angel_lovelove97
New Member
Download Chuyên đề Các biện pháp nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo cho sản phẩm của mình được khách hàng chấp nhận thì bên cạnh yêu cầu về vốn để đầu tư thích hợp cho cơ sở vật chất, yếu tố con người là vấn đề cốt lõi. Bởi trong kinh doanh khách sạn, đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao, nó là yếu tố vô cùng quan trọng và không thể thay thế được trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý và sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực của mình. Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam. Từ sau khi chuyển đổi sang cơ chế hạch toán kinh doanh độc lập, Công ty đã có những cải tiến mạnh mẽ đối với công tác tổ chức quản lý và sử dụng đội ngũ lao động. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty nhiều năm qua. Tuy nhiên để có thể duy trì được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thế giới và trong nước nói chung, ngành du lịch nói riêng có nhiều biến động cũng như khắc phục những tồn tại khách quan và chủ quan, đòi hỏi Công ty phải tiếp tục nghiên cứu đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực của mình.
Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu điều kiện làm việc của các nhân viên của khách sạn Kim Liên, vì vậy em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên : “Các biện pháp nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên.”
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn nhà hàng.
I. Nhân lực trong khách sạn nhà hàng.
1. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng.
Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người - tức người lao động – luôn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động chính là yếu tố cấu thành tổ chức , người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách sạn thì vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn.
Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng. Những dịch vụ này thường gồm : cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh hoạt , phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giãn... cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Một khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào cơ sở vật chất , tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh thần , thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên. Một khách sạn hiện đại , tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có , gắt gỏng cũng không thể làm hài lòng khách hàng bằng 1 khách sạn tuy không được sang trọng bằng nhưng lại có một đội ngũ nhân viên niềm nở , tận tình, chu đáo.
2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Lao động trong kinh doanh khách sạn là 1 bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên có các đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngoài ra bộ phận lao động này còn có những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn:
2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp.
Công việc trong khách sạn đa phần không thể tự động hoá được như dọn phòng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và hiểu tâm trạng của khách hàng...mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động. Do đó quản lý lao động trong lĩnh vực này có 1 số điểm khó khăn hơn các ngành sản xuất vật chất thông thường khác như rất khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần giảm chi phí trong quá trình kinh doanh.
2.2 Độ tuổi trung bình thấp.
Độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên kinh doanh khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ. Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không nhiều nên đây cỹng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và người quản lý trong ngành. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng , đoà tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động mang tính kế tiếp , đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp , ngoại ngữ...
2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu .
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao động tăng lên. Do chuyên môn hoá sâu như vậy nên trình độ của các nhân viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày càng giảm đến độ tinh xáo , sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp phần tăng năng suất lao động. Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng..
Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.
2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ từng trường hợp và thời gian tiêu dùng của khách.
Lao động của nhân viên trong khách sạn chính là sự phục vụ , đáp ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/ 365 ngày. Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp.
Đặc điểm này cũng gây không ít klhó khăn cho các nhà quản lý trong vấn đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo thời gian làm việc. Ngoài ra do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động của khách sạn.
2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao.
Con người rất nhạy cảm, mà yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của khách sạn luôn phải hoàn hảo mọi lúc, mọi nơi nên người nhân viên phải quên đi chính mình để có 1 tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tuỵ , hết mình trong suốt quá trình phục vụ. Do đó 1 nhà quản lý tốt và đẻ quản lý có hiệu quả cần quan tâm , thông cảm và luôn biết động viên khích lệ nhân viên của mình. Khi tuyển dụng nhà quản lý cần chú ý đến khí chất của người lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà công việc đặt ra.
Xã hội Việt nam và 1 số nước trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao động . Lao động dịch vụ không được đề cao do trình độ thấp , phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác nhau nên khó tạo sự bình thường trong cuộc sống cá nhân.
