magic_thichyeu_lovely
New Member
Download Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức đến năm 2020
MỤC LỤC
Nội dung Trang
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đềtài nghiên cứu
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đềtài nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠSỞLÝ LUẬN CƠBẢN CỦA ĐỀTÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và phân loại vềchiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược kinh doanh
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3. Các chiến lược đơn vịkinh doanh
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.2.5. Đánh giá hiệu quảchiến lược kinh doanh
1.3. Một sốma trận và kinh nghiệm đểlựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận các yếu tốbên ngoài
1.3.2. Ma trận các yếu tốbên trong
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.4. Ma trận SWOT
1.3.5. Một sốkinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh
Kết luận chương I
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔPHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
2.1. Giới thiệu tổng quan vềCông ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức
2.1.1. Sựra đời và phát triển của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơcấu tổchức của Công ty
2.1.3. Giới thiệu vềmáy biến áp, sản phẩm chính của Công ty
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1. Kết quảkinh doanh
2.2.2. Tình hình tài chính
2.2.3. Thịphần kinh doanh máy biến áp của Công ty
2.2.4. Công nghệvà qui mô sản xuất
2.2.5. Năng lực quản lý
2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh.
2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh.
Kết luận chương II
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔPHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.1.1. Các căn cứ đểxây dựng mục tiêu
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty
3.2.1. Phân tích môi trường bên trong
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩmô
3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô
3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty
3.2.3. Ma trận các yếu tốbên ngoài
3.2.4. Ma trận các yếu tốbên trong
3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3.2.6. Ma trận SWOT
3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020
3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung).
3.4.2. Các chiến lược Marketing mix
3.4.3. Các chiến lược khác
3.5. Một sốgiải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.
3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn
thời gian giao hàng.
3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính
3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mởrộng thịtrường kinh doanh MBA
3.5.4. Nhóm giải pháp vềnguồn nhân lực
3.6. Một sốkiến nghị
3.6.1. Kiến nghị đối với cơquan quản lý cấp trên
3.6.2. Kiến nghị đối với cơquan quản lý Nhà nước
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụlục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪVIẾT TẮT
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
1,04, năm 2006 là 0,92 và năm 2007 là 1,06). Rõ ràng vòng quay tài sản ở
Công ty là quá thấp. Đây là nguyên nhân khiến Công ty phải vay nợ nhiều
và kinh doanh không có lợi nhuận.
• Nguyên nhân làm cho vòng quay tài sản thấp là do: vòng quay hàng tồn
kho và vòng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số
ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất
thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu.
Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên
chúng ta có thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty luôn
ở mức rất thấp. Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết
quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu, trong đó tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%,
năm 2006 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại còn có xu hướng giảm thêm.
Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%,
năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%).
Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém
dẫn đến:
• Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân
chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao. Xu
hướng nợ này không thấy có dấu hiệu được cải thiện.
• Hàng tồn kho quá nhiều và có xu hướng gia tăng.
• Doanh thu có xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại có xu hướng giảm,
nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chi phí vay vốn có xu
hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều.
Nhìn chung năng lực tài chính của Công là yếu kém, chưa đáp ứng được yêu
cầu sản xuất kinh doanh, vốn điều lệ nhỏ so với qui mô sản xuất (vốn điều lệ của
- 31 -
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyển sang
cổ phần hóa tháng 12 năm 2007), trong khi đó vòng quay của vốn lưu động lại quá
chậm. Do đó vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn.
2.3.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty
Thị phần kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng 2.5
Bảng 2.5. Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Năm 2007 Ước năm 2008
Số
TT Tên đơn vị
Tổng
doanh
thu
(Tỷ
VNĐ)
Doanh
thu nội
địa
(Tỷ
VNĐ)
Thị
phần
nội địa
(%)
Tổng
doanh
thu
(Tỷ
VNĐ)
Doanh
thu nội
địa
(Tỷ
VNĐ)
Thị
phần nội
địa
(%)
1 Công ty TNHH ABB Việt Nam 760 300 14.63 860 350 15.11
2 Công ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77
3 Công ty CP Thiết bị điện Đông Anh 470 450 21.94 500 480 20.73
4 Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25
5 Công ty CP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20
6 Công ty Cp Thiết bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30
7 Các Công ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64
Cộng: 2596 2051 100.00 2946 2316 100.00
Nhận xét: Từ bảng 2.5 ta có nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa
năm 2007 và 2008 tương ứng của Công ty là 12,68 và 14,25 có xu hướng gia tăng
và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các công ty THIBIDI (29,25% và 26,77%)
ty Thiết bị điện Đông Anh (21,94% và 20,73%) và Công ty TNHH ABB Việt Nam
(14,63 và 15,11%). Như vậy Công ty là một trong các công ty hàng đầu Việt Nam
về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Công ty là các công ty
Thiết bị điện 4 - THIBIDI, Công ty Thiết bị điện Đông Anh và Công ty TNHH
ABB Việt Nam. Trong đó đặc biệt là công ty Thiết bị điện 4 – THIBIDI.
- 32 -
2.3.4. Công nghệ và qui mô sản xuất:
Công nghệ sản xuất: Mặc dù đã có nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo
máy biến áp nhưng nhìn chung công nghệ sản xuất máy biến áp của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức vẫn còn lạc hậu, đa phần máy móc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu
vẫn là làm thủ công bằng chân tay là chính, do đó năng suất lao động không cao,
chất lượng sản phẩm không đồng đều.
Về qui mô sản xuất: Với tình hình công nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi
năm Công ty có thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các
loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải. Sản lượng trong 10 năm gần đây như
bảng thống kê 2.6 ở dưới.
Bảng 2.6. Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ điện Thủ
Đức từ 1998 đến 2007
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Loaïi MBA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MBA 01
Pha (maùy)
5.467 4.208 4.054 3.613 4.996 5.615 4.932 4791 2053 1912
MBA 03
Pha (maùy)
1.286 653 634 1.218 1.387 1.050 1.629 1165 1162 1058
MBA lực
110kV 02 04 06 10 11 10 10 12 11 11
Toång coäng:
(maùy)
6.753 4.861 4.688 4.831 6.353 6.665 6.561 5974 2064 2977
2.3.5. Năng lực quản lý:
Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất,
do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại.
Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm
không đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vòng
quay của vốn lưu động chậm làm cho doanh nghiệp phải vay vốn nhiều và sản xuất
kinh doanh kém hiệu quả (thể hiện qua kết quả kinh doanh và tình hình tài chính
của Công ty ở các bảng 2.2, 2.3 và 2.4 ở phần trước).
- 33 -
2.4. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty
2.4.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty.
Trước khi bước sang cổ phần hóa, Công ty chưa có một chiến lược kinh
doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn trong một đến hai năm dựa trên chỉ tiêu cấp trên phân công.
Khi chuyển sang cổ phần hóa, Công ty cũng đã quan tâm đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy
nhiên chiến lược còn rất chung chung, sơ sài (Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của
Công ty sau khi cổ phần hóa). Về cơ bản chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể
hiện được các nội dung cơ bản sau:
- Xác định được sản phẩm chủ lực của Công ty là: Máy biến áp các loại.
- Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Gia công cơ
khí, thương mại, xuất nhập khẩu, du lịch,…
Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty:
- Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược
kinh doanh là gì.
- Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát
triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh của Công ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa
xây dựng được các chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,… nhằm cụ thể hóa
chiến lược chung của Công ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh
trong ngắn hạn.
2.4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Như đã nêu ở phần 2.4.1, Công ty chưa thật sự xây dựng chiến lược kinh
doanh mà chủ yếu vẫn là kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn, do đó các giải pháp
...
Download Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức đến năm 2020 miễn phí
MỤC LỤC
Nội dung Trang
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đềtài nghiên cứu
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đềtài nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠSỞLÝ LUẬN CƠBẢN CỦA ĐỀTÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và phân loại vềchiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm vềchiến lược kinh doanh
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3. Các chiến lược đơn vịkinh doanh
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.2.5. Đánh giá hiệu quảchiến lược kinh doanh
1.3. Một sốma trận và kinh nghiệm đểlựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận các yếu tốbên ngoài
1.3.2. Ma trận các yếu tốbên trong
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.4. Ma trận SWOT
1.3.5. Một sốkinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh
Kết luận chương I
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔPHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
2.1. Giới thiệu tổng quan vềCông ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức
2.1.1. Sựra đời và phát triển của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơcấu tổchức của Công ty
2.1.3. Giới thiệu vềmáy biến áp, sản phẩm chính của Công ty
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1. Kết quảkinh doanh
2.2.2. Tình hình tài chính
2.2.3. Thịphần kinh doanh máy biến áp của Công ty
2.2.4. Công nghệvà qui mô sản xuất
2.2.5. Năng lực quản lý
2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh.
2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh.
Kết luận chương II
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔPHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.1.1. Các căn cứ đểxây dựng mục tiêu
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổphần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty
3.2.1. Phân tích môi trường bên trong
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩmô
3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô
3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty
3.2.3. Ma trận các yếu tốbên ngoài
3.2.4. Ma trận các yếu tốbên trong
3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3.2.6. Ma trận SWOT
3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020
3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung).
3.4.2. Các chiến lược Marketing mix
3.4.3. Các chiến lược khác
3.5. Một sốgiải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.
3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn
thời gian giao hàng.
3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính
3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mởrộng thịtrường kinh doanh MBA
3.5.4. Nhóm giải pháp vềnguồn nhân lực
3.6. Một sốkiến nghị
3.6.1. Kiến nghị đối với cơquan quản lý cấp trên
3.6.2. Kiến nghị đối với cơquan quản lý Nhà nước
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụlục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪVIẾT TẮT
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
c một vòng quay (năm 2005 là1,04, năm 2006 là 0,92 và năm 2007 là 1,06). Rõ ràng vòng quay tài sản ở
Công ty là quá thấp. Đây là nguyên nhân khiến Công ty phải vay nợ nhiều
và kinh doanh không có lợi nhuận.
• Nguyên nhân làm cho vòng quay tài sản thấp là do: vòng quay hàng tồn
kho và vòng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số
ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất
thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu.
Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên
chúng ta có thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty luôn
ở mức rất thấp. Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết
quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu, trong đó tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%,
năm 2006 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại còn có xu hướng giảm thêm.
Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%,
năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%).
Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém
dẫn đến:
• Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân
chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao. Xu
hướng nợ này không thấy có dấu hiệu được cải thiện.
• Hàng tồn kho quá nhiều và có xu hướng gia tăng.
• Doanh thu có xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại có xu hướng giảm,
nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chi phí vay vốn có xu
hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều.
Nhìn chung năng lực tài chính của Công là yếu kém, chưa đáp ứng được yêu
cầu sản xuất kinh doanh, vốn điều lệ nhỏ so với qui mô sản xuất (vốn điều lệ của
- 31 -
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyển sang
cổ phần hóa tháng 12 năm 2007), trong khi đó vòng quay của vốn lưu động lại quá
chậm. Do đó vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn.
2.3.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty
Thị phần kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng 2.5
Bảng 2.5. Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Năm 2007 Ước năm 2008
Số
TT Tên đơn vị
Tổng
doanh
thu
(Tỷ
VNĐ)
Doanh
thu nội
địa
(Tỷ
VNĐ)
Thị
phần
nội địa
(%)
Tổng
doanh
thu
(Tỷ
VNĐ)
Doanh
thu nội
địa
(Tỷ
VNĐ)
Thị
phần nội
địa
(%)
1 Công ty TNHH ABB Việt Nam 760 300 14.63 860 350 15.11
2 Công ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77
3 Công ty CP Thiết bị điện Đông Anh 470 450 21.94 500 480 20.73
4 Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25
5 Công ty CP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20
6 Công ty Cp Thiết bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30
7 Các Công ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64
Cộng: 2596 2051 100.00 2946 2316 100.00
Nhận xét: Từ bảng 2.5 ta có nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa
năm 2007 và 2008 tương ứng của Công ty là 12,68 và 14,25 có xu hướng gia tăng
và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các công ty THIBIDI (29,25% và 26,77%)
ty Thiết bị điện Đông Anh (21,94% và 20,73%) và Công ty TNHH ABB Việt Nam
(14,63 và 15,11%). Như vậy Công ty là một trong các công ty hàng đầu Việt Nam
về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Công ty là các công ty
Thiết bị điện 4 - THIBIDI, Công ty Thiết bị điện Đông Anh và Công ty TNHH
ABB Việt Nam. Trong đó đặc biệt là công ty Thiết bị điện 4 – THIBIDI.
- 32 -
2.3.4. Công nghệ và qui mô sản xuất:
Công nghệ sản xuất: Mặc dù đã có nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo
máy biến áp nhưng nhìn chung công nghệ sản xuất máy biến áp của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức vẫn còn lạc hậu, đa phần máy móc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu
vẫn là làm thủ công bằng chân tay là chính, do đó năng suất lao động không cao,
chất lượng sản phẩm không đồng đều.
Về qui mô sản xuất: Với tình hình công nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi
năm Công ty có thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các
loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải. Sản lượng trong 10 năm gần đây như
bảng thống kê 2.6 ở dưới.
Bảng 2.6. Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ điện Thủ
Đức từ 1998 đến 2007
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Loaïi MBA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MBA 01
Pha (maùy)
5.467 4.208 4.054 3.613 4.996 5.615 4.932 4791 2053 1912
MBA 03
Pha (maùy)
1.286 653 634 1.218 1.387 1.050 1.629 1165 1162 1058
MBA lực
110kV 02 04 06 10 11 10 10 12 11 11
Toång coäng:
(maùy)
6.753 4.861 4.688 4.831 6.353 6.665 6.561 5974 2064 2977
2.3.5. Năng lực quản lý:
Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất,
do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại.
Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm
không đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vòng
quay của vốn lưu động chậm làm cho doanh nghiệp phải vay vốn nhiều và sản xuất
kinh doanh kém hiệu quả (thể hiện qua kết quả kinh doanh và tình hình tài chính
của Công ty ở các bảng 2.2, 2.3 và 2.4 ở phần trước).
- 33 -
2.4. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty
2.4.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty.
Trước khi bước sang cổ phần hóa, Công ty chưa có một chiến lược kinh
doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn trong một đến hai năm dựa trên chỉ tiêu cấp trên phân công.
Khi chuyển sang cổ phần hóa, Công ty cũng đã quan tâm đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy
nhiên chiến lược còn rất chung chung, sơ sài (Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của
Công ty sau khi cổ phần hóa). Về cơ bản chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể
hiện được các nội dung cơ bản sau:
- Xác định được sản phẩm chủ lực của Công ty là: Máy biến áp các loại.
- Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Gia công cơ
khí, thương mại, xuất nhập khẩu, du lịch,…
Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty:
- Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược
kinh doanh là gì.
- Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát
triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh của Công ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa
xây dựng được các chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,… nhằm cụ thể hóa
chiến lược chung của Công ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh
trong ngắn hạn.
2.4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Như đã nêu ở phần 2.4.1, Công ty chưa thật sự xây dựng chiến lược kinh
doanh mà chủ yếu vẫn là kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn, do đó các giải pháp
...