fly_into_the_dream_91
New Member
LINK TẢI LUẬN VĂN MIỄN PHÍ CHO AE KET-NOI
Download Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Việt Nam trong năm 2009-2014 miễn phí
Trang
Lời mở đầu 1
Chương 1 : giới thiệu công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2
I. giới thiệu công ty 3
II. Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau 4
III. Cơ cấu tông ty 10
IV. Sơ đồ tổ chức nhân sự 12
V. Giới thiệu sản phẩm 13
Chương 2 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 20
I. Khái niệm 21
II. Lợi ích quản trị chiến lược 22
III. Các chiến lược đặt thù 23
1. các chiến lược đặt thù 23
2. Những nguyên tắc theo đuổi chiến lược đặt thù 25
IV. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp 31
1. Hình thành chiến lược 32
2.Thực thi chiến lược 49
3. Đánh giá chiến lược 52
Chương 3 : 55
A. Phân tích thực trạng kinh doanh công ty Vinamilk 55
I. Các chuẩn mực và kế toán áp dụng 56
I. Thực trạng kinh doanh của công ty 66
1. Phân tích hoạt động kinh doanh 66
2. Nhân sự công ty 75
3. Công nghệ thông tin 75
4 .Marketing 77
5. Nguồn nguyên liệu 78
B. Môi trường kinh doanh vĩ mô 80
1. Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 80
2.Chính sách thuế của chính phủ 83
3. Yếu tố xã hội 84
Triển khai ma trận SWOT 85
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh 2009-2014 86
I. Mục tiêu 87
II. Đối thủ cạnh tranh 90
III. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sữa 94
IV. Xây dựng chiến lược kinh doanh 97
V. Triển khai chiến lược 100
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
Tài liệu tham khảo 105
Phụ lục 106
Tổ chức nhân sự của Vinamilk 106
Báo cáo tài chính công ty cổ phần sữa vinamilk 114
Chương 2
Cơ sở lý luận
Chiến lược kinh doanh
I . KHÁI NIỆM :
1. Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
2. Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Có khoản thời gian xác định. Mang tính định lượng. Dài hạn có nghĩa là trên một năm.
3. Chiến lược kinh doanh : có thể gồm :
Sự phát triển về địa lý
Đa dạng hóa hoạt động
Sở hữu hóa
Phát triển sản phẩm
Thâm nhập thị trường
Cắt giảm chi tiêu
Thanh lý và liên doanh
4. Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
5. Mục đích là những mong muốn đạt được. Mang tính định tính.
II. LỢI ÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Theo Greenley nhấn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược:
Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội.
Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động.
Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã thiết lập
Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định.
Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hay các quyết định đặt biệt.
Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân sự.
Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn.
Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.
Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh.
Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ
1. Các chiến lược đặt thù.
Chiến lược
Định nghĩa
Ví dụ
1. kết hợp về phía trước
Tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.
NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp nước.
2. kết hợp về phía sau
Tìm kiếm quyền sở hữu hay chuyển quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.
Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp chính về phần mềm và máy in. Apple dự tính có được các nguồn cung cấp cần thiết này từ bên trong.
3. kết hợp theo chiều ngang
Tìmra quyền sở hữu hay chuyển quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
Thirty Rent- A- Car giành được Snappy Car Rental với giá 40 triệu đô. First Union Corp giành được Florida National Bank với giá 850.
4. thâm nhập thị trường
Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của các thuốc trị hói đầu nam giới hiệu Rogaine.
5. phát triển thị trường
Đưa ra những sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
Hiton Hotels dự định mở 12 khách sạn cao cấp trên khắp thế giới trước nưm 1993. Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở London, Dublin, Hongkong, Monte Carlo và Cancun.
6. phát triển sản phẩm
Tăng doanh số bằng việc cải tiến hay sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có.
Philip Moris đưa ra một loạt thuốc ls không có nicotine mới có mùi như các thuốc lá tiêu chuẩn. Nestle’ thì phát triển thức uống café đá gọi là Nestcafe Frappe cho lứa tuổi 13 đến 14.
7. đa dạng hóa hoạt động đòng tâm
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau
Ford sở hữu được bọ phận tài chính của Paramount communication với 3,35 tỷ đô la. Chiến lược của Ford là bù đắp lại tính chu kỳ doanh số ô tô.
8. đa dạng hóa hoạt động kết khối
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng không liên hệ với nhau.
Rubok mua chi nhánh Boston Whaler của CML Group với 42 triệu đô la. Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động viên. Boston Whaler sản xuất thuyền máy.
9. đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh nghiệp.
10. liên doanh
Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Merek và Johnson thnàh lập một công ty mới để phát triển và đưa ra thị trường các loại thuốc mới.
11. thu hẹp hoạt động
Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có thể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
General Electric cắt giảm tông cộng 1400 công việc theo giờ và đóng cửa hai nhà máy. Campbell Soup cắt giảm 2800 việc làm đẻ tăng hiệu quả.
12. cắt bỏ bớt hoạt động
Bán đi một chi nhánh hay một phần của công ty.
RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực phẩm của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ đô la cho BSNSA, một công ty thực phẩm của Pháp.
13. thanh lý
Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hùnh
John’s Antiques, một công ty nhỏ, đóng cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán tài sản tồn kho còn lại.
14. tổng hợp
Theo đuổi hai hay nhiều chiến lựơc cùng lúc.
Trụ sở chính cua công ty Nintendo ở Kyoto Nhật Bản, công ty này đang đa dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động mua sắm trong nước, liên doanh với công ty Mỹ như Fidelity Investment và phát triển sản phẩm mới như Modem và các bộ phận điều chỉnh.
2. Những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù.
Kết hợp về phía trước
Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hay không thể tin tưởng được, hay không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty.
Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Khi công ty cạnh tranh trong cùng ngành đang tăng trưởng và còn đang tiếp tục phát triển mạnh.
Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình.
Có thuận lợi về sản xuất và có khả năng tiên đoán nhu cầu cho đầu ra của sản phẩm.
Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hịên tại có lợi nhuận biên tế cao.
Kết hợp về phía sau
Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hay không thể tin tưởng được, hay không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv…
Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần thực hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái.
Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty.
Khi có những thuận lơij về giá cố định.
Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao.
Kết hợp theo chiều ngang
Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển.
Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hay đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu. Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Thâm nhập thị trường
Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn.
Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao.
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.
Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô la cao.
Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính.
Phát triển thị trường
Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.
Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện.
Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa.
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.
Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất.
Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu.
Phát triển sản phẩm
Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm. Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn thử những sản phẩm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của họ với những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của công ty.
Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh.
Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh.
Đa dạng hóa hoạt đồng tâm
Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng tăng trưởng.
Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.
Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh.
Đa dạng hóa hoạt kiểu hỗn hợp
Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.
Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Download Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Việt Nam trong năm 2009-2014 miễn phí
Trang
Lời mở đầu 1
Chương 1 : giới thiệu công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2
I. giới thiệu công ty 3
II. Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như sau 4
III. Cơ cấu tông ty 10
IV. Sơ đồ tổ chức nhân sự 12
V. Giới thiệu sản phẩm 13
Chương 2 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 20
I. Khái niệm 21
II. Lợi ích quản trị chiến lược 22
III. Các chiến lược đặt thù 23
1. các chiến lược đặt thù 23
2. Những nguyên tắc theo đuổi chiến lược đặt thù 25
IV. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp 31
1. Hình thành chiến lược 32
2.Thực thi chiến lược 49
3. Đánh giá chiến lược 52
Chương 3 : 55
A. Phân tích thực trạng kinh doanh công ty Vinamilk 55
I. Các chuẩn mực và kế toán áp dụng 56
I. Thực trạng kinh doanh của công ty 66
1. Phân tích hoạt động kinh doanh 66
2. Nhân sự công ty 75
3. Công nghệ thông tin 75
4 .Marketing 77
5. Nguồn nguyên liệu 78
B. Môi trường kinh doanh vĩ mô 80
1. Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 80
2.Chính sách thuế của chính phủ 83
3. Yếu tố xã hội 84
Triển khai ma trận SWOT 85
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh 2009-2014 86
I. Mục tiêu 87
II. Đối thủ cạnh tranh 90
III. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sữa 94
IV. Xây dựng chiến lược kinh doanh 97
V. Triển khai chiến lược 100
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
Tài liệu tham khảo 105
Phụ lục 106
Tổ chức nhân sự của Vinamilk 106
Báo cáo tài chính công ty cổ phần sữa vinamilk 114
Chương 2
Cơ sở lý luận
Chiến lược kinh doanh
I . KHÁI NIỆM :
1. Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
2. Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Có khoản thời gian xác định. Mang tính định lượng. Dài hạn có nghĩa là trên một năm.
3. Chiến lược kinh doanh : có thể gồm :
Sự phát triển về địa lý
Đa dạng hóa hoạt động
Sở hữu hóa
Phát triển sản phẩm
Thâm nhập thị trường
Cắt giảm chi tiêu
Thanh lý và liên doanh
4. Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
5. Mục đích là những mong muốn đạt được. Mang tính định tính.
II. LỢI ÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Theo Greenley nhấn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược:
Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội.
Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động.
Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã thiết lập
Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định.
Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hay các quyết định đặt biệt.
Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân sự.
Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn.
Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.
Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh.
Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ
1. Các chiến lược đặt thù.
Chiến lược
Định nghĩa
Ví dụ
1. kết hợp về phía trước
Tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.
NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp nước.
2. kết hợp về phía sau
Tìm kiếm quyền sở hữu hay chuyển quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.
Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp chính về phần mềm và máy in. Apple dự tính có được các nguồn cung cấp cần thiết này từ bên trong.
3. kết hợp theo chiều ngang
Tìmra quyền sở hữu hay chuyển quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
Thirty Rent- A- Car giành được Snappy Car Rental với giá 40 triệu đô. First Union Corp giành được Florida National Bank với giá 850.
4. thâm nhập thị trường
Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của các thuốc trị hói đầu nam giới hiệu Rogaine.
5. phát triển thị trường
Đưa ra những sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
Hiton Hotels dự định mở 12 khách sạn cao cấp trên khắp thế giới trước nưm 1993. Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở London, Dublin, Hongkong, Monte Carlo và Cancun.
6. phát triển sản phẩm
Tăng doanh số bằng việc cải tiến hay sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có.
Philip Moris đưa ra một loạt thuốc ls không có nicotine mới có mùi như các thuốc lá tiêu chuẩn. Nestle’ thì phát triển thức uống café đá gọi là Nestcafe Frappe cho lứa tuổi 13 đến 14.
7. đa dạng hóa hoạt động đòng tâm
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau
Ford sở hữu được bọ phận tài chính của Paramount communication với 3,35 tỷ đô la. Chiến lược của Ford là bù đắp lại tính chu kỳ doanh số ô tô.
8. đa dạng hóa hoạt động kết khối
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng không liên hệ với nhau.
Rubok mua chi nhánh Boston Whaler của CML Group với 42 triệu đô la. Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động viên. Boston Whaler sản xuất thuyền máy.
9. đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Thêm vào các sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh nghiệp.
10. liên doanh
Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Merek và Johnson thnàh lập một công ty mới để phát triển và đưa ra thị trường các loại thuốc mới.
11. thu hẹp hoạt động
Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có thể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
General Electric cắt giảm tông cộng 1400 công việc theo giờ và đóng cửa hai nhà máy. Campbell Soup cắt giảm 2800 việc làm đẻ tăng hiệu quả.
12. cắt bỏ bớt hoạt động
Bán đi một chi nhánh hay một phần của công ty.
RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực phẩm của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ đô la cho BSNSA, một công ty thực phẩm của Pháp.
13. thanh lý
Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hùnh
John’s Antiques, một công ty nhỏ, đóng cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán tài sản tồn kho còn lại.
14. tổng hợp
Theo đuổi hai hay nhiều chiến lựơc cùng lúc.
Trụ sở chính cua công ty Nintendo ở Kyoto Nhật Bản, công ty này đang đa dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động mua sắm trong nước, liên doanh với công ty Mỹ như Fidelity Investment và phát triển sản phẩm mới như Modem và các bộ phận điều chỉnh.
2. Những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù.
Kết hợp về phía trước
Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hay không thể tin tưởng được, hay không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty.
Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Khi công ty cạnh tranh trong cùng ngành đang tăng trưởng và còn đang tiếp tục phát triển mạnh.
Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình.
Có thuận lợi về sản xuất và có khả năng tiên đoán nhu cầu cho đầu ra của sản phẩm.
Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hịên tại có lợi nhuận biên tế cao.
Kết hợp về phía sau
Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hay không thể tin tưởng được, hay không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv…
Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần thực hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái.
Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty.
Khi có những thuận lơij về giá cố định.
Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao.
Kết hợp theo chiều ngang
Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển.
Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hay đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu. Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Thâm nhập thị trường
Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn.
Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao.
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.
Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô la cao.
Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính.
Phát triển thị trường
Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.
Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện.
Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa.
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.
Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất.
Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu.
Phát triển sản phẩm
Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm. Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn thử những sản phẩm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của họ với những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của công ty.
Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh.
Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh.
Đa dạng hóa hoạt đồng tâm
Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng tăng trưởng.
Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.
Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh.
Đa dạng hóa hoạt kiểu hỗn hợp
Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.
Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: