảo ở đầu kỳ 2,66 đồng ở cuối kỳ. Doanh nghiệp cần giải phóng 100/2,67=37,45% tài sản vào đầu năm và 100/2,66=37,59% tài sản vào cuối năm mới đủ thanh toán nợ.
Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn:=(Tài sản lưu động+Ddầu tư ngắn hạn)/Tổng nợ ngắn hạn.
Số đầu kỳ= 26,072/13,965=1,68 lần.
Số cuối kỳ=39,237/14,87=2,64 lần.
Ý nghĩa: Khả năng thanh toán cuối kỳ so với đầu kỳ tăng. Vào thời điểm cuối kỳ chỉ cần giải phóng 100/2,64=37,87% tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn là đủ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn.
Khả năng thanh toán nhanh=(TSLĐ và ĐT ngắn hạn – hàng tồn kho)/tổng nợ ngắn hạn
Số đầu kỳ=(26,072-17,876)/13,965=0,58 lần.
Số cuối kỳ=(39,237-17,198)/14,871=1,48 lần.
Do lượng hàng tồn kho lớn nên khả năng thanh toán nhanh thấp. Mặc khác, Siêu thị mua hàng với hình thức gối đầu, mua với số lượng lớn nên khả năng thanh toán nhanh là việc rất khó. Và hệ số thanh toán cuối kỳ của Công ty có tăng lên, điều đó cho thấy khả năng thanh toán nhanh của Công ty vào cuối kỳ có khả quan hơn so với đầu kỳ.
TÀI SẢN
SỐ ĐẦU NĂM
SỐ CUỐI NĂM
A.TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN
20,321,488
20,350,728
Tiền
1,170,145
6,649,372
Các khoản đầu tư ngắn hạn
-
-
Các khoản phải thu
1,014,510
1,097,376
Hàng tồn kho
17,876,126
17,198,641
Tài sản lưu động khác
260,707
392,367
Chi sự nghiệp
-
-
B.TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN
16,999,923
19,319,722
Tài sản cố định
16,348,223
18,868,022
Các khoàn đầu tư tài chính dài hạn
1,700
1,700
Chi phí xây dựng dở dang
650,000
450,000
TỔNG TÀI SẢN
37,321,411
39,670,450
NGUỒN VỐN
-
-
C. NỢ PHẢI TRẢ
13,965,007
14,871,383
1.Nợ ngắn hạn
13,965,007
14,871,383
Nợ dài hạn
-
-
D. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU
23,356,404
24,799,066
Nguồn vốn quỹ
Nguồn kinh phí
23,356,404
-
24,799,066
-
TỔNG NGUỒN VỐN
37,321,411
39,670,450
(Nguồn: Phòng Tài Chình-Kế Toán Công ty Toàn Hảo)
Bảng 5: Bảng cân đối kế toán năm 2009
Nhận xét chung:
Qua các chỉ số phân tích trên ta thấy rằng tình hình kinh doanh của Công ty ổn định và đạt hiệu quả tương đối cao, nhất là hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Mức tăng doanh thu thuần giữa 2 năm là 20% mỗi năm. Với mức tăng này đảm bảo mục tiêu và thể hiện tính hiệu quả trong kinh doanh Siêu thị của Orimark-thương hiệu luôn làm ăn có hiệu quả luôn vì khách hàng mà phục vụ.
2.7. Định hướng phát triển trước mắt và lâu dài của Công ty Toàn Hảo:
2.7.1. Định hướng phát triển trước mắt:
Nhằm đáp ứng tốt nhất sự thuận tiện và thoải mái nhất cho khách hàng của mình, do đó mục tiêu mà Công ty hướng đến trong thời gian sắp tới là:
- Taêng cöôøng quy moâ ngaønh haøng, caùc chuûng loaïi maët haøng trong Sieâu thò nhaèm ñaùp öùng toát nhaát moïi nhu caàu cuûa khaùch haøng.
- Taêng cöôøng caùc dòch vuï chaêm soùc khaùch haøng, thoûa maõn toát nhaát söï haøi loøng cuûa khaùch haøng ñoái vôùi Sieâu thò.
- Phấn đấu hạ giá phí, xây dựng cơ cấu phí, định mức phí thích hợp, ra sức tiết kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng.
- Môû roäng hoaït ñoäng kinh doanh ngoaøi Sieâu thò ñeå naâng cao thöông hieäu nhö toå chöùc caùc söï kieän taïi nhaø thi ñaáu hoaëc cho thueâ ñeå toå chöùc các Game Show hay văn nghệ .
2.7.2. Mục tiêu trong tương lai:
- Trở thành Hệ thống bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam
- Mở rộng và phát triển hệ thống Siêu thị Orimark trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và các Tỉnh lận cận. Công ty đang dự kiến mở rộng thêm 02 Siêu thị Orimark. (Dự kiến mở 01 Siêu thị tại thành phố Biên Hòa và 01 siêu thị tại Quận 12, TP.HCM).
- Trong thời gian sắp tới, Công ty Toàn Hảo Tư sẽ tham gia thị trường chứng khoán để nâng cao khả năng cạnh tranh bằng việc phát hành cổ phiếu ra thị trường. Qua đó thể hiện được sức mạnh thương hiệu nhiều hơn nữa.
- Trong töông lai coâng ty seõ khai tröông trang web Orimark laø trang web baùn haøng tröïc tuyeán qua maïng nhaèm ñaùp öùng nhu cầu mua saém taïi gia cuûa người tiêu dùng.
- Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện Công ty và đồng thời củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện thiết bị tạo sự đồng bộ tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác sản xuất kinh doanh.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC VẤN ĐỀ TẠI SIÊU THỊ ORIMARK.
3.1. Định vị khách hàng của Orimark
Theo điều tra của AC Nielsen thì khách hàng chính của Orimark bao gồm 3 dạng chính sau:
Nhóm “Các bà nội trợ”:
Họ là những phụ nữ trong độ tuổi trung niên, có địa vị trong gia đình và ngoài xã hội. họ có thời gian thư giãn và hưởng thụ cuộc sống nhưng họ lại hơi cô đơn do con cái đã trưởng thành. Chính vì thế họ thường đến mua sắm tại siêu thị để chiều theo ý thích của bản thân.
Nhóm “Thế hệ 8X”
Với đặc tính là rất trẻ, năng động, thích tìm tòi khám phá, đang đi làm và có tiền nên họ có nhiều hiểu biết về các sản phẩm và thương hiệu, luôn nắm rõ về xu hướng tiêu dùng và có “gu” tiêu xài nhằm thể hiện cá tính của mình. Nhóm “Thế hệ 8X này có tính hướng ngoại, họ không chú tâm nhiều vào công việc nội trợ nhưng họ rất nhạy cảm với các hoạt động tiếp thị/ truyền thông.
Nhóm “Trưởng giả học làm sang”
Mới “phất” lên, mới tiếp cận được với sự thoải mái, sang trọng và đang học đòi làm sang là nét nổi bật của nhóm khách hàng này. Họ nằm trong độ tuổi trung niên nên họ cũng thích được tôn trọng và rất muốn chen chân vào xã hội thượng lưu. Tuy nhiên, họ lại có rất ít kiến thức về nhãn hiệu và chưa có “gu” tiêu xài.
ORIMRAK được xem như là nơi cho những khách hàng “sành” mua sắm trong siêu thị và đã có kinh nghiệm từ CO.OP MART và giờ tìm một nơi mua sắm tốt hơn. Họ đến với ORIMRAK bởi các yếu tố sau: tiện lợi về địa điểm. Phù hợp, thể hiện đẳng cấp của họ và tạo được sự hứng khởi. Tầm vóc của siêu thị phải tương xứng với hình ảnh họ muốn thể hiện về bản thân. Chất lượng phục vụ cao và phong cách quản lý chuyên nghiệp. Điều này sẽ lý giải/ bù đắp cho sự chênh lệch về gi