Khách hàng luôn có khả năng chi trả cao cho tất cả những cái họ cần nên lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất. Họ có thể vì cací lợi trước mắt của mình mà làm những điều không đúng với khách nên nhân viên luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó , bỏ qua đi sự cám dỗ, cần tự giác làm chủ, làm đúng bổn phận của mình. Sự cám dỗ này cũng là 1 trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc.
Trong khách sạn, lao động chủ yếu là nữa nên tình trạng nói xấu nhau, gây chia rẽ mất đoàn kết và mâu thuẫn mang tính bè phái...khiến môi trường làm việc trở nên nghẹt thở hơn và ảnh hưởng đến công việc. Để tránh tình trạng này nhà quản lý cần dung hoà các dữ kiện đầu vào, chuyên sâu về nghiệp vụ, hình thức cần thiết cho mỗi bộ phận.. và trong phân công lao động cần có sự linh hoạt tránh sự phân ca cố định trong 1 thời gian dài.
2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao.
Sự thay đổi số lượng lao động trong khách sạn trong 1 thời gian ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1 tỷ lệ lớn nên dến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề khác. Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn.
Ngoài ra do kinh doanh sản phẩm du lịch mang tính thời vụ cao nên lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ. Đó là lượng khách trong khách sạn thay đổi cũng dẫn đến sự luân chuyển lao động trong và ngoài khách sạn hay giữa các bộ phận trong khách sạn trong những thời điểm nhất định.
3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn .
Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách sạn , các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn nhân lực cho mỗi khách sạn để tránh những sai sót do 1 nhân viên không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra.
3.1 Yêu cầu về ngoại hình.
Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục vụ bàn, bar. từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã bỏ ra. Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ tận tình niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn cũng không kém phần quan trọng. Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được tiêu chuẩn hoá như sau : Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn
Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng.
Dáng người cân đối , chiều cao vừa phải , phải có tác phong nhanh nhen, linh hoạt.
Khoẻ manh, không có khuyết tật và những đặc điểm bất lợi cho công việc... Do công việc đòi hỏi sức lực dẻo dai và bền bỉ nên không thể tuyển những người có bệnh về tim mạch, huyết áp và đặc biệt là bệnh truyền nhiễm.
Ngoài hình thức của mình, nhân viên cũng cần có phong cách lịch sự và có khiếu thẩm mỹ cao để có thể tự làm đẹp cho mình cũng như làm đẹp cho khách sạn.
3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết.
Do công việc của các nhân viên tương đối độc lập nên mỗi nhân viên phải đảm bảo có đầy đủ các tố chất tích cực như :
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn nhà hàng. 2
I. Nhân lực trong khách sạn nhà hàng. 2
1. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng. 2
2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn. 2
2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp. 3
2.2 Độ tuổi trung bình thấp. 3
2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu . 3
2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ từng trường hợp và thời gian tiêu dùng của khách. 4
2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao. 4
2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao. 5
3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn . 5
3.1 Yêu cầu về ngoại hình. 6
3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết. 6
3.3 Yêu cầu về trang phục làm việc. 7
4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng khách sạn. 8
II. Giới thiệu về bộ phận bàn trong nhà hàng khách sạn. 9
1. Vị trí , chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. 9
1.1 Vị trí, chức năng của bộ phận bàn. 9
1.2. Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. 9
2. Tổ chức lao động trong nhà hàng. 10
III. Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động. 12
1. Lập kế hoạch tuyển chọn. 12
2. Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên. 14
2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng 14
2.2. Thông báo tuyển dụng 15
2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: 15
2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên 16
2.5. Kiểm tra sức khoẻ 17
2.6. Quyết định tuyển dụng: 17
3. Đào tạo huấn luyện nhân viên. 18
4. Phân công bố trí công việc. 18
5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. 19
6. Phân phối thu nhập cho người lao động. 20
7. Công tác khen thưởng và kỷ luật: 24
Phần 2 : Thực trạng chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 26
I. Giới thiệu tổng quan về công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 26
1. Quá trình hình thành và phát triển. 26
2. Cơ cấu tổ chức lao động. 27
2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. 27
2.2 Cơ cấu lao động tại công ty . 32
3. Các lĩnh vực kinh doanh . 35
4. Thị trường khách . 36
5. Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty và nhà hàng Hoa Sen số 1 trong thời gian gần đây. 37
II. Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 38
1. Số lượng, cơ cấu lao động trong nhà hàng số 1. 38
2. Chất lượng lao động của đội ngũ bộ phận bàn tại nhà hàng số 1. 39
2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. 39
2.2 Ý thức thái độ đối với công việc 40
3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận bàn. 42
3.1 Chỉ tiêu về năng suất lao động. 42
3.2 Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân trên 1 lao động. 42
3.3 Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn. 42
3.4 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động. 42
III. Nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của chất lượng đội ngũ lao động ở bộ phận bàn tại Nhà Hàng Hoa Sen số 1. 43
1. Trong việc tuyển dụng : 43
2. Trong việc đào tạo huấn luyện: 43
3. Trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. 44
4. Ý thức thái độ của nhân viên. 44
Phần 3 : Một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 45
1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty và bộ phận kinh doanh nhà hàng. 45
1.1 Phương hướng chiến lược chung. 45
1.2 Chiến lược riêng cho bộ phận bàn: 46
2. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn. 47
2.1- Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động: 47
2.2- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động: 50
2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động. 52
2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. 53
2.5- Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: 53
2.6 – Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật: 55
3. Kiến nghị . 57
3.1 Kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 57
3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. 58
KẾT LUẬN 60
Trên đây là 1 số kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch trên cơ sở những giải pháp, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Đó là những điều kiện cần để cho công ty nói chung và các bộ phận đơn vị của công ty nói riêng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có được những sự hỗ trợ cần thiết trong hoạt động nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, nâng cao đời sống CBCNV, đóng góp vào sự phát triển của công ty và của hệ thống khách sạn du lịch nước ta.
KẾT LUẬN
Nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nơi mà sản phẩm của nó chủ yếu là dịch vụ, nơi mà sự tiếp xúc giũa người lao động với khách hàng quyết định chất lượng sản phảm. Do đó vấn đề về tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu và có lẽ chưa có khách sạn nào có một giải pháp hoàn thiện tuyệt đối đối với công tác này.
Công ty KSDL Kim Liên có bề dày lịch sử trên 40 năm tồn tại và phát triển, các kết quả sản xuất và kinh doanh trong các năm vừa qua đều đạt mức tăng trưởng cao, song vấn đề về quản trị nhân lực vẫn còn những hạn chế nhất định. Em hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả SXKD của mình.
Trong thời gian thực tập em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên trong nhà hàng khách sạn và cô giáo hướng dẫn, nhờ vậy em có thể hoàn thành được chuyên đề. Em xin gửi lời Thank chân thành đến các thành viên của khách sạn Kim Liên đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp và cung cấp thông tin để em hoàn thành chuyên đề này. Em hy vọng những kết quả này sẽ có ích phần nào cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng khách sạn. Em cũng xin gửi lời Thank sâu sắc tới thạc sĩ Trần thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và viết chuyên đề.
Vì thời gian và kiến thức có hạn , chuyên đề chắc chắn còn nhiều thiếu sot, em hy vọng thầy cô và các bạn thông cảm và đóng góp ý kiến để bài chuyên đề có thể hoàn thiện hơn.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo cho sản phẩm của mình được khách hàng chấp nhận thì bên cạnh yêu cầu về vốn để đầu tư thích hợp cho cơ sở vật chất, yếu tố con người là vấn đề cốt lõi. Bởi trong kinh doanh khách sạn, đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao, nó là yếu tố vô cùng quan trọng và không thể thay thế được trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý và sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực của mình. Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam. Từ sau khi chuyển đổi sang cơ chế hạch toán kinh doanh độc lập, Công ty đã có những cải tiến mạnh mẽ đối với công tác tổ chức quản lý và sử dụng đội ngũ lao động. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty nhiều năm qua. Tuy nhiên để có thể duy trì được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thế giới và trong nước nói chung, ngành du lịch nói riêng có nhiều biến động cũng như khắc phục những tồn tại khách quan và chủ quan, đòi hỏi Công ty phải tiếp tục nghiên cứu đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực của mình.
Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu điều kiện làm việc của các nhân viên của khách sạn Kim Liên, vì vậy em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên : “Các biện pháp nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên.”
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn nhà hàng.
I. Nhân lực trong khách sạn nhà hàng.
1. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng.
Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người - tức người lao động – luôn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động chính là yếu tố cấu thành tổ chức , người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách sạn thì vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn.
Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng. Những dịch vụ này thường gồm : cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh hoạt , phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giãn... cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Một khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào cơ sở vật chất , tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh thần , thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên. Một khách sạn hiện đại , tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có , gắt gỏng cũng không thể làm hài lòng khách hàng bằng 1 khách sạn tuy không được sang trọng bằng nhưng lại có một đội ngũ nhân viên niềm nở , tận tình, chu đáo.
2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Lao động trong kinh doanh khách sạn là 1 bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên có các đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngoài ra bộ phận lao động này còn có những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn:
2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp.
Công việc trong khách sạn đa phần không thể tự động hoá được như dọn phòng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và hiểu tâm trạng của khách hàng...mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động. Do đó quản lý lao động trong lĩnh vực này có 1 số điểm khó khăn hơn các ngành sản xuất vật chất thông thường khác như rất khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần giảm chi phí trong quá trình kinh doanh.
2.2 Độ tuổi trung bình thấp.
Độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên kinh doanh khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ. Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không nhiều nên đây cỹng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và người quản lý trong ngành. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng , đoà tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động mang tính kế tiếp , đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp , ngoại ngữ...
2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu .
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao động tăng lên. Do chuyên môn hoá sâu như vậy nên trình độ của các nhân viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày càng giảm đến độ tinh xáo , sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp phần tăng năng suất lao động. Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng..
Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.
2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ từng trường hợp và thời gian tiêu dùng của khách.
Lao động của nhân viên trong khách sạn chính là sự phục vụ , đáp ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/ 365 ngày. Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp.
Đặc điểm này cũng gây không ít klhó khăn cho các nhà quản lý trong vấn đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo thời gian làm việc. Ngoài ra do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động của khách sạn.
2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao.
Con người rất nhạy cảm, mà yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của khách sạn luôn phải hoàn hảo mọi lúc, mọi nơi nên người nhân viên phải quên đi chính mình để có 1 tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tuỵ , hết mình trong suốt quá trình phục vụ. Do đó 1 nhà quản lý tốt và đẻ quản lý có hiệu quả cần quan tâm , thông cảm và luôn biết động viên khích lệ nhân viên của mình. Khi tuyển dụng nhà quản lý cần chú ý đến khí chất của người lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà công việc đặt ra.
Xã hội Việt nam và 1 số nước trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao động . Lao động dịch vụ không được đề cao do trình độ thấp , phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác nhau nên khó tạo sự bình thường trong cuộc sống cá nhân.
Khách hàng luôn có khả năng chi trả cao cho tất cả những cái họ cần nên lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất. Họ có thể vì cací lợi trước mắt của mình mà làm những điều không đúng với khách nên nhân viên luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó , bỏ qua đi sự cám dỗ, cần tự giác làm chủ, làm đúng bổn phận của mình. Sự cám dỗ này cũng là 1 trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc.
Trong khách sạn, lao động chủ yếu là nữa nên tình trạng nói xấu nhau, gây chia rẽ mất đoàn kết và mâu thuẫn mang tính bè phái...khiến môi trường làm việc trở nên nghẹt thở hơn và ảnh hưởng đến công việc. Để tránh tình trạng này nhà quản lý cần dung hoà các dữ kiện đầu vào, chuyên sâu về nghiệp vụ, hình thức cần thiết cho mỗi bộ phận.. và trong phân công lao động cần có sự linh hoạt tránh sự phân ca cố định trong 1 thời gian dài.
2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao.
Sự thay đổi số lượng lao động trong khách sạn trong 1 thời gian ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1 tỷ lệ lớn nên dến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề khác. Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn.
Ngoài ra do kinh doanh sản phẩm du lịch mang tính thời vụ cao nên lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ. Đó là lượng khách trong khách sạn thay đổi cũng dẫn đến sự luân chuyển lao động trong và ngoài khách sạn hay giữa các bộ phận trong khách sạn trong những thời điểm nhất định.
3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn .
Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách sạn , các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn nhân lực cho mỗi khách sạn để tránh những sai sót do 1 nhân viên không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra.
3.1 Yêu cầu về ngoại hình.
Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục vụ bàn, bar. từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã bỏ ra. Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ tận tình niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn cũng không kém phần quan trọng. Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được tiêu chuẩn hoá như sau : Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn
Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng.
Dáng người cân đối , chiều cao vừa phải , phải có tác phong nhanh nhen, linh hoạt.
Khoẻ manh, không có khuyết tật và những đặc điểm bất lợi cho công việc... Do công việc đòi hỏi sức lực dẻo dai và bền bỉ nên không thể tuyển những người có bệnh về tim mạch, huyết áp và đặc biệt là bệnh truyền nhiễm.
Ngoài hình thức của mình, nhân viên cũng cần có phong cách lịch sự và có khiếu thẩm mỹ cao để có thể tự làm đẹp cho mình cũng như làm đẹp cho khách sạn.
3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết.
Do công việc của các nhân viên tương đối độc lập nên mỗi nhân viên phải đảm bảo có đầy đủ các tố chất tích cực như :
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn nhà hàng. 2
I. Nhân lực trong khách sạn nhà hàng. 2
1. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng. 2
2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn. 2
2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp. 3
2.2 Độ tuổi trung bình thấp. 3
2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu . 3
2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ từng trường hợp và thời gian tiêu dùng của khách. 4
2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao. 4
2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao. 5
3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn . 5
3.1 Yêu cầu về ngoại hình. 6
3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết. 6
3.3 Yêu cầu về trang phục làm việc. 7
4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng khách sạn. 8
II. Giới thiệu về bộ phận bàn trong nhà hàng khách sạn. 9
1. Vị trí , chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. 9
1.1 Vị trí, chức năng của bộ phận bàn. 9
1.2. Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. 9
2. Tổ chức lao động trong nhà hàng. 10
III. Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động. 12
1. Lập kế hoạch tuyển chọn. 12
2. Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên. 14
2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng 14
2.2. Thông báo tuyển dụng 15
2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: 15
2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên 16
2.5. Kiểm tra sức khoẻ 17
2.6. Quyết định tuyển dụng: 17
3. Đào tạo huấn luyện nhân viên. 18
4. Phân công bố trí công việc. 18
5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. 19
6. Phân phối thu nhập cho người lao động. 20
7. Công tác khen thưởng và kỷ luật: 24
Phần 2 : Thực trạng chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 26
I. Giới thiệu tổng quan về công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 26
1. Quá trình hình thành và phát triển. 26
2. Cơ cấu tổ chức lao động. 27
2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. 27
2.2 Cơ cấu lao động tại công ty . 32
3. Các lĩnh vực kinh doanh . 35
4. Thị trường khách . 36
5. Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty và nhà hàng Hoa Sen số 1 trong thời gian gần đây. 37
II. Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 38
1. Số lượng, cơ cấu lao động trong nhà hàng số 1. 38
2. Chất lượng lao động của đội ngũ bộ phận bàn tại nhà hàng số 1. 39
2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. 39
2.2 Ý thức thái độ đối với công việc 40
3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận bàn. 42
3.1 Chỉ tiêu về năng suất lao động. 42
3.2 Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân trên 1 lao động. 42
3.3 Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn. 42
3.4 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động. 42
III. Nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của chất lượng đội ngũ lao động ở bộ phận bàn tại Nhà Hàng Hoa Sen số 1. 43
1. Trong việc tuyển dụng : 43
2. Trong việc đào tạo huấn luyện: 43
3. Trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. 44
4. Ý thức thái độ của nhân viên. 44
Phần 3 : Một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 45
1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty và bộ phận kinh doanh nhà hàng. 45
1.1 Phương hướng chiến lược chung. 45
1.2 Chiến lược riêng cho bộ phận bàn: 46
2. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn. 47
2.1- Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động: 47
2.2- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động: 50
2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động. 52
2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. 53
2.5- Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: 53
2.6 – Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật: 55
3. Kiến nghị . 57
3.1 Kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 57
3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. 58
KẾT LUẬN 60
Trên đây là 1 số kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch trên cơ sở những giải pháp, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Đó là những điều kiện cần để cho công ty nói chung và các bộ phận đơn vị của công ty nói riêng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có được những sự hỗ trợ cần thiết trong hoạt động nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, nâng cao đời sống CBCNV, đóng góp vào sự phát triển của công ty và của hệ thống khách sạn du lịch nước ta.
KẾT LUẬN
Nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nơi mà sản phẩm của nó chủ yếu là dịch vụ, nơi mà sự tiếp xúc giũa người lao động với khách hàng quyết định chất lượng sản phảm. Do đó vấn đề về tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu và có lẽ chưa có khách sạn nào có một giải pháp hoàn thiện tuyệt đối đối với công tác này.
Công ty KSDL Kim Liên có bề dày lịch sử trên 40 năm tồn tại và phát triển, các kết quả sản xuất và kinh doanh trong các năm vừa qua đều đạt mức tăng trưởng cao, song vấn đề về quản trị nhân lực vẫn còn những hạn chế nhất định. Em hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả SXKD của mình.
Trong thời gian thực tập em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên trong nhà hàng khách sạn và cô giáo hướng dẫn, nhờ vậy em có thể hoàn thành được chuyên đề. Em xin gửi lời Thank chân thành đến các thành viên của khách sạn Kim Liên đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp và cung cấp thông tin để em hoàn thành chuyên đề này. Em hy vọng những kết quả này sẽ có ích phần nào cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng khách sạn. Em cũng xin gửi lời Thank sâu sắc tới thạc sĩ Trần thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và viết chuyên đề.
Vì thời gian và kiến thức có hạn , chuyên đề chắc chắn còn nhiều thiếu sot, em hy vọng thầy cô và các bạn thông cảm và đóng góp ý kiến để bài chuyên đề có thể hoàn thiện hơn.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Tags: biện pháp nâng cao chất lượng môi trường làm việc trong ngành du lịch, giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên nhà hàng, làm sao để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động du lịch, giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động du lịch, giải pháp để nâng cao chất lượng lao động của doanh nghiệp, giải pháp nâng cao năng lực quản lý bộ phận nhà hàng trong khách sạn, chất lượng nhân viên trong ngành du lịch, đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn, Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp., đặc điểm của nhóm lao động theo độ tuổi từ 26 đến 35, các biện pháp nâng cao năng lực cho nhân viên nhà hàng khách sạn, . Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên, đóng góp của nhân viên trong nhà hàng khách sạn, các yếu tố quyết định chất lượng của 1 nhân viên, Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên nhà hàng, Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân viên, các yếu tố tác động tới chất lượng đội ngũ lao động của nhà hàng, khách sạn, mức độ vi phạm của nhân viên trong khách sạn, các giải pháp nâng cao chất lượng lao động công ty du lịch luận văn, Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng
Last edited by a moderator: