Download Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền nam
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 4
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1 Khái niệm . 4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực . 6
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.2 Chức năng . 7
1.2.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực 7
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự . 8
1.3.1 Phân tích công việc . 9
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc: 10
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực 11
1.3.2.1 Khái niệm: . 11
1.3.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 13
1.3.3.1 Khái niệm . 13
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 13
1.3.4 Đào tạo và phát triển 15
1.3.4.1 Khái niệm 15
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo 18
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 21
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THÔNG MIỀN NAM 26
2.1 Giôùi thieäu chung veà doanh nghieäp . 26
2.1.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån 26
2.1.2 Ngaønh ngheà kinh doanh 26
2.1.3 Chöùc naêng vaø nhieäm vuï 27
2.1.3.1 Chöùc naêng 27
2.1.3.2 Nhieäm vuï 27
2.1.4 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh 27
2.1.5 Toå chöùc boä maùy quaûn lyù taïi doanh nghieäp 28
2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010 29
2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty 30
2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30
2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty 32
2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: 32
2.2.3.2 Hình thức đào tạo: 33
2.2.4 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: 34
2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: 34
2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: 38
2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty 39
2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty 40
2.2.6.1 Thành tựu 40
2.2.6.2 Hạn chế 41
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM . 43
3.1 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: 43
3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: 43
3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: 44
3.1.3 Xây dựng cách phỏng vấn: 45
3.2 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: 49
3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực.
. 50
3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: 50
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 54
4.1 Nhận xét 54
4.1.1 Tổ chức công tác đào tạo . 54
4.1.2 Cô caáu boä maùy keá toaùn . 54
4.1.3 Phaåm chaát naêng löïc, trình ñoä cuûa nhaân vieân 54
4.2 Kieán nghò 55
4.1.1 Toå chöùc coâng taùc nhaän söï . 55
4.1.2 Kieåm soaùt . 55
KẾT LUẬN . 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hay các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hay cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao.
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Phương pháp ứng dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
Phương pháp bảng điểm.
Phương pháp xếp hạng luân phiên .
Phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp phê bình lưu trữ.
Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Phương pháp định lượng.
Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Tiêu chuẩn không rõ ràng.
Thiên kiến.
Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hay qua thấp nhân viên.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa.
Lỗi định kiến.
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên
Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định hướng cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra theo từng giai đoạn của tổ chức.
Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đẩy người lao động. Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao động. Để có thể hoàn thành tốt công việc của mình thì ngoài khả năng chuyên môn người lao động còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải mái. Một môi trường làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến người lao động. Sơ đồ sau để cho rõ hơn những yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên.
Khả năng chuyên môn
+
Động cơ
làm việc
+
Môi trường làm việc
=
Kết quả
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động cơ làm việc và môi trường làm việc.
A. Vai trò của chính sách khuyến khích động viên nhân viên
Một nhà quản lý bất kể ở cấp độ nào cũng nên biết rõ động cơ làm việc của nhân viên. Thật ra, con người khi tham gia vào các tổ chức đều nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu nào đó mà họ không thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ. Nhưng điều này không có nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có cho tổ chức. Một trong những nhân tố có thể chi phối hoạt động của con người, quyết định họ có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không chính là động cơ làm việc. Động cơ thúc đẩy xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng… và từ đó tạo ra một phản ứng nối tiếp. Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rồi dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, kế đến là những mong muốn cần được thoả mãn và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn được những vấn đề mong muốn. Phản ứng này được mô tả trong sơ đồ sau:
Những nhu cầu
Những mong muốn
Những trạng thái căng thẳng
Sự thoả mãn
Những hành động
Hình 1.3: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thoả mãn
Mục tiêu của công tác khuyến khích động viên:
- Thu hút nhân tài.
- Giữ chân nhân viên giỏi.
- Khuyến khích động viên nhân viên.
- Đáp ứng nhu cầu của luật lao động Việt Nam.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác động viên khuyến khích:
- Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuộc về cá nhân của người đó như cá tính, sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu… đã hình thành trạng thái tâm lý muốn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn. Tuy nhiên giữa các cá nhân khác nhau có thể có sự thôi thúc ở những cấp độ khác nhau.
- Đặc tính công việc hay nghề nghiệp: Mỗi công việc có những đặc điểm khác nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách động viên khuyến khích khác nhau.
- Điều kiện cụ thể của tổ chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì từng doanh nghiệp sẽ có những cách động viên khuyến khích nhân viên khác nhau.
B. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên
Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức lực của mình để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vô hạn của họ, một người có thể hoàn thành công việc của nhiều người. Muốn vậy nhà quản lý phải xây dựng được chế độ đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ thống sơ đồ được thể hiện như sau
HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
VẬT CHẤT
TINH THẦN
Trực tiếp
- Lương
- Thưởng
- Hoa hồng
Gián ti
Download Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền nam miễn phí
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 4
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1 Khái niệm . 4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực . 6
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.2 Chức năng . 7
1.2.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực 7
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự . 8
1.3.1 Phân tích công việc . 9
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc: 10
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực 11
1.3.2.1 Khái niệm: . 11
1.3.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 13
1.3.3.1 Khái niệm . 13
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 13
1.3.4 Đào tạo và phát triển 15
1.3.4.1 Khái niệm 15
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo 18
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 21
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THÔNG MIỀN NAM 26
2.1 Giôùi thieäu chung veà doanh nghieäp . 26
2.1.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån 26
2.1.2 Ngaønh ngheà kinh doanh 26
2.1.3 Chöùc naêng vaø nhieäm vuï 27
2.1.3.1 Chöùc naêng 27
2.1.3.2 Nhieäm vuï 27
2.1.4 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh 27
2.1.5 Toå chöùc boä maùy quaûn lyù taïi doanh nghieäp 28
2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010 29
2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty 30
2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30
2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty 32
2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: 32
2.2.3.2 Hình thức đào tạo: 33
2.2.4 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: 34
2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: 34
2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: 38
2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty 39
2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty 40
2.2.6.1 Thành tựu 40
2.2.6.2 Hạn chế 41
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM . 43
3.1 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: 43
3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: 43
3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: 44
3.1.3 Xây dựng cách phỏng vấn: 45
3.2 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: 49
3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực.
. 50
3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: 50
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 54
4.1 Nhận xét 54
4.1.1 Tổ chức công tác đào tạo . 54
4.1.2 Cô caáu boä maùy keá toaùn . 54
4.1.3 Phaåm chaát naêng löïc, trình ñoä cuûa nhaân vieân 54
4.2 Kieán nghò 55
4.1.1 Toå chöùc coâng taùc nhaän söï . 55
4.1.2 Kieåm soaùt . 55
KẾT LUẬN . 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
c vấn đề.+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hay các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hay cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao.
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Phương pháp ứng dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
Phương pháp bảng điểm.
Phương pháp xếp hạng luân phiên .
Phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp phê bình lưu trữ.
Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Phương pháp định lượng.
Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Tiêu chuẩn không rõ ràng.
Thiên kiến.
Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hay qua thấp nhân viên.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa.
Lỗi định kiến.
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên
Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định hướng cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra theo từng giai đoạn của tổ chức.
Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đẩy người lao động. Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao động. Để có thể hoàn thành tốt công việc của mình thì ngoài khả năng chuyên môn người lao động còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải mái. Một môi trường làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến người lao động. Sơ đồ sau để cho rõ hơn những yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên.
Khả năng chuyên môn
+
Động cơ
làm việc
+
Môi trường làm việc
=
Kết quả
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động cơ làm việc và môi trường làm việc.
A. Vai trò của chính sách khuyến khích động viên nhân viên
Một nhà quản lý bất kể ở cấp độ nào cũng nên biết rõ động cơ làm việc của nhân viên. Thật ra, con người khi tham gia vào các tổ chức đều nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu nào đó mà họ không thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ. Nhưng điều này không có nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có cho tổ chức. Một trong những nhân tố có thể chi phối hoạt động của con người, quyết định họ có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không chính là động cơ làm việc. Động cơ thúc đẩy xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng… và từ đó tạo ra một phản ứng nối tiếp. Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rồi dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, kế đến là những mong muốn cần được thoả mãn và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn được những vấn đề mong muốn. Phản ứng này được mô tả trong sơ đồ sau:
Những nhu cầu
Những mong muốn
Những trạng thái căng thẳng
Sự thoả mãn
Những hành động
Hình 1.3: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thoả mãn
Mục tiêu của công tác khuyến khích động viên:
- Thu hút nhân tài.
- Giữ chân nhân viên giỏi.
- Khuyến khích động viên nhân viên.
- Đáp ứng nhu cầu của luật lao động Việt Nam.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác động viên khuyến khích:
- Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuộc về cá nhân của người đó như cá tính, sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu… đã hình thành trạng thái tâm lý muốn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn. Tuy nhiên giữa các cá nhân khác nhau có thể có sự thôi thúc ở những cấp độ khác nhau.
- Đặc tính công việc hay nghề nghiệp: Mỗi công việc có những đặc điểm khác nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách động viên khuyến khích khác nhau.
- Điều kiện cụ thể của tổ chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì từng doanh nghiệp sẽ có những cách động viên khuyến khích nhân viên khác nhau.
B. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên
Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức lực của mình để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vô hạn của họ, một người có thể hoàn thành công việc của nhiều người. Muốn vậy nhà quản lý phải xây dựng được chế độ đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ thống sơ đồ được thể hiện như sau
HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
VẬT CHẤT
TINH THẦN
Trực tiếp
- Lương
- Thưởng
- Hoa hồng
Gián ti
Tags: công tác động viên nhân tại công ty việt nam hiện nay, hoạch định nhu cầu nhân sự của công ty xây dựng vĩnh long, tiểu luạn nhận xét công tác quản trị nhân sự tại công ty, Công tác quản trị văn phòng là tiền đề thực hiện mục tiêu của tổ chức, phân tích công việc của công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng