ruacon_ngocnghech169
New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
PHẦN MỞ ĐẦU . . 3
CHưƠNG 1 . 4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ KÊNH PHÂN PHỐI. 4
1.2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. 5
1.2.1. Vai trò của kênh phân phối. . 5
1.2.2. Chức năng của kênh phân phối. . 6
1.3. SƠ LưỢC VỀ CẤU TRÚC KÊNH. . 8
1.3.1. Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối 8
1.3.2. Vai trò của cấu trúc kênh phân phối. . 8
1.4. CÁC LOẠI CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI. 8
1.4.1. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc. . 8
1.4.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang. 9
1.4.3. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh. . 9
1.5. SƠ ĐỒ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI. 10
1.5.1. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng. 10
1.5.2. Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp. 11
1.6. CƠ CẤU VÀ CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA KÊNH. . 12
1.6.1. Những người tham gia kênh. 12
1.6.2. Sơ lược về các thành viên của kênh 13
1.7. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH. . 14
1.7.1. Dòng sản phẩm. 15
1.7.2. Dòng đàm phán. . 15
1.7.3. Dòng sở hữu. 16
1.7.4. Dòng thanh toán. 16
1.7.5. Dòng thông tin. . 16
1.7.6. Dòng xúc tiến. . 16
1.7.7. Dòng đặt hàng. 16
1.7.8. Dòng chia sẻ rủi ro. 16
1.7.9. Dòng tài chính. . 16
1.7.10. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. 16
1.8. CÁC XUNG ĐỘT TRONG KÊNH. 17
1.8.1. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh. . 17
1.8.2. Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh. . 18
1.8.3. Quản lý xung đột trong kênh. . 18
1.9. QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 19
CHưƠNG 2 . 21
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL – CHI NHÁNH HÀ NỘI 21
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA VIETTEL. 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel. 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy củaViettel- Chi nhánh Hà Nội. 23
2.1.3. Môi trường kinh doanh. 26
2.1.4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Viettel-Chi nhánh Hà Nội (năm 2007-2008) . 30
2.1.5. Các đối thủ cạnh tranh. 31
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH HÀ NỘI. . 35
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Viettel-Chi nhánh Hà Nội. 36
2.2.2. Sơ đồ kênh phân phối của một số Công ty viễn thông của Việt Nam. 38
2.2.3. Những qui chế về kênh phân phối. . 40
2.2.4. Khả năng hoạt động của các loại kênh hiện tại. . 43
2.2.5. Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh. . 52
2.3. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI. 52
2.3.1. Tổ chức quản trị hoạt động của các thành viên. 52
2.3.2. Phụ trách kênh bán hàng. 53
2.4. NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐưỢC VÀ TỒN TẠI CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. . 53
2.4.1. Kết quả đạt được của kênh phân phối. 53
2.4.2. Những tồn tại của kênh phân phối. . 54
2.5. KẾT LUẬN CHưƠNG HAI. . 56
CHưƠNG 3 . 57
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL- CHI NHÁNH HÀ NỘI . 57
3.1.PHưƠNG HưỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL . 57
3.1.1. Phương hướng. . 57
3.1.2. Mục tiêu. . 57
3.2. ĐỊNH HưỚNG HOÀN THIỆN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI. 58
3.3. BIỆN PHÁP THỨ NHẤT. “THIẾT LẬP MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC TIẾP Ở
NHỮNG VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN TIỀM NĂNG” 59
3.3.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 59
3.3.2. Triển khai biện pháp. 59
3.3.3. Phụ trách thực hiện . 62
3.3.4. Hiệu quả của biện pháp thứ nhất. 62
3.4. BIỆN PHÁP THỨ HAI. “THIẾT LẬP MẠNG LưỚI CỘNG TÁC VIÊN BÁN HÀNG TRỰC TIẾP Ở CÁC VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN 63
3.4.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 63
3.4.2. Cách thức thực hiện biện pháp. 64
3.4.3. Thù lao của Cộng tác viên. . 65
3.4.4. Quyền và nghĩa vụ của cộng tác viên. 67
3.4.5. Quy trình quản lý các Cộng tác viên( Cộng tác viên bán hàng và điểm bán). . 67
3.4.6. Hiệu quả của biện pháp xây dựng mạng lưới Cộng tác viên. 71
3.4.7. Kiến nghị để thực hiện các biện pháp. . 71
3.5. BIỆN PHÁP THỨ BA. “CẢI TẠO MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL - CHI NHÁNH HÀ NỘI.” . 72
3.5.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 72
3.5.2. Triển khai biện pháp. 72
3.5.3. Thực hiện biện pháp. 72
3.5.4. Hiệu quả của biện pháp thứ ba. . 77
3.5.5. Kiến nghị để thực hiện biện pháp. 78
PHẦN KẾT LUẬN. . 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . 80
Cuối cùng “các mục tiêu phân phối.” yếu tố chính thứ tƣ của định nghĩa thể hiện là
hoạt động quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định cụ thể trên thị
trƣờng. Kênh phân phối đƣợc tổ chức ra và quản lý nhằm đạt các mục tiêu đó. Tổ
chức và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể
của công ty.
1.2. VAI TRÕ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.
1.2.1. Vai trò của kênh phân phối.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố khác,
vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng bỏng, gay cấn” của
mọi công ty. Nếu nhƣ họ giảm đƣợc chi phí tức là họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót
và phát triển trên thị trƣờng. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có
thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những cách để giảm thiểu chi phí và có
nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân
phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Nhà sản xuất
muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất
của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ đƣợc. Còn ngƣời tiêu dùng thì họ lại
sống ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhƣng tổng nhu cầu
chƣa chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới
trực thuộc công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn
đề nhƣ cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lƣợng sản phẩm, của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn, chuyên
môn hóa lại mâu thuẫn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng nhỏ và đa dạng.
Ngoài ra, do sự phân bố dân cƣ không đồng đều, có nơi rất đông nhƣng có nới
dân cƣ tập trung thƣa thớt, trong khi đó nhà sản xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở
một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm
thiểu chi phí sản xuất của mình.
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời vụ, tức
liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng. Nó có
thể do tính chất thời vụ của sản xuất, hay tính chất thời vụ của tiêu dùng. Do đó
có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập trung ở một thời gian nhất định
chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên tục đƣợc. Xong tiêu dùng của con
ngƣời thì liên tục, điều này đã làm cho các công ty rất khó hay tốn rất nhiều chi
phí nếu nhƣ họ lƣu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho
Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công ty phải sản
xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của ngƣời tiêu dùng, vậy các
sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà máy thì không thể đƣợc,
vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng nhƣ vốn là rất khó. Do đó các công ty đã
tận dụng kho tàng của các trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ
đảm bảo đƣợc nguồn vốn sản xuất cũng nhƣ có thể cung cấp sản phẩm một cách
kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo.
Nếu nhƣ chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh đƣợc xem nhƣ là một
bộ phận của chiến lƣợc phân phối, một phần của chiến lƣợc marketing- mix của
doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P ( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập đƣợc một hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh
của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình, vì thế đây cũng
là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lƣợc cạnh tranh của mình. Nếu nhƣ mọi
thứ giữa hai công ty là nhƣ nhau, khi ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả
hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ
cạnh tranh muốn thiết lập một hệ thống kênh nhƣ vậy cũng phải mất nhiều thời
gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ
thu hút các khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đƣa
công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ
cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trƣờng.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh công ty,
làm cho khả năng lƣu thông hay quản lý đƣợc dễ dàng hơn, làm giảm thời gian
hoàn thành chiến lƣợc phân phối, trên hết là chiến lƣợc marketing - mix của
doanh nghiệp.
1.2.2. Chức năng của kênh phân phối.
Nhƣ trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công ty, nhƣ là
“con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị
trƣờng, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trƣờng tự do hóa mậu dịch trong
khu vực Đông Nam Á (ASEAN). Vì vậy vị trí của kênh phân phối hết sức quan
trọng và nó thể hiện ở các chức năng của kênh phân phối, trong đó các thành
viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng này cụ thể là:
- Thông tin: Với xã hội nhƣ hiện nay, thời đại của thông tin có vai trò hết
sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt đƣợc thông tin trƣớc sẽ là ngƣời
chiến thắng vì họ chớp đƣợc cơ hội trƣớc đối thủ cạnh tranh, giúp ích cho việc
các công ty có thể nắm bắt đƣợc các đối thủ cạnh tranh, thấy đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có chiến lƣợc riêng. Bên cạnh
đó công ty cũng có thể thu thập đƣợc thông tin về những khách hàng tiềm ẩn,
hiện có, các thành viên của kênh cũng nhƣ các lực lƣợng khác trong môi trƣờng
marketing.
-Khuyễn mãi: Soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản phẩm, nhằm
kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp, nói cách khác là
nhằm thu hút khách hàng.
- Trọng tâm vào triển khai sâu rộng kênh bán hàng xuống chi tiết thôm, xóm…qua
kênh cộng tác viên.
- Chủ động phát hiện và đề xuất và phát triển các sản phẩm, dịch vụ đặc thù phù hợp
với các phân khúc thị trƣờng nhánh. Hà Nội là nơi tập đa dạng về dân cƣ sinh sống
với mức tiêu dùng và hành vi tiêu dùng khá khác nhau phát triển các gói dịch vụ
mới sẽ tạo ra “thị trƣờng xanh” cho Viettel không bị hạn chế về mở rộng thị phần.
- Triệt để khai thác lợi thế bán hàng của sim đa năng qua kênh điểm bán, cộng tác
viên nhằm:
+ Tăng lƣợng thuê bao kích hoạt theo cell trên địa bàn
+ Kích thích tăng lƣu lƣợng gọi trên địa bàn nhằm tăng doanh thu theo lƣu lƣợng.
- Xây dựng chặt chẽ mối quan hệ với điểm bán: trang bị biển hiệu, tƣ vấn bán hàng
tại điểm bán về các dịch vụ A, P, Home Phone của Viettel; hỗ trợ bán hàng qua
việc đề xuất cơ chế thƣởng tích điểm...
- Xây dựng 30% các điểm bán ruột (có doanh thu bán hàng cao, kết quả phát triển
dịch vụ tốt) để trực tiếp cấp hàng và có chế độ ƣu tiên mua hàng, đồng thời tại đó
phát triển tất cả các dịch vụ A, P, Home Phone.
- Đẩy mạnh việc tìm kiếm phủ đều điểm bán, cộng tác viên tại các xã, huyện vùng
xâu, vùng xa (nhằm vào các điểm văn hoá xã, các cửa hàng tạp hoá nhỏ đảm bảo
tối thiểu 5 điểm bán, cộng tác viên / xã (vùng sâu, dân cƣ thƣa...)
- Phát triển Sim đa năng cho các điểm bán (ĐB) có bán hàng cho Viettel, đảm bảo
hết năm 2009 sẽ cung cấp công cụ bán hàng cho 100% Điểm bán tại địa bàn,
hƣớng dẫn cách sử dụng và phát huy tối đa tiện ích của Sim Đa Năng nhằm cung
cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và thuận tiện nhất.
- Tăng cƣờng công tác bán hàng trực tiếp xuống từng Điểm Bán/ cộng tác viên tại
địa bàn, đảm bảo 100% điểm bán/ cộng tác viên có hàng của Viettel nhƣng vẫn áp
dụng cơ chế và chính sách chăm sóc ƣu đãi đối với đại lý để tránh gây xung đột
kênh với đại lý (không thuyết phục bán hàng cho những điểm bán ruột, điểm bán
đang lấy hàng của đại lý).
- Chia nhỏ địa bàn, áp dụng mô hình quản lý điểm bán/cộng tác viên tại cửa hàng
tuyến Quận và cửa hàng tuyến Huyện tƣơng ứng với đặc thù của từng địa bàn
(100% Nhân viên giao dịch tại Cửa hàng tuyến huyện sẽ tham gia bán hàng). Tuy
nhiên sẽ điều chỉnh để phù hợp với thực tế.
- Phấn đấu phát triển Sim đa năng hết năm 2009 là 10.000 (bao gồm cả Điểm bán và
cộng tác viên)
- Kết hợp linh hoạt các hình thức bán hàng (ký gửi, lƣu động, PR,...) nhằm tận dụng
khả năng bán hàng của tất cả các đối tƣợng và nâng cao hiệu quả bán hàng. Đặc
biệt, trọng tâm vào các cửa hàng kinh doanh Internet để tƣ vấn chuyển sang sử
dụng dịch vụ của Viettel.
2.2.5. Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh.
Những xung đột xẩy ra khi các thành viên trong kênh, không tìm đƣợc tiếng nói
chung, khi mà hành vi của các đại lý khác ảnh hƣởng đến lợi ích của họ, họ cũng cạnh
tranh nhau để phát triển. Sau đây là những nguyên nhân gây ra các xung đột trong
kênh.
- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên trong kênh đều có những vai trò
nhất định. Xung đột xẩy ra giữa các kênh trực tiếp và gián tiếp, khi mà các cửa
hàng do chính Viettel - Chi nhánh Hà Nội tạo lập và điều hành lại ở sát các đại lý
của Chi nhánh, nên khách hàng lại dồn sang cửa hàng của Chi nhánh nhiều hơn,
làm ảnh hƣởng đến thu nhập của các đại lý.
- Sự khan hiếm về nguồn lực: Sự khác nhau về nguồn lực cũng làm ảnh hƣởng đến
các kênh phân phối. Về nguồn lực con ngƣời thì nhân viên của Viettel thì đƣợc đào
tạo bài bản về chất lƣợng phục vụ khách hàng còn nhân viên của các đại lý có sự
hạn chế về đào tạo các kỹ năng phục vụ khách hàng. Về trang thiết bị máy móc,
nhà cửa cũng có sự khác biệt.
- Sự khác nhau về nhận thức: Các cửa hàng của Viettel – Chi nhánh Hà Nội đều
đƣợc sử dụng những kênh quảng cáo, quảng bá nhiều hơn so với các kênh của đại
lý.
- Sự không đồng ý về phạm vi ra các quyết định: Các quyết định của các đại lý đều
phải xin phép Viettel – Chi nhánh Hà Nội trƣớc khi làm, kể cả về mặt trang trí cửa
hàng, lẫn đến hình thức phục vụ. Nếu vi phạm lại bị phạt theo đúng hợp đồng đã ký
với Viettel – Chi nhánh Hà Nội.
Những xung đột xẩy ra trong kênh phân phối, đã phần nào ảnh hƣởng đến mục tiêu
chung của cả Chi nhánh Hà Nội, nhƣng đó có thể tạo ra những kích thích khác trong
kênh, lại là mặt có lợi để bản thân các đại lý, các điểm bán phải có gắng nhiều hơn nữa
để bán đƣợc nhiều hàng, và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất để có
đƣợc lòng tin của khách hàng.
2.3. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI.
2.3.1. Tổ chức hoạt động của các thành viên.
- Đến cuối năm 2008 Chi nhánh đã thiết lập đƣợc mạng lƣớt kênh phân phối khá
rộng với 41 Cửa hàng, phát triển thêm 2 siêu thị và 139 đại lý và 3.051 điểm bán.
Sẵn sàng cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng đảm bảo bán kính phục vụ 3-
5 km/1 điểm giao dịch. Khách hàng có thể ở bất kỳ nơi nào trên toàn địa bàn Hà
Nội.
- Phƣơng pháp bám sát khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm để phục vụ là
phƣơng châm của Tổng công ty viễn thông Quân Đội. Do đó để phục vụ khách
hàng một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp Viettel đã tạo dựng và đào tạo đƣợc
5162 Cộng Tác Viên sử dụng Sim đa năng đang hoạt động.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
PHẦN MỞ ĐẦU . . 3
CHưƠNG 1 . 4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ KÊNH PHÂN PHỐI. 4
1.2. VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. 5
1.2.1. Vai trò của kênh phân phối. . 5
1.2.2. Chức năng của kênh phân phối. . 6
1.3. SƠ LưỢC VỀ CẤU TRÚC KÊNH. . 8
1.3.1. Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối 8
1.3.2. Vai trò của cấu trúc kênh phân phối. . 8
1.4. CÁC LOẠI CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI. 8
1.4.1. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc. . 8
1.4.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang. 9
1.4.3. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh. . 9
1.5. SƠ ĐỒ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI. 10
1.5.1. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng. 10
1.5.2. Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp. 11
1.6. CƠ CẤU VÀ CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA KÊNH. . 12
1.6.1. Những người tham gia kênh. 12
1.6.2. Sơ lược về các thành viên của kênh 13
1.7. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH. . 14
1.7.1. Dòng sản phẩm. 15
1.7.2. Dòng đàm phán. . 15
1.7.3. Dòng sở hữu. 16
1.7.4. Dòng thanh toán. 16
1.7.5. Dòng thông tin. . 16
1.7.6. Dòng xúc tiến. . 16
1.7.7. Dòng đặt hàng. 16
1.7.8. Dòng chia sẻ rủi ro. 16
1.7.9. Dòng tài chính. . 16
1.7.10. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. 16
1.8. CÁC XUNG ĐỘT TRONG KÊNH. 17
1.8.1. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh. . 17
1.8.2. Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh. . 18
1.8.3. Quản lý xung đột trong kênh. . 18
1.9. QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 19
CHưƠNG 2 . 21
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL – CHI NHÁNH HÀ NỘI 21
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA VIETTEL. 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel. 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy củaViettel- Chi nhánh Hà Nội. 23
2.1.3. Môi trường kinh doanh. 26
2.1.4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Viettel-Chi nhánh Hà Nội (năm 2007-2008) . 30
2.1.5. Các đối thủ cạnh tranh. 31
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH HÀ NỘI. . 35
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Viettel-Chi nhánh Hà Nội. 36
2.2.2. Sơ đồ kênh phân phối của một số Công ty viễn thông của Việt Nam. 38
2.2.3. Những qui chế về kênh phân phối. . 40
2.2.4. Khả năng hoạt động của các loại kênh hiện tại. . 43
2.2.5. Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh. . 52
2.3. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI. 52
2.3.1. Tổ chức quản trị hoạt động của các thành viên. 52
2.3.2. Phụ trách kênh bán hàng. 53
2.4. NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐưỢC VÀ TỒN TẠI CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. . 53
2.4.1. Kết quả đạt được của kênh phân phối. 53
2.4.2. Những tồn tại của kênh phân phối. . 54
2.5. KẾT LUẬN CHưƠNG HAI. . 56
CHưƠNG 3 . 57
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL- CHI NHÁNH HÀ NỘI . 57
3.1.PHưƠNG HưỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL . 57
3.1.1. Phương hướng. . 57
3.1.2. Mục tiêu. . 57
3.2. ĐỊNH HưỚNG HOÀN THIỆN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI. 58
3.3. BIỆN PHÁP THỨ NHẤT. “THIẾT LẬP MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC TIẾP Ở
NHỮNG VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN TIỀM NĂNG” 59
3.3.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 59
3.3.2. Triển khai biện pháp. 59
3.3.3. Phụ trách thực hiện . 62
3.3.4. Hiệu quả của biện pháp thứ nhất. 62
3.4. BIỆN PHÁP THỨ HAI. “THIẾT LẬP MẠNG LưỚI CỘNG TÁC VIÊN BÁN HÀNG TRỰC TIẾP Ở CÁC VÙNG NGOẠI THÀNH VÀ NÔNG THÔN 63
3.4.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 63
3.4.2. Cách thức thực hiện biện pháp. 64
3.4.3. Thù lao của Cộng tác viên. . 65
3.4.4. Quyền và nghĩa vụ của cộng tác viên. 67
3.4.5. Quy trình quản lý các Cộng tác viên( Cộng tác viên bán hàng và điểm bán). . 67
3.4.6. Hiệu quả của biện pháp xây dựng mạng lưới Cộng tác viên. 71
3.4.7. Kiến nghị để thực hiện các biện pháp. . 71
3.5. BIỆN PHÁP THỨ BA. “CẢI TẠO MỘT SỐ CỬA HÀNG TRỰC TIẾP CỦA VIETTEL - CHI NHÁNH HÀ NỘI.” . 72
3.5.1. Lý do thực hiện biện pháp. . 72
3.5.2. Triển khai biện pháp. 72
3.5.3. Thực hiện biện pháp. 72
3.5.4. Hiệu quả của biện pháp thứ ba. . 77
3.5.5. Kiến nghị để thực hiện biện pháp. 78
PHẦN KẾT LUẬN. . 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . 80
Cuối cùng “các mục tiêu phân phối.” yếu tố chính thứ tƣ của định nghĩa thể hiện là
hoạt động quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định cụ thể trên thị
trƣờng. Kênh phân phối đƣợc tổ chức ra và quản lý nhằm đạt các mục tiêu đó. Tổ
chức và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể
của công ty.
1.2. VAI TRÕ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.
1.2.1. Vai trò của kênh phân phối.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố khác,
vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng bỏng, gay cấn” của
mọi công ty. Nếu nhƣ họ giảm đƣợc chi phí tức là họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót
và phát triển trên thị trƣờng. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có
thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những cách để giảm thiểu chi phí và có
nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân
phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Nhà sản xuất
muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất
của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ đƣợc. Còn ngƣời tiêu dùng thì họ lại
sống ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhƣng tổng nhu cầu
chƣa chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới
trực thuộc công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn
đề nhƣ cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lƣợng sản phẩm, của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn, chuyên
môn hóa lại mâu thuẫn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng nhỏ và đa dạng.
Ngoài ra, do sự phân bố dân cƣ không đồng đều, có nơi rất đông nhƣng có nới
dân cƣ tập trung thƣa thớt, trong khi đó nhà sản xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở
một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm
thiểu chi phí sản xuất của mình.
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời vụ, tức
liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng. Nó có
thể do tính chất thời vụ của sản xuất, hay tính chất thời vụ của tiêu dùng. Do đó
có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập trung ở một thời gian nhất định
chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên tục đƣợc. Xong tiêu dùng của con
ngƣời thì liên tục, điều này đã làm cho các công ty rất khó hay tốn rất nhiều chi
phí nếu nhƣ họ lƣu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho
Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công ty phải sản
xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của ngƣời tiêu dùng, vậy các
sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà máy thì không thể đƣợc,
vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng nhƣ vốn là rất khó. Do đó các công ty đã
tận dụng kho tàng của các trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ
đảm bảo đƣợc nguồn vốn sản xuất cũng nhƣ có thể cung cấp sản phẩm một cách
kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo.
Nếu nhƣ chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh đƣợc xem nhƣ là một
bộ phận của chiến lƣợc phân phối, một phần của chiến lƣợc marketing- mix của
doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P ( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập đƣợc một hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh
của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình, vì thế đây cũng
là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lƣợc cạnh tranh của mình. Nếu nhƣ mọi
thứ giữa hai công ty là nhƣ nhau, khi ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả
hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ
cạnh tranh muốn thiết lập một hệ thống kênh nhƣ vậy cũng phải mất nhiều thời
gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ
thu hút các khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đƣa
công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ
cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trƣờng.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh công ty,
làm cho khả năng lƣu thông hay quản lý đƣợc dễ dàng hơn, làm giảm thời gian
hoàn thành chiến lƣợc phân phối, trên hết là chiến lƣợc marketing - mix của
doanh nghiệp.
1.2.2. Chức năng của kênh phân phối.
Nhƣ trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công ty, nhƣ là
“con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị
trƣờng, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trƣờng tự do hóa mậu dịch trong
khu vực Đông Nam Á (ASEAN). Vì vậy vị trí của kênh phân phối hết sức quan
trọng và nó thể hiện ở các chức năng của kênh phân phối, trong đó các thành
viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng này cụ thể là:
- Thông tin: Với xã hội nhƣ hiện nay, thời đại của thông tin có vai trò hết
sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt đƣợc thông tin trƣớc sẽ là ngƣời
chiến thắng vì họ chớp đƣợc cơ hội trƣớc đối thủ cạnh tranh, giúp ích cho việc
các công ty có thể nắm bắt đƣợc các đối thủ cạnh tranh, thấy đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có chiến lƣợc riêng. Bên cạnh
đó công ty cũng có thể thu thập đƣợc thông tin về những khách hàng tiềm ẩn,
hiện có, các thành viên của kênh cũng nhƣ các lực lƣợng khác trong môi trƣờng
marketing.
-Khuyễn mãi: Soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản phẩm, nhằm
kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp, nói cách khác là
nhằm thu hút khách hàng.
- Trọng tâm vào triển khai sâu rộng kênh bán hàng xuống chi tiết thôm, xóm…qua
kênh cộng tác viên.
- Chủ động phát hiện và đề xuất và phát triển các sản phẩm, dịch vụ đặc thù phù hợp
với các phân khúc thị trƣờng nhánh. Hà Nội là nơi tập đa dạng về dân cƣ sinh sống
với mức tiêu dùng và hành vi tiêu dùng khá khác nhau phát triển các gói dịch vụ
mới sẽ tạo ra “thị trƣờng xanh” cho Viettel không bị hạn chế về mở rộng thị phần.
- Triệt để khai thác lợi thế bán hàng của sim đa năng qua kênh điểm bán, cộng tác
viên nhằm:
+ Tăng lƣợng thuê bao kích hoạt theo cell trên địa bàn
+ Kích thích tăng lƣu lƣợng gọi trên địa bàn nhằm tăng doanh thu theo lƣu lƣợng.
- Xây dựng chặt chẽ mối quan hệ với điểm bán: trang bị biển hiệu, tƣ vấn bán hàng
tại điểm bán về các dịch vụ A, P, Home Phone của Viettel; hỗ trợ bán hàng qua
việc đề xuất cơ chế thƣởng tích điểm...
- Xây dựng 30% các điểm bán ruột (có doanh thu bán hàng cao, kết quả phát triển
dịch vụ tốt) để trực tiếp cấp hàng và có chế độ ƣu tiên mua hàng, đồng thời tại đó
phát triển tất cả các dịch vụ A, P, Home Phone.
- Đẩy mạnh việc tìm kiếm phủ đều điểm bán, cộng tác viên tại các xã, huyện vùng
xâu, vùng xa (nhằm vào các điểm văn hoá xã, các cửa hàng tạp hoá nhỏ đảm bảo
tối thiểu 5 điểm bán, cộng tác viên / xã (vùng sâu, dân cƣ thƣa...)
- Phát triển Sim đa năng cho các điểm bán (ĐB) có bán hàng cho Viettel, đảm bảo
hết năm 2009 sẽ cung cấp công cụ bán hàng cho 100% Điểm bán tại địa bàn,
hƣớng dẫn cách sử dụng và phát huy tối đa tiện ích của Sim Đa Năng nhằm cung
cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và thuận tiện nhất.
- Tăng cƣờng công tác bán hàng trực tiếp xuống từng Điểm Bán/ cộng tác viên tại
địa bàn, đảm bảo 100% điểm bán/ cộng tác viên có hàng của Viettel nhƣng vẫn áp
dụng cơ chế và chính sách chăm sóc ƣu đãi đối với đại lý để tránh gây xung đột
kênh với đại lý (không thuyết phục bán hàng cho những điểm bán ruột, điểm bán
đang lấy hàng của đại lý).
- Chia nhỏ địa bàn, áp dụng mô hình quản lý điểm bán/cộng tác viên tại cửa hàng
tuyến Quận và cửa hàng tuyến Huyện tƣơng ứng với đặc thù của từng địa bàn
(100% Nhân viên giao dịch tại Cửa hàng tuyến huyện sẽ tham gia bán hàng). Tuy
nhiên sẽ điều chỉnh để phù hợp với thực tế.
- Phấn đấu phát triển Sim đa năng hết năm 2009 là 10.000 (bao gồm cả Điểm bán và
cộng tác viên)
- Kết hợp linh hoạt các hình thức bán hàng (ký gửi, lƣu động, PR,...) nhằm tận dụng
khả năng bán hàng của tất cả các đối tƣợng và nâng cao hiệu quả bán hàng. Đặc
biệt, trọng tâm vào các cửa hàng kinh doanh Internet để tƣ vấn chuyển sang sử
dụng dịch vụ của Viettel.
2.2.5. Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh.
Những xung đột xẩy ra khi các thành viên trong kênh, không tìm đƣợc tiếng nói
chung, khi mà hành vi của các đại lý khác ảnh hƣởng đến lợi ích của họ, họ cũng cạnh
tranh nhau để phát triển. Sau đây là những nguyên nhân gây ra các xung đột trong
kênh.
- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên trong kênh đều có những vai trò
nhất định. Xung đột xẩy ra giữa các kênh trực tiếp và gián tiếp, khi mà các cửa
hàng do chính Viettel - Chi nhánh Hà Nội tạo lập và điều hành lại ở sát các đại lý
của Chi nhánh, nên khách hàng lại dồn sang cửa hàng của Chi nhánh nhiều hơn,
làm ảnh hƣởng đến thu nhập của các đại lý.
- Sự khan hiếm về nguồn lực: Sự khác nhau về nguồn lực cũng làm ảnh hƣởng đến
các kênh phân phối. Về nguồn lực con ngƣời thì nhân viên của Viettel thì đƣợc đào
tạo bài bản về chất lƣợng phục vụ khách hàng còn nhân viên của các đại lý có sự
hạn chế về đào tạo các kỹ năng phục vụ khách hàng. Về trang thiết bị máy móc,
nhà cửa cũng có sự khác biệt.
- Sự khác nhau về nhận thức: Các cửa hàng của Viettel – Chi nhánh Hà Nội đều
đƣợc sử dụng những kênh quảng cáo, quảng bá nhiều hơn so với các kênh của đại
lý.
- Sự không đồng ý về phạm vi ra các quyết định: Các quyết định của các đại lý đều
phải xin phép Viettel – Chi nhánh Hà Nội trƣớc khi làm, kể cả về mặt trang trí cửa
hàng, lẫn đến hình thức phục vụ. Nếu vi phạm lại bị phạt theo đúng hợp đồng đã ký
với Viettel – Chi nhánh Hà Nội.
Những xung đột xẩy ra trong kênh phân phối, đã phần nào ảnh hƣởng đến mục tiêu
chung của cả Chi nhánh Hà Nội, nhƣng đó có thể tạo ra những kích thích khác trong
kênh, lại là mặt có lợi để bản thân các đại lý, các điểm bán phải có gắng nhiều hơn nữa
để bán đƣợc nhiều hàng, và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất để có
đƣợc lòng tin của khách hàng.
2.3. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI.
2.3.1. Tổ chức hoạt động của các thành viên.
- Đến cuối năm 2008 Chi nhánh đã thiết lập đƣợc mạng lƣớt kênh phân phối khá
rộng với 41 Cửa hàng, phát triển thêm 2 siêu thị và 139 đại lý và 3.051 điểm bán.
Sẵn sàng cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng đảm bảo bán kính phục vụ 3-
5 km/1 điểm giao dịch. Khách hàng có thể ở bất kỳ nơi nào trên toàn địa bàn Hà
Nội.
- Phƣơng pháp bám sát khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm để phục vụ là
phƣơng châm của Tổng công ty viễn thông Quân Đội. Do đó để phục vụ khách
hàng một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp Viettel đã tạo dựng và đào tạo đƣợc
5162 Cộng Tác Viên sử dụng Sim đa năng đang hoạt động.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: