falling_start88
New Member
Download miễn phí Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội
MỞ ĐẦU 1
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO CNKT 3
I. CNKT và vai trò của CNKT trong quá trình phát triển doanh nghiệp 3
1. Khái niệm CNKT 3
2. Phân loại CNKT 4
2.1. Phân loại CNKT theo trình độ lành nghề 4
2.2. Phân loại CNKT theo ngành nghề 5
3. Vai trò CNKT đối với quá trình phát triển của DN 6
II. Đào tạo công nhân kỹ thuật 7
1. Khái niệm đào tạo CNKT 7
2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo CNKT 8
2.1. Mục tiêu của đào tạo CNKT 8
2.2. Vai trò của đào tạo CNKT 9
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo CNKT 10
3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10
3.2. Nhân tố bên trong DN 11
4. Các phương pháp đào tạo CNKT 14
4.1. Đào tạo tại các trường dạy nghề chính quy, trung tâm dạy nghề tại doanh nghiệp 14
4.2. Đào tạo tại nơi làm việc 15
III. Tiến trình đào tạo CNKT 16
1. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT 17
2. Xác định mục tiêu đào tạo 20
3. Xác định đối tượng đào tạo 21
4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 21
5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 22
6. Dự tính chi phí đào tạo 23
7. Đánh giá chương trình đào tạo 24
7.1. Đánh giá các yếu tố đầu vào 24
7.2. Đánh giá tiến trình đào tạo 24
7.3. Đánh giá kết quả đào tạo 24
7.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo 25
IV. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo CNKT trong các DNNN 26
Chương II:THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CNKT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI 28
I. Tổng quan về Công ty cổ phần Lilama HN 28
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 28
2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty 31
2.1. Nhiệm vụ 31
2.2. Cơ cấu tổ chức 32
II. Những đặc điểm của Công ty cổ phần Lilama Hà Nội ảnh hưởng tới công tác đào tạo CNKT 35
1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh 35
2. Đặc điểm nguồn nhân lực và tình hình sử dụng CNKT 38
2.1. Đặc điểm chung nguồn nhân lực 38
2.2. Tình hình sử dụng CNKT 41
3. Đặc điểm máy móc, trang thiết bị 46
III. Thực trạng công tác đào tạo CNKT của công ty 48
1. Chính sách đào tạo của công ty 48
2. Các phương pháp đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội 49
3. Tiến trình đào tạo CNKT 51
3.1. Phân tích đánh giá nguồn nhân lực của Công ty 52
3.2. Xác định nhu cầu 53
3.3. Lập kế hoạch đào tạo 54
3.4. Duyệt kế hoạch đào tạo 57
3.5. Thực hiện kế hoạch đào tạo 57
3.6. Đánh giá kết quả đào tạo 58
4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo CNKT 60
4.1. Kết quả đào tạo CNKT qua một số năm 60
4.2. Đánh giá trình độ CNKT so với yêu cầu công việc 63
4.3.Đánh giá kinh phí đào tạo CNKT 66
5. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội 66
Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CNKT CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI 70
I. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 70
1. Quan điểm của Công ty về hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới 70
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh 71
II. Nhu cầu CNKT của Công ty trong năm 2006 72
III. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội 73
1. Các giải pháp về vấn đề đào tạo 73
1.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu 73
1.2. Công tác lập kế hoạch đào tạo 74
1.3. Lựa chọn đối tượng và giáo viên 75
1.4. Tổ chức thực hiện đào tạo 76
1.5. Thực hiện đánh giá toàn diện các khoá đào tạo 76
2. Một số giải pháp khác 77
2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng 77
2.2. Tăng cường liên kết đào tạo với các đơn vị đào tạo 78
2.3. Một số vấn đề khác 78
III. Một số kiến nghị 79
1. Đối với công ty 79
2. Đối với cơ quan cấp trên 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
PHỤ LỤC 1 82
PHỤ LỤC 2 85
Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.
Ketnooi -
Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ketnooi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Hai năm tiếp theo tốc độ tăng giảm và ổn định ở mức 10,5% do một mặt tiếp tục phát triển sản xuất, một mặt tập trung vào xây dựng Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu.
Đến năm 2005 do tập trung xây dựng Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu với tổng chi phí lớn, lợi nhuận thu về của Công ty giảm song tổng sản lượng tạo ra vẫn tăng khá nhiều. Năm 2006 lãnh đạo công ty đặt mục tiêu phát huy tối đa công suất nhà máy, tìm kiếm thị trường tiềm năng, phấn đấu lợi nhuận tăng lên 3,5 tỷ, tốc độ tăng từ -14,3% lên 108% xứng đáng với sự đánh giá là công ty phát triển nhất trong tập đoàn Lilama Việt Nam. Và trong kế hoạch 520 tỷ tổng giá trị sản lượng thì có đến 150 tỷ do hoạt động đầu tư xây lắp tạo ra, còn 370 tỷ là kết quả của Nhà máy mạ kẽm, mạ màu. Như vậy công nhân làm nhiệm vụ vận hành dây chuyền mạ và dây chuyền sơn tại Nhà máy đóng góp rất nhiều vào tổng giá trị sản lượng của Công ty, bộ phận này phải không ngừng mở rộng về chất lượng và số lượng thông qua hoạt động tuyển dụng và đào tạo để đạt được mục tiêu đề ra
Cùng với chỉ tiêu lợi nhuận là mức lương bình quân cũng được Công ty chú trọng điều chỉnh theo kết quả sản xuất kinh doanh.Với mức bình quân trên 1 triệu đồng, có thể nói đối với người công nhân thì đây là mức lương trung bình ngoài xã hội giúp họ có cuộc sống đảm bảo phù hợp với tính chất công việc thời vụ của mình. Năm 2003, 2004 tăng đều (3%). Năm 2006 với mục tiêu một phần nhằm duy trì và thu hút nhân lực, một phần bù đắp lạm phát nên chỉ tiêu này đặt ra là tăng 38,9%. Với mức lương như vậy so với chi phí dành cho đào tạo là 35000/người/ngày thì chênh lệch không đáng kể, người tham gia đào tạo dường như được hưởng nguyên lương do vậy khuyến khích người tham gia, hạn chế một trong những nguyên nhân cản trở việc thực hiện đào tạo
Lợi nhuận không ngừng tăng như vậy là do mấy năm trở lại đây Công ty đã bắt đầu chú trọng công tác đào tạo CNKT. Như một hệ quả khi lực lượng lao động được nâng cao lại tác động trở lại sản xuất và khi mà sản xuất phát triển đi vào ổn định, Công ty vẫn tiếp tục đào tạo song nội dung lúc này là vừa bổ sung kiến thức, kỹ năng, vừa giáo dục ý thức trách nhiệm, trình độ quản lý cho tổ trưởng
2. Đặc điểm nguồn nhân lực và tình hình sử dụng CNKT
2.1. Đặc điểm chung nguồn nhân lực
Lao động là yếu tố quyết định năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Để đạt được hiệu quả cao thì cần có nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao, lành nghề, gắn bó với công việc. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất để đi đến thành công. Hiện nay, công ty đang có một đội ngũ nhân lực trên 700 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề có trình độ cao, tay nghề giỏi được trang bị nhiều phương tiện, công cụ thi công chuyên ngành tiên tiến.
Hầu hết cán bộ và công nhân Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đều đã được đào tạo qua các trường đại học lớn trong và ngoài nước, các trường cao đẳng, công nhân kỹ thuật chính quy của Việt Nam. Họ không chỉ là những người tinh thông về chuyên môn của mình mà còn là những người nhiệt tình, say mê công việc, có tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật cao. Người thợ Lilama Hà Nội luôn luôn học hỏi và tiếp thu công nghệ mới để có thể tự mình thực hiện được những công trình mà trước kia phải thuê chuyên gia nước ngoài. Ngoài ra, để không ngừng nâng cao trình độ, Công ty đã tổ chức những chuyến đi tập huấn nước ngoài cho cán bộ kỹ thuật của mình (năm 2005 cử 8 cán bộ sang học hỏi dây chuyền của Đức). Từ đó chất lượng của công trình, chất lượng của sản phẩm không ngừng được nâng cao, giành được niềm tin của các đối tác trong và ngoài nước. Sự hài lòng của khách hàng luôn là sự thành công của tập thể Công ty cổ phần Lilama Hà nội.
Qua Báo cáo sử dụng lao động, tiền lương, thu nhập một số năm gần đây, bài viết tổng hợp và mô tả biến động lao động qua các năm thông qua biểu đồ sau:
Biểu đồ biến động lao động qua các năm
(đơn vị: người)
Số lao động của Công ty thường xuyên biến động do tính chất công việc mang tính thời vụ, có thời điểm lên tới hơn 1000 người để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo đúng tiến độ thi công các công trình. Năm 2002 do sản xuất mở rộng nên số lao động tăng từ 528 người lên tới 950 người. Năm 2003 lao động giảm xuống còn 645 người, lao động không sử dụng sẽ được Công ty giới thiệu sang làm việc tại các công ty khác cũng là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt Nam và được hưởng các chế độ khác (lưu trữ hồ sơ và tuyển dụng tiếp khi có nhu cầu, cử đi học tại các trường dạy nghề để nâng cao trình độ, hướng dẫn cách làm quen với các thiết bị mới phục vụ cho mục tiêu của Công ty, đào tạo mới để chuyển sang lĩnh vực hoạt động chính theo kế hoạch sản xuất). Số lao động dần ổn định ở mức hơn 700 người vào năm 2004, 2005, trong thời gian này một phần lao động được đào tạo chuẩn bị lực lượng cho nhà máy mạ kẽm, mạ màu.
Bảng 3. Bảng cơ cấu lao động
(tính đến 31/12/2005)
Chỉ tiêu
Số người
Tỷ lệ (%)
Tổng lao động
713
100
Giới: Nam
Nữ
652
61
91,4
8,6
Trình độ: Đại học, cao đẳng
Trung cấp và tương đương
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
124
39
534
16
17,4
5,5
74,9
2,2
Tính chất công việc: Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
644
69
90,3
9,7
(Báo cáo sử dụng lao động, tiền lương, thu nhập năm 2005)
Do môi trường làm việc ngoài trời, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe nên lao động nam chiếm đại đa số lao động trong công ty (91,4%), làm việc ở các phân xưởng và đội công trình với trình độ tay nghề tương đối cao. Có thể nói đây là nguồn nhân lực chính, trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Còn lao động nữ (8,6%) chủ yếu là lao động gián tiếp làm việc ở các phòng ban phụ trách công việc quản lý ở các đội công trình hay làm các công việc đơn giản trong quá trình trực tiếp tạo ra sản phẩm (công nhân phụ). Hơn nữa, sản phẩm của Công ty có giá trị sử dụng lâu dài từ hàng chục đến hàng trăm năm nên cần sự cẩn thận và có trình độ nhất định và trên thị trường lắp máy ngày càng xuất hiện nhiều Công ty có quy mô và mang tính cạnh tranh cao. Do vậy đối tượng đào tạo CNKT hầu hết là lao động nam và hoạt động đào tạo phải được diễn ra thường xuyên, người công nhân phải không ngừng nâng cao trình độ, đảm bảo chất lượng công trình và yêu cầu đặt ra
Lao động có trình độ đại học chiếm 17,4% chủ yếu được đào tạo qua các ngành xây dựng, cơ khí, điện và kinh tế và hầu hết có trình độ chính trị sơ cấp và một số là cao cấp, làm việc ở các bộ phận quản lý điều hành. Lãnh đạo công ty với tinh thần trách nhiệm cao, luôn đặt mục tiêu phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu và coi đó là n...