Download miễn phí Quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô
hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong
doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược
của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:
’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình),
’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt
động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt
động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm
nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được
thể hiệnthông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh.
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Quản lý chiến lược nguồn nhân lựcNhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ
sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó
có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con
người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới
phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung
của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người
lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này
thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là “một
hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh“.
Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên
quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh
doanh“. Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác
động “ngược” trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới
việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có
thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính
toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh
doanh. Họ cho rằng SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với
chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết
các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ
sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công
việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực“.
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược
kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô
hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được
phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ
giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện
các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể
hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và
bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp
1. Mô hình tổng hợp:
Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao
gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô
hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá
trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án
xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân
sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard
đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi
liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy
nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM.
Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa
các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định một
số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm
nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách
nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược
kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính
sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách
nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.
Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ
chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược
khác trong doanh nghiệp.
2. Mô hình tổ chức:
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô
hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong
doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược
của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:
’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình),
’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt
động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt
động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm
nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được
thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt
đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ
thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu
trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng
cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định
vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần
có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế
các hoạt động nhân sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham
gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler
chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược
phát triển chung của doanh nghiệp.
3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập
đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết
nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và
Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất
lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:.
Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động nguồn lực bên ngoài
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm
- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình
- Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của